集团公司KPI考核管理实施办法
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑).doc
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑)山东电力集团公司绩效管理实施办法目录一、国家电网公司文件附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）二、山东电力集团绩效管理实施办法附件一：绩效指标体系说明附件二：绩效考评实施细则三、绩效管理验收办法国家电网公司文件国家电网人资〔〕号关于印发《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》的通知公司各单位：为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度客观准确地评价员工工作绩效规范员工绩效考核管理工作形成有效的激励与约束机制现将《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》印发请遵照执行。
各单位要按照本办法的规定并结合实际制定员工绩效考核实施办法抓紧建立和完善员工绩效考核体系尽快建立和实施全员绩效考核制度深入持久地开展全员绩效考核工作。
通过实施全员绩效考核制度将员工的工作行为和个人发展目标与企业的发展战略目标紧密联系在一起将公司的改革发展任务层层分解落实到各单位、各部门和每位员工激励员工不断改进工作绩效提高企业整体绩效水平促进建设ldquo一强三优rdquo 现代公司发展目标的早日实现。
附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）主题词：电网公司考核管理办法国家电网公司办公厅年月日印发二○○五年十二月十五日附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度规范员工绩效考核管理工作客观准确地评价员工绩效激发员工潜能形成有效的激励与约束机制促进国家电网公司建设ldquo一强三优rdquo现代公司发展目标的实现制定本办法。
第二条绩效考核是指以企业发展目标为导向通过对目标的分解使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效最终实现企业发展目标的一种管理方法。
第三条公司系统实行全员绩效考核制度。
通过实施绩效考核为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据激励员工不断改进绩效提高企业整体绩效实现员工和企业的共同发展。
OKR与专题KPI专题-XX集团高层管理者绩效考核实施办法
XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。
二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。
入司或履职时间不足3个月的除外。
三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。
六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。
管理人员KPI绩效考核实施方案
企业管理人员绩效考核实施方案
一、绩效说明：
1、本考评以百分制进行综合计算（四舍5入求整数）；本考评得分作为对管理人员进行季
度或月度综合能力素质评分标准；财务中心暂不考核；
2、考评得分≥92分为达成目标并受奖，考评得分≥80分<92分不奖不罚，考评得分<80分
为不达标并受罚；
3、考评得分连续三个月达标或连续两个月达到95分以上的，对中心（或部门）负责人通报
表扬并实施相应的奖励；
4、考评得分连续三个月不达标或连续两个月80分以下的，对中心（或部门）负责人作诫勉
约谈或降职（或降职留任）处理；
5、考评得分全年每月均达到92分以上或连续6个月达到95分以上，对中心（或部门负责
人）无条件确定为年度优秀管理者，列入后备晋升干部人选；
6、公司领导层考核标准：市场中心、人力资源中心的平均分为总经理的考核结果；研发中
心、工程中心、品质中心、生产中心的平均分为生产技术副总的考核结果；供应中心、行政部的平均分为行政副总的考核结果；
7、设立调节基金，处罚金额和奖励节余金额计入调节基金滚动使用；
8、月度考评奖金=考评得分/100*总奖金；市场中心总监，生产中心总监奖罚比例均高于经
理0.05‰；
9、本考核指标、目标值和权重随公司工作重心及阶段性工作要求作相应调整；
10、公司成立由稽核小组、职代会主席、法务专员、财务总监为成员的考核复审小组，由华
咨项目组牵头组织全面考核工作。
二、绩效评分与奖罚标准
三、关键指标数据统计、提交与复核规定
四、各中心各部门年度/月度绩效考核设置及奖罚方案。
公司管理人员的KPI绩效考核与末位淘汰制实施细则
公司管理人员的KPI绩效考核与末位淘汰制实施细则1. 背景为了提高公司管理人员的绩效和激励他们的工作表现，公司决定引入KPI（关键绩效指标）考核制度，并实施末位淘汰制度来激励员工竞争和持续改进。
2. KPI绩效考核制度2.1 设定合理的KPI指标公司将制定合理、可衡量和具体的KPI指标，与每位管理人员进行个别协商，确保其与公司战略目标和部门目标相一致。
2.2 定期评估和反馈公司将定期对管理人员的绩效进行评估，并向其提供及时的反馈。
评估将根据KPI指标的达成情况、工作质量和项目成果等方面进行。
2.3 奖惩机制公司将设立奖励机制，对达成或超越KPI指标的管理人员进行奖励和激励。
同时，对未能达成KPI指标或表现不佳的管理人员将进行相应的惩罚。
3. 末位淘汰制实施细则3.1 设定淘汰标准公司将设定明确的末位淘汰标准，例如，根据绩效评估排名的最后若干名管理人员将被淘汰。
3.2 公平公正的评估程序公司将确保评估程序的公平公正，并遵守相关劳动法规和公司内部政策。
评估将由多位评估人员独立进行，并综合考虑各项绩效指标。
3.3 提供辅导和支持对于被列为末位的管理人员，公司将提供必要的辅导和支持，帮助他们改善绩效并有机会重新获得岗位稳定。
3.4 监督和改进公司将定期监督和评估末位淘汰制度的有效性，并根据实际情况进行必要的改进和调整，以确保其公平性和合理性。
4. 总结通过引入KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，公司将能够激励管理人员竞争，提高工作表现，并确保管理团队的整体素质和绩效得到持续提升。
同时，公司将注重公正性和合理性，为末位管理人员提供机会改善绩效，并保证制度的有效性和可持续性。
KPI考核实施管理办法.docx
KPI考核实施管理办法1.KPI说明:1.1KPI (KeyPerformancelndicators):即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、核算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1.2KPT考核：是指用系统的方法和合理的KPI指标评价体系及评价标准对工作业绩进行评价，以评、测实际工作业绩和结果同绩效标准的差异，从而达成持续改进的工作过程, 并以此推动公司全员上下齐心协力加强关键业绩指标管控，降低成本费用，提升公司效益和盈利能力。
