组织行为学-员工态度

第四章员工态度第一节态度attitude一、态度的概念1．态度的定义态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为倾向。

首先，态度指向一定对象；其次，态度是一种内在心理倾向；（1）认知成分cognitive component 指个体对态度对象的认识、理解和评价（2）情感成分affective component 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的情感体验。

（3）行为倾向成分behavioral component 指个体对态度对象的反应倾向，是行为的准备状态。

例：“老板很有魄力，非常随和”—员工对老板的态度认知成分；“我很钦佩我的老板”—员工对老板的态度情感成分；“我愿意与老板一起讨论事情，有时也偶尔开开玩笑”—员工对老板的态度行为成分。

2．态度与行为（1）态度能够预测行为一般态度能够有效预测一般行为；具体态度能够有效预测具体行为；态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致；原因：态度与行为的一致性。

人们寻求态度与行为之间的一致性。

这意味着，个体努力调节不同的态度，并使态度和行为保持一致，以使自己表现得富于理性和言行一致。

当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度和行为回到一致的平衡状态。

人们采取的办法有改变态度、改变行为或为这种不一致寻找理由等。

例：烟草公司的经营者（2）态度与行为之间的关系强弱行为意向模型behavioral intentions model ：预测行为最佳的方法是关注行为意向，而意向取决于有关行为的态度和规范。

规范是社会或群体接受或允许的行为准则。

一个人的行为首先必须符合群体或社会规范。

当态度和规范都是正向的，意向才能强烈；如果态度和规范相冲突，两者的相对强度决定意向或行为。

二、态度理论1．平衡理论balance theory（1）美国心理学家纽科姆也使用了类似的A—B —X ”的模式来表明这种关系。

P :认知主体0:另一认知主体X：P 和O 之间的事物或态度对象图中“+”表示亲切或重要，“—”表示无关紧要。

其中，P是一个认识主体，0是一个认识客体，X是第三者（可能是人，也可能是某一事物）。

他认为P 与0 之间是自发形成协调关系，同他们对X 的态度有很大的关系。

P和0如果对X的态度一致，则他们之间的关系协调、平衡；如果不一致，则他们之间的关系就会紧张、不协调、失去平衡。

为了消除紧张、不协调，恢复平衡，P 与0 需要加强沟通，交换意见，达成共识，以便使关系保持平衡(2)据此，该模型有八种可能，其规律是三边乘积为+,则态度平衡，否则，态度不平衡。

(3)P与0关系紧张取决于下列因素：①P对0的亲密程度。

P对0越亲密，当0对X的态度与P不一致，就越紧张。

②X对P的重要程度。

X对P越重要，当0对X的态度与P不一致，就越紧张。

③P与0因X发生的相互作用的频率。

P与0因X发生关系的次数越多、程度越深，就越紧张。

④P与0对X的分歧程度。

分歧越大，就越紧张。

⑤P对自己态度的自信程度。

P越坚信自己正确，就越紧张。

这个理论对我们解决工作中的矛盾，协调人际关系，有一定参考价值。

它能使我们找到人际关系紧张的根源。

在坚持原则的前提下，寻求多种办法加以解决2 .认知失调理论cognitive dissonance(1)个体对世界的认识是以知识、观念、态度、意见等认知元素的形式出现的，这些元素之间有的相关，有的无关，也有的有冲突。

真正的态度改变，只发生在相冲突或不协调的元素之间。

（2）通常，人是难以忍受认知不协调的。

在心理上有一种压力，使人的情感或评价趋于一致。

这样，改变就发生了，它的途径是：A.改变一种元素B.改变某一元素的重要性C.增加新的认知因素例：某公司经理史密斯坚定地认为任何公司都不应该对空气和水造成污染，但是由于工作需要，在决策时，公司的利益压倒了他对污染的态度。

他知道公司将污水倒入当地河流中（我们假设这样做并不违法）能使公司获利。

他会怎么办呢？他可以通过几种方法改变自己的认知失调：A “停止对河流的污染”B “污染河流并没有什么大错”C “我们通过生产而给社会带来的效益远远大于污染给社会造成的损失”（3）个体减少失调的愿望由三个因素决定：造成失调的要素的重要程度；个体相信自己对这些要素控制的程度；个体在失调状态下的收益程度；认知失调理论可以帮助我们预测员工在态度和行为方面改变的倾向性。

例如，如果由于工作需要，员工需要做与他们个人态度相冲突的事情，他们倾向于改变自己的态度而使他们的态度和行为一致。

而且这种失调性越大，那么减少它的压力也越大三、态度的改变态度的改变包括两个方面的内容，一是强度的改变，如对某事物有稍微反对变为坚决反对；一是方向的改变，对某事物有的态度原来是消极的，后来变得积极了。

1．影响态度改变的因素：外部因素：人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化内部因素：①个体认知。

