集团公司KPI考核管理实施办法

**公司K P I考核管理办法(修订版)

1 主题内容与适用范围

1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、

规范化、标准化的水平，特制定本办法。

1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。

1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。

2 **KPI考核的特点

2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。

2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。

2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；

2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。

2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。

2组织体系及其职责

3.1**KPI考核组织体系

**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。

2.2组织体系的构成及其职责

2.2.1公司绩效管理决策/评审委员会

主任：**总经理

副主任：管理副总经理

成员：**总经理办公会成员

秘书处：综合管理处

主要职责：

（1）制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。

（2）明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。

（3）确定KPI责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。

（4）建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。

（5）指导绩效管理推进小组开展工作等。

2.2.2公司绩效管理工作小组

组长：管理副总经理、财务副总经理

成员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门

主要职责：

（1）制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。

（2）绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。

（3）按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必要的数据反馈

至被考核单位。

（4） 通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。

（5） 确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。

3 KPI 考核业务流程及要求

4.1**KPI 考核的主流程

考核周期为一年。绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并辅以月度预结算

图4-1绩效管理体系框架 4.2**KPI 考核的子流程

4.2.1年初双定

每年年初，KPI 考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。指标、标的及其权重确定后，由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合管理处各一份。“双定”的流程如图4-2。 图4-2“双定”流程

4.2.2中期述职

考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期述职的核心是年初双定KPI 指标和重点工作完成情况。述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等情况，明确公司发展战略、理顺经营思路，从而制定出增长收入和提高核心竞争力的策略与措施。中期述职时，述职者与主管领导根据本公司经营现状，可以对当年的KPI 指标及目标进行微调。

中期述职的过程大致分为述职准备、述职评价、述职反馈等三个阶段。“中期述职”的流程如图4-3。

图4-3中期述职流程

4.2.3年终总结算与评价

每年年底（核算截止日期为次年1月31日），KPI 考核工作小组对各单位考核指标进行核实，依据当年签订的KPI 考核目标责任书进行年度工作总评价，并根据考核结果进行总结算，于下年初兑现完毕。

具体地，每年12月份，综合管理处组织各执考单位准备考核数据。每年12月底前，绩效管理委员会及综合管理处按照“绩效考核调整流程”，根据需要或相关单位的申请，处理KPI 考核方案调整，年终兑现按照调整后方案执行。每年1月10日前，各单位完成执考数据的收集与核实后，将数据提供至综合管理处及各被考核单位。综合管理处按此数据及各单位KPI 考核责任书进行员工年度收入总结算，各被考核单位接到执考单位执考数据后，若有异议，须在接到反馈后两日内提出，并申明理由，公司将组织有关单位对异议进行调查处理，否则，视为对执考数据无异议。

综合管理处按最终数据进行年度总结算，并于1月14日前，将结算结果及员工收入发放方案待主管领导审核后，反馈至各被考核单位。同时交公司绩效管理委员会统一审查。

在员工收入发放方案经征求各被考核单位意见，公司审查通过1日内，综合管理处将员工收入发放方案交财务处执行。同时出具年度KPI 考核年度结算及收入发放反馈单，由各单位及其主管领导签字后在综合管理处备案归档。 “年度总结算与评价”的流程如图4-4。

图4-4年终总结算与业绩评价流程

4.2.4过程管理与控制

考核过程管理与控制主要由两环节组成：月度收入预结算、重点工作落实与项目管理。具体子流程见图4-5和图4-6。

年 初 双 定 中 期 述 职 年 终 总 结 算 评 价

过 程 控 制2：重 点 工 作 落 实 与 项 目 管 理

过 程 控 制1：月 度 预 结 算 预 警