2.目的：2.1规范KPI实施相关事宜的管理，强化KPI实施过程掌握，促进实施过程及管理的规范化、制度化。
2. 2通过KPI考核的实施，加强公司目标管理，提升单位工作绩效，促进单位间相互监督及协作，强化各单位团队合作精神，增加企业活力，促使发觉问题，解决问题，形成公司内部持续自我改善的机制，从而降低成本费用，提升公司效益。
2.3KPI考核数据和结果作为单位管理绩效评价的参考(详细的激励政策和措施由公司高层考量)。
3.范围：适用于公司各分厂和各职能单位KPI考核指标体系的定案、实施、统计数据提报、统计核算、汇总分析、结果反馈、问题改善等过程的实施管理及各分厂和各职能单位的月度、半年度及年度考核。
4 .组织及权责：4.1稽核中心：负责本管理方法的拟定及推行和KPI实施管理的统筹。
4.2各单位：负责执行统计KPI指标的数据统计及本单位KPI指标达成数据报表的提报，未达标项目的改善，以及参与KPI会议。
4.3考核小组：公司执董任考核小组组长，稽核中心副总任考核小组副组长，各分厂及职能中心负责人为考核小组组员；公司另委任绩效专员统筹KPI实施管理工作，定期及不定期召开KPI会议，对各单位的KPI达成状况进行检讨。
4.4各单位KPI负责人：负责本单位需执行统计KPI指标的统计提报及本单位KPI指标数据达成状况的统计提报和未达标项目的组织分析改善，负责本单位KPI指标的分解, 协助单位负责人协调处理单位内外KPI相关事宜。
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
kpi绩效考核管理办法细则
KPI绩效考核管理办法细则一、绩效考核目的绩效考核是评价员工工作表现、指导管理者进行决策和调整的重要手段。
本细则旨在规范KPI绩效考核管理，确保考核公平、公正，激励员工积极工作，促进组织持续发展。
二、绩效考核内容1. KPI制定每位员工应根据工作职责和公司战略目标制定个人KPI，确保KPI与公司整体目标一致。
KPI应具体、可衡量、达到节奏清晰明确，以便有效衡量员工绩效表现。
2. 绩效评估绩效评估应定期进行，包括自评、直接主管评价和同事互评等多方参与评价方式，以全面客观地评价员工工作表现。
评估结果应被记录并反馈给员工，供员工了解自身表现与期望目标之间的差距，进行自我调整。
3. 绩效奖惩基于绩效考核结果，公司应建立奖惩机制，即及时奖励表现优秀的员工，并采取适当措施鼓励他们保持良好表现；同时，对表现欠佳的员工应及时进行指导和培训，帮助其提升工作表现。
三、绩效考核流程1. KPI制定阶段•确定公司整体目标和战略，明确各部门及员工的绩效目标；•员工与直接主管协商确定个人KPI，确保KPI与公司目标一致；•确定考核周期和评估方式。
2. 绩效评估阶段•员工根据设定的KPI自我评估，总结成绩和不足，提出改进计划；•直接主管评价员工绩效，给予客观意见和建议；•同事给予互评，提供不同角度的反馈。
3. 绩效反馈和改进阶段•将评估结果与员工面谈，明确优势和不足，制定改进计划；•根据评估结果调整激励措施，奖励和惩罚员工；•建立绩效档案，记录评估结果和改进计划。
四、绩效考核原则1. 公平公正绩效考核应在公平公正的前提下进行，避免主管个人偏见或人为因素影响评估结果。
2. 量化衡量绩效考核要求员工制定具体、可衡量的KPI，便于量化考核结果，便于准确测量员工表现。
3. 持续改进绩效考核应促使员工持续改进，不断提升自身表现水平，以适应公司目标的变化和发展。
五、总结KPI绩效考核管理办法是推动员工发展、促进组织发展的重要工具，通过规范绩效考核流程、建立清晰的奖惩机制、遵循公平公正原则，可以激励员工积极工作，推动组织整体绩效的提升。
公司绩效考核管理办法10篇
公司绩效考核管理办法10篇公司绩效考核管理办法1第一章、总则第一条、为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
第二条、绩效考核与管理原则：（一）客观公正、实事求是的原则。
根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
（二）注重工作实绩原则。
在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
（三）民主公开的原则。
公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
（四）全面考核、综合评定的原则。
采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
（五）与薪酬分配挂钩原则。
考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条、考核依据：以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条、适用范围：本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章、绩效考核组织形式第五条、公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
第六条、考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：1、负责公司质量管理体系的建立、实施；2、制定公司考核计划和方案；3、负责考核前的培训工作；4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；5、仲裁考核中的一般问题；6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条、组织形式及考核方式：公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：（一）单位（部门）的考核：质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法
KPI（关键绩效指标）考核考评管理办法一、基本指导思想1、务必树立KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）同步的思想；2、务必杜绝KPI考评得分与集团业绩（年度经营目标）的倒挂现象。
3、务必遏制部门之间、上下游之间因在KPI节点交接及配合上的推诿、“遗弃”、“遗忘”等从而导致集团经营目标无法按时完成和经济遭受重大损失的恶劣现象。
积极倡导全体员工，特别是集团高管、部门经理和单位（项目）负责人勤政自律、主动作为和按“三化”办事的工作作风，不断提高自我综合素质，确保集团年度目标的顺利完成。
二、KPI的制定和形成1、根据年度经济工作会议精神和经营目标确定的主要节点；2、专题会议明确的KPI节点；3、根据项目现场和有关工作的实际需要，各部门、各单位和各项目每月25号之前拟报需增加和补充的KPI节点（有效时间和要求按本文第四条第5点执行）；4、董事长临时指定的KPI节点。