个体对某事持有的信念与态度影响态度改变的进程。

有意念，未行动——易改变有意念，有行动——难改变有意念，公开表达——有对抗性②个体需要。

如果新的态度对象能满足个体需要，则原有态度易改变，反之，则难。

③个性心理特质2．态度改变的方法（1）群体影响法这种理论认为，态度改变离不开群体，只有参与到群体活动中，才能真正转变一个人的态度。

例：一项关于引导西方人改变态度，敢于吃动物内脏的研究证明了这一点。

对控制组进行宣传演讲，讲内脏的营养、烹制方法和口味等课程，课后要求他们吃内脏。

而实验组则使用共同讨论、分析各种困难的方法。

一些妇女提出问题，“我丈夫孩子不爱吃怎么办? ”如“何清洁内脏? ”指导人员回答了这些问题，还请来营养学权威指导烹制方法。

结果控制组只有3％真正吃了动物的内脏，而实验组家庭中开始食用动物内脏的比率为32％。

这一试验指出了参与对改变态度的重要性。

（2）活动参与法一项实验中取46 个对黑人有看法的白人研究生，让他们两周内必须与黑人名流接触，结果40 人在两周后全部改变了对黑人的态度，而且，这个结果在一年后测量时仍然保持。

（3）信息沟通法①沟通者的特点员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。

如果人们喜欢你，他们更容易认同并且接受你的信息。

可信性意味着信任、能力和客观。

所以，对于你所谈论的问题，如果员工认为你是可信任的、懂行的，并且无偏见地表达你的观点，那么，你更容易改变员工的态度。

最后，当你清楚明了、有说服力地表达你的想法时，更可能成功地改变一个人的态度。

②沟通方式各种态度改变技术在不同情况下并不是同样有效。

口头说服技术在下列情形中可能更有效：当你使用一种积极的、机智的语调来表达时；拿出有力的证据来支持你的观点；根据听众来调整你的演说；使用逻辑；使用恐惧、挫折扣其他情感来支持你的观点。

但是当人们能够亲身体验时，更容易接受改变。

因此，使用培训课程，让员工在培训中分享体验或亲身经历事件，同时实践新的行为，能有效地刺激他们去改变态度。

与自我知觉理论一致，行为上的变化能够导致态度的改变恐惧唤醒fear arousal③ 接受者的特点原有态度：如果员工还没有对某一态度作出明确承诺时，改变这种态度是比较容易的。

相反，对态度的信念越强烈，改变它就越困难。

而且，已经公开 表示过的态度更难以改变，因为为它需要一个人承认他过去错了。

当态度的改变 幅度不大时，态度也容易发生改变。

要让一名员工接受与他现在所持的态度差异 很大的态度，需要作出很大努力。

这也可能威胁到他所持的其他态度并且产生更 大的不协调。

人格特质 个体与群体的关系：当个体对所属的群体具有认同感和忠诚感时，若要 改变他与群体规范一致的态度就很困难； 相反，对自己所属群体缺乏认同感和忠 诚心，具有严重离心倾向的人较易接受外部影响而改变原有的态度 体中的地位也影响态度改变。

个体在群体中地位越高， 越易接受群体规范， 随群 体态度变化而变化。

/参与管理、参与讨论制定群体规范的个体，也容易把个人 的态度调节到群体的水平上。

/个体在群四、组织行为学关心的态度类型工作满意度job satisfaction工作参与job involvement组织承诺organizational commitment第二节工作满意度job satisfaction 与组织承诺(E．J．McCromick&D ．R．Ilgen ，1985) 工作满意度是一个和工作生活质量相关的问题，它是组织成员态度的一个特殊部分。

(J．R．Hackman&J ．L．Suttle ，1977 )工作满意度是在组织中工作的人通过在组织中的经历来满足个人重要需求的程度描述。

(H．J．Arnold&D ．C．Feldman ，1986) 工作满意度还可以认为是个人对其工作所具有的总的积极情感的程度。

一、工作满意度概述1．工作满意度的概念个体对他工作的一般态度。

工作满意是一种态度，即对特定对象的情感判断。

这种态度影响人的行为，甚至身体健康。

塞尔斯(Sales ，1969)的一项研究中，使雇员完成1 小时的实验工作，发现血液中胆固醇的含量与其对任务的喜爱呈负相关趋势。

工作满意可以整体地考察人们的工作环境与条件，也可以是工作的某一侧面出现的问题，更可以是某一个雇员本身发生的满意问题。

满意水平通常是动态变化的，在不同时期、不同人或不同的单位中，职工的满意度会发生巨大的变化。

2．工作满意度的测量两种应用最广泛的手段是单—整体评估法(single global rating) 和由多种工作要素组成的总和评分法(summation score) 。

单一整体评估法只是要求个人回答一个问题，例如“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?”然后被试者就从数字1—5 中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。

另一种方法——工作要素总和评分法——是一种更复杂的方法。

它首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受。

典型的因素包括工作性质、上级主管、目前的收入、晋升的机会和与同事的关系。

根据标准量表来评价这些要素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分。

这两种测量方法哪一种更优越呢?直觉上看，好像对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于工作满意度的更精确的评价。

然而，研究结果并不支持这种直觉。

这属于极少见的情况之一：简单优于复杂。

有人对只有一个问题的整体评估法和更繁琐的工作要素总和法进行了比较，结果表明前者更有效。

对这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更广的测量方法。

例：工作满意度的现状大量研究结果表明职工的满意度总体上是积极的结果，即表现出相当高的满意度。

只有报酬、工作绩效的认可、晋升的机会三个指标上表示满意的员工的百分比低于50% ，但却高于30%。