在明确新增和补充KPI节点时，本着急集团所急，急项目所急、尽心、尽力、尽职的基本原则和科学、合理、可行的负责精神，根据项目和实际需要由分管领导组织商定，如意见无法统一时，按下级服从上级的原则由董事长或分管领导酌情决定。
执行单位应加班加点，科学组织，确保按时完成。
三、KPI考核和考评1、“共同KPI”事项考核按扣分明细标准执行；如“廉洁自律”、工作质量问题、不服从管理等（另见标准明细）。
2、“经营责任合同”中的KPI考核按合同扣分标准执行；3、各部门、各单位和各项目“经营责任合同”以外的KPI，统一实行倒扣分，凡未按时保质保量完成的，根据轻重缓急及造成的后果分别每项扣2至5分，每延迟一天增扣1至3分，直扣至完成或领导批准（延期）新的完成日期止。
4、没有纳入KPI的日常工作属各部门、各单位和各项目的份内工作，应加班加点，科学安排，按时按要求完成。
否则，每项扣1—3分，对工作态度恶劣或造成不良影响及损失者，每项扣5—10分。
5、以项目或“立项”（责任人）为主控，凡需签订合同的小型（配套）工程均需立项报批后转合约部，同时根据合约部的要求提供相关资料。
KPI绩效考核管理办法(新)
KPI绩效考核管理办法(新) XXX绩效考核管理办法KPI绩效考核管理办法一．总则1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。
保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。
为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二．适用范围2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。
三．关键词解释：XXX绩效考核管理办法3.1KPI定义：把对绩效的评价简化为对几个关键目标的考核，将关键目标作为评价标准，把员工的绩效与关键目标作出比较的评价方法，使目标管理法的有效施行，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要义务，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效目标（Key Performance Indicator）以下均简称KPI。
3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并获得员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。
如有调整，双方需进行沟通确认。
四考核原则4.1公司绩效考核遵守逐级考核原则、双向沟通原则、目标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
集团绩效考核管理规定及
绩效考核管理制度第一章总则1、目的战略目的：通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效;管理目的：通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力;开发目的：通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能;2、原则公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度;公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;公正性原则：考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”;严格性原则：考核不严格,就会流于形式,形同虚设;要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法;正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚;双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等;3、名词解释部门KPI—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等;岗位KPI—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素;员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责;4、适用范围与时间本制度适用于所有人员根据公司相关制度规定的人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度;试用期员工转正考核参见试用期员工考核评估办法由人力资源部另行制定;本制度于2010年下半年度试行;第二章考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任;考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司高级管理人员组成;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；2负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评；3负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；4负责对公司中高级部门经理以上人员的总体评估；5负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定;人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作;其职能有：1负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；2负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施跟进和档案管理；3负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；4负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；5负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；6负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；7负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；8负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作;部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作;其职能有：1负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各岗位员工；2注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；3在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；4负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；5负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；6负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；7负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作;二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程;绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节;1、绩效目标的制定设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核;设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标;B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划;考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成部门KPI考核表见附件1,针对部门考核或个人KPI考核表见附件2,针对员工考核,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据;考核者与被考核者在签订部门KPI考核表或个人KPI考核表后标志着绩效目标制定的完成;在以后的绩效执行过程中,严格按照部门KPI考核表和个人KPI考核表中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改;若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整;部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人涉及部门指标调整或员工涉及员工个人指标调整填写部门/个人KPI修正表见附件3,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行;2、绩效辅导与监控绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质;部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通;考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务;在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息;3、绩效考核部门考核评价部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分;员工考核评价针对员工考核,首先被考核者在个人KPI考核表上进行自我评估;部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案;4、绩效反馈与沟通考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行;沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法;绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案;5、绩效申诉制度考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表见附件4,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据;被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料;人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复;人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果;最终结果一经确定,不再更改;6、绩效结果审定经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%;部门负责人以下不含人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档;第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门;2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式;月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行;3、部门考核流程制定部门KPI3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成部门KPI考核表,经考评委审批后生效;3.1.2部门KPI总分值为100分,各指标所占分值权重根据该项指标重要程度而设定;每个KPI的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%;若KPI数目太少或某个KPI权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小,则容易分散重心;指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算;3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改;如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写部门/个人KPI修正表,考评委同意后进行修正;3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意,可免除当年考核;考核实施3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜;由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知;3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据;数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为;每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对;3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核;数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障;数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析;情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性;3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策;3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批;如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释;3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果含各项指标得分;申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据;4免考说明考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核;因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核;免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值;第四章员工绩效考核1、考核对象分类根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下：注：1、公司高管副总监以上暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核;2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式; 2、员工绩效考核流程月度/季度考核2.1.1职能部门经理级—一级部门经理含主持工作的部门副经理此部分人员的考核内容一般为部门KPI见部门KPI考核表;其考评由分管领导负责,考评委审核,形成考核成绩汇总表附件5,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.1.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的的考核内容一般为岗位KPI见岗位KPI考核表;其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成考核成绩汇总表后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;半年度考核2.2.1高管人员副总监以上人员与职能部门经理级此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核KPI、年度述职、民主评议三方面;其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;2.2.1.1述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行;述职会主要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等;管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见人员述职表见附件6;2.2.1.2民主评议民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价上级、下属、同级来考察被考评人的综合管理能力和素质;民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价原则上按比例进行,根据其管理幅度,评议人数一般为6--8人;民主评议内容见管理人员民主评议表见附件7;2.2.2主管级人员非部门负责人与一般员工此部分人员的考核包含岗位KPI、能力素质考评见附表8员工能力素质考核表两项;考核先由员工做半年度总结、岗位KPI与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成考核成绩汇总表,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案;第五章考核激励与考核结果的运用1.激励原则与依据以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金；经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分得分由百分制计算得出分为五个等级A级—优秀、B 级—良好、C级—合格、D级—需改进、E级—不合格,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同;员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1：2：4：2：1;A级--优秀考核分数95分以上,含95分系数为；B级--良好考核分数90分以上,含90分系数为；C级--合格考核分数80分以上,含80分系数为；D级--需改进考核分数70分以上,含70分系数为；E级--不合格考核分数70分以下,不含70分系数为3.考核结果的应用1作为绩效奖金发放的依据；2作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；3作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据；4制定员工工作业绩改进计划的依据；5制定员工培训计划与职业发展规划的依据;4.绩效奖金计算公式月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下：1、解释权本制度的解释说明权归公司人力资源部;2、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充;3、修改、废除权本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效;4、实施时间本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效;5、附件附件1：部门KPI考核表附件2：个人KPI考核表附件3：部门/个人KPI修正表附件4：绩效考核申诉表附件5：考核成绩汇总表附件6：人员述职表附件7：管理人员民主评议表附件8：员工能力素质评估表附件1：部门KPI考核表部门：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年月至月附件2：月度/季度岗位KPI考核表被考核人：所在部门：岗位：考核周期：□月度□季度考核期间：2008年__月至__月附件3：部门/岗位KPI修正表类别：□部门考核□岗位考核部门：部门负责人：考核周期：□月度□季度绩效考核申诉表申诉人姓名：部门：职位：考核时间：__年__月附件5：考核成绩汇总表部门：考核期间：制表人及时间：审核及时间：考评委审批及时间：附件6：人员述职表考评期间：2008年管理人员民主评议表部门：被评议人姓名：被评议人职位：说明：此评议表为无记名评议,请评议人公正、公平、真实地填写评分标准1、未达到要求,2、勉强达到要求,3、达到要求,4、超越要求,5远超要求一、你认为你的部门主管的管理能力如何15分1、工作中能否以身作则543212、在落实工作当中,能否合理分配工作543213、在接到任务时,能否鼓励同事积极参与54321二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何15分1、部门内部是否配合默契543212、部门内部是否比较团结543213、在激烈的竞争当中,是否能保持内部的强大的士气54321三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何15分1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平543212、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结543213、提升部门内部的同事激情,达到鼓舞士气的目的54321四、你认为你的部门主管的思考能力如何10分1、当工作出现问题时,能否迅速寻求原因543212、在部门内部开展工作时,是否有较强的系统化思考能力54321五、你认为你的部门主管的业务技能如何15分1、你的主管专业技能如何543212、你的主管创新能力如何543213、你的主管预先防范的能力如何54321六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何15分1、当你工作出现困惑时,你的主管是否适时协助你解决问题543213、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何54321七、你认为你的部门主管学习精神如何10分1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗543212、你觉得你的主管在自我挑战方面如何54321八、你认为你的部门主管敬业精神如何10分1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗543212、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何54321。
公司实施绩效考核的方案7篇
公司实施绩效考核的方案7篇公司绩效考核的方案（篇1）一、目的（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。
（二）提高生产效率，实现增产增效。
二、适用范围（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。
（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
三、职责（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。
（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。
五、考核内容及办法（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。
主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
（二）考核办法1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。
（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。
（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。
（4）旷工：扣5分/次。
（5）出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理。
集团绩效考核管理制度
集团绩效考核管理制度一、目的（一）通过员工绩效的提升，推动组织的良性发展，提升公司经营业绩和管理水平，最终使组织和员工共同受益。
（二）通过对员工工作绩效状况进行定期评估，沟通和反馈员工工作表现，来不断提升员工绩效水平。
（三）为员工的奖金发放、人员发展、优才甄选与培养、团队优化等工作提供依据。
二、适用范围适用于物业集团总部全员及各分子公司副经理级（含）以上人员且入司满1个月的员工。
三、原则（一）目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。
（二）公开透明原则：考核人在考核前应告之被考核人考核的程序、方法和面谈时间等事宜，并对被考核人的季度业绩目标完成情况进行沟通确认，保证被考核人对考核结果的完全知情权。
（三）客观公正原则：以工作目标、行为表现为考核的直接依据，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价被考核人的业绩及表现，避免主观臆断和个人感情因素的影响。
（四）沟通改进原则：绩效沟通中双方应积极、开放和富有建设性的沟通，清楚的表达自己的意见和看法，解决被考核人在工作中存在的问题与不足，从而促进员工绩效的提升。
四、绩效的管理机构与职责物业集团总部的考核由集团运营管理中心进行。
物业集团所有层级员工的绩效受集团人力行政中心监督、检查及申诉。
（一）绩效管理小组职责1、物业集团高管及指定人员组成绩效管理小组。
2、审定绩效管理制度及流程，监督推行考核体系运行。
3、依据公司经营目标，制定和下达部门考核目标。
4、审批绩效考核方案和考核结果。
5、处理绩效考核投诉。
（二）物业集团综合管理部门职责1、负责物业集团各部门考核的组织实施；2、对下属分子公司绩效考核开展情况进行指导、检查、监督。
（三）分公司人力行政部门职责1、负责所在公司的部门、项目及员工绩效考核管理工作;（四）主考人职责1、主考人指物业集团高管或指定人员。
2、确定考核指标，与被考核人共同完成绩效考核评估表【按岗位工作类别不同分为《绩效考核评估表（业务部门）》及《绩效考核评估表（职能部门）》二个版本，下同】中工作计划内容部份。
绩效考核办法实施细则（通用8篇）
绩效考核办法实施细则绩效考核办法实施细则（通用8篇）在现在的社会生活中，制度的使用频率呈上升趋势，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。
我们该怎么拟定制度呢？以下是小编为大家整理的绩效考核办法实施细则，欢迎大家分享。
绩效考核办法实施细则篇1为努力实现快一拍公司的发展目标，进一步调动公司员工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经月日公司会各部门负责人讨论决定，在公司各部门实行绩效工资考核，具体考核办法如下：一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的'分配原则。
以本绩效工资考核二、考核对象：公司全体员工三、考核内容实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分工作业绩奖励和职工日常行为处罚二个部分。
工作业绩奖励指：自己的责任领域内是否成功地达到了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是因为降低了成本或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖职工日常行为处罚分职工违反包括组织纪律、工作责任心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所承担的处罚。
职工日常行为处罚实行积分制考核，处罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。
四、考核方式公司内部成立考核领导小组。
绩效考核办法实施细则组长：副组长：成员：考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行绩效工资的分配。
五、考核小组按员工所在部门设立处罚积分档案，扣分标准如下：1、工作面不整洁，桌椅物品不干净整齐扣1分;2、办公区域纸篓内杂物不及时清理，地面不洁，扣1分;3、上班时间内看与工作无关书籍、杂志，上网玩游戏、看电影扣1分;工作时间打牌、下棋、干私活，扣5分;4、办公时间内，员工间不允许闲聊，违者扣1分;5、出入公司大门不随手关门，扣1分;6、员工工作时间饮酒，扣10分;7、上班时间未经请假私自外出，扣5分;8、下班时不关闭计算机、打印机电源的或不按规定进行安全撤设防，扣1分;9、早7：00——晚10：00时间段，要保持手机开机，违反扣10分;10、办公用品由行政统一采购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣20分;11、因私交通费不予报销，违反扣10分;12、未经同意不参加公司内各种培训及会议的员工扣5分;13、因管理不善导致办公设备、用品丢失、损坏扣2分;绩效考核办法实施细则篇2一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工积极性，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作质量和工作效率。
公司KPI绩效考核管理办法
下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
KPI绩效考核管理办法1.绩效考核目的1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效；1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
2.绩效考核原则2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价；2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。
往往有着超越年龄的成熟与自信，独立性和处理问题的能下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。
3.绩效考核组织3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源部呈报公司总经理裁决。
4．绩效考核方式4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价。
4.3采用月度考核。
5．绩效考核内容5.1员工主要考核内容：业务指标和能力指标。
6．绩效考核程序6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
**公司K P I考核管理办法(修订版)1 主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。
1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。
1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。
经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。
2.2组织体系的构成及其职责2.2.1公司绩效管理决策/评审委员会主任：**总经理副主任：管理副总经理成员：**总经理办公会成员秘书处：综合管理处主要职责：（1）制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。
（2）明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。
（3）确定KPI责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。
（4）建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。
（5）指导绩效管理推进小组开展工作等。
2.2.2公司绩效管理工作小组组长：管理副总经理、财务副总经理成员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门主要职责：（1）制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。
（2）绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。
（3）按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必要的数据反馈至被考核单位。
（4） 通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。
（5） 确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。
3 KPI 考核业务流程及要求4.1**KPI 考核的主流程考核周期为一年。
绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并辅以月度预结算图4-1绩效管理体系框架 4.2**KPI 考核的子流程4.2.1年初双定每年年初，KPI 考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。
指标、标的及其权重确定后，由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合管理处各一份。
“双定”的流程如图4-2。
图4-2“双定”流程4.2.2中期述职考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期述职的核心是年初双定KPI 指标和重点工作完成情况。
述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等情况，明确公司发展战略、理顺经营思路，从而制定出增长收入和提高核心竞争力的策略与措施。
中期述职时，述职者与主管领导根据本公司经营现状，可以对当年的KPI 指标及目标进行微调。
中期述职的过程大致分为述职准备、述职评价、述职反馈等三个阶段。
“中期述职”的流程如图4-3。
图4-3中期述职流程4.2.3年终总结算与评价每年年底（核算截止日期为次年1月31日），KPI 考核工作小组对各单位考核指标进行核实，依据当年签订的KPI 考核目标责任书进行年度工作总评价，并根据考核结果进行总结算，于下年初兑现完毕。
具体地，每年12月份，综合管理处组织各执考单位准备考核数据。
每年12月底前，绩效管理委员会及综合管理处按照“绩效考核调整流程”，根据需要或相关单位的申请，处理KPI 考核方案调整，年终兑现按照调整后方案执行。
每年1月10日前，各单位完成执考数据的收集与核实后，将数据提供至综合管理处及各被考核单位。
综合管理处按此数据及各单位KPI 考核责任书进行员工年度收入总结算，各被考核单位接到执考单位执考数据后，若有异议，须在接到反馈后两日内提出，并申明理由，公司将组织有关单位对异议进行调查处理，否则，视为对执考数据无异议。
综合管理处按最终数据进行年度总结算，并于1月14日前，将结算结果及员工收入发放方案待主管领导审核后，反馈至各被考核单位。
同时交公司绩效管理委员会统一审查。
在员工收入发放方案经征求各被考核单位意见，公司审查通过1日内，综合管理处将员工收入发放方案交财务处执行。
同时出具年度KPI 考核年度结算及收入发放反馈单，由各单位及其主管领导签字后在综合管理处备案归档。
“年度总结算与评价”的流程如图4-4。
图4-4年终总结算与业绩评价流程4.2.4过程管理与控制考核过程管理与控制主要由两环节组成：月度收入预结算、重点工作落实与项目管理。
具体子流程见图4-5和图4-6。
年 初 双 定 中 期 述 职 年 终 总 结 算 评 价过 程 控 制2：重 点 工 作 落 实 与 项 目 管 理过 程 控 制1：月 度 预 结 算 预 警4.2.4.1月度收入预结算各执考部门每月将被考核单位相关的KPI 指标完成情况于下个月的10号前报至综合处；综合处根据上月指标完成情况进行预结算，原则上每月预支当月结算总额的80%，报各主管领导审批后，合并当月兑现报表，经KPI 考核主管领导批准后，于本月15号前将预算结果转财务处及各被考核单位。
财务处在本月16日前将扣除各项应交费用后的实发金额划拨到各单位。
对于指标完成情况不好的单位，如果预结算总额很低，不能满足单位实际需要时，被考核单位可以书面申请借款，借款额度为：（收入基数的80％－预结算结果的80％）×70％。
经主管领导签字同意后，综合管理处、财务处执行，但是要在随后的月度预结算中逐月扣回；累计借款总额显着超过预结算总额的单位，将提交公司经理办公会讨论处理办法。
月度预结算流程图各单位各主管领导财务副总人事副总003001执考部门KPI报表003审核006编制合并薪资表008审批意见009审批意见是否需要借款004审批意见002编制预结算及薪资表是005填写借款单否007审核4-5月度预结算流程4.2.4.2重点工作落实与项目管理综合管理处汇总各评价阶段得分后计算项目总评价得分，并将项目总评价得分及有关情况反馈项目承担单位。
项目总评价得分＝计划评价得分×0.3+实施过程评价得分×0.4+结果验收评价得分×0.3NY图4-6重点工作落实与项目管理4 收入挂钩激励办法4.1年度员工收入确定的指导思想 4.1.1达到公司要求的年度业绩目标后才能拿到员工双定收入基数4.1.2公司鼓励和牵引在多创造效益的前提下，对效益改善部分实施分享4.1.3员工收入的增长幅度要低于单位效益增长幅度 4.1.4根据各单位特点结合单位处于发展阶段不同，收入提成系数F 与EVA 分享系数K 有所不同 4.2、员工年度收入总额挂钩公式4.2.1公司各单位员工收入基本挂钩公式为：G=F ×G0×KPI ＋K ×（P －P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋分享系数×(当年利润或业务收入－基准利润或业务收入)] 4.2.2对于无业务收入的单位，员工收入挂钩公式为：G=G0×KPI4.2.3对于考核净利润的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F ×G0×KPI ＋K ×（P －P0）用文字表述，即： 员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋利润分享系数×(当年净利润－基准净利润)] 4.2.4对于考核EVA 的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F ×G0×KPI ＋K ×（EVA －EVA0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI 提成比例×双定收入基数×KPI 考核系数＋EVA 分享系数×(当年结算后的实际经济利润－基准经济利润)]其中：（1） G 为本年员工收入总额。
（2） F 为KPI 提成比例。
（3） G 0为双定收入基数。
（4） K 为员工参与超额EVA 分享的系数。
（5） EVA 为本年实际创造的经济利润（员工收入参与结算后的EVA ）。
（6） P 为人工成本结算前经济利润。
（7） EVA 0为基准经济利润，一般来说，EVA0建议为上年结算后EVA 。
（8）4.3 高层领导收入挂钩激励办法：S ＝ B ×KPI其中：（1） S 为本年实际收入总额， B 为年度收入基数（2002年取2001年全年收入总额为收入基数）。
（2） KPI 考核系数计算公式：KPI ＝∑ KPI i ×W i5 管理细则5.1由于研发投入与市场开拓费用的收益期滞后于投入期，为了鼓励各公司的发展，本方案规定：经KPI 考核双定小组年初核定的以及公司投资委员会评审通过的科研费用作为公司投资管理，即在计算当期EVA 时不完全作为费用冲减，当年摊销科研费用的三分之一，并对未摊销部分按照一定比例收取回报，3年摊销完毕。
开始汇总、整理 综合管理处 项目计划书/工作任务单 计划评价 执考单位 实施过程评价执考单位 结果验收评价 评审委员会 评价得分汇总 综合管理处 结 束 项目是否完5.2被考核单位领导有权根据考核结果在部门内部进行二次分配，但本人不得在本单位领取任何报酬，否则，按照公司有关规定进行处罚。