先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析
中石化VMI案例
仓储与配送管理
10
3、案例陈述
• 中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责计划 、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还负责针对 各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围 。 • 而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：
– 首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适 合的供应商； – 然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求 信息共享。
仓储与配送管理
经济与管理学院
物流管理教研室 付强
中国石化VMI实施模式 实施模式 中国石化
仓储与配送管理
2
目 录
• 1、引言 • 2、公司背论的问题 • 6、教学目标
仓储与配送管理
3
1、引言
• 中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的努力 ，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微，到目前为止它在非原 料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几 家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。 • 采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但 采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低， 并没有真正获得实施VMI模式的优势。 • 中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述14中国石化最初vmi模式实施计划erp系统物流服务供应商生产管理系统订单管理系统分子公司生产管理系统供应商补货计产品需求预测分子公司仓库管理系统中国石化分子公司指定或协议仓库供应商中国石化分子公司仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述15中国石化当前实施的分散式vmi模式区域2区域1公司a分子公司g公司f供应商m分子公司h分子公司b仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述自2004年3月10日至2005年6月底y公司共与41家供应商签订了vmi协议协议品种15000余种结算金额5200万元vmi类物资发料占总检维修发料费用的15
库存管理案例分析
库存管理案例分析在现代商业运营中，库存管理是一个至关重要的环节。
良好的库存管理可以帮助企业降低成本、提高效率，更好地满足客户需求。
然而，不良的库存管理可能导致资金被困、产品过期、客户流失等问题。
本文将通过一个实际案例，来分析库存管理的重要性以及对企业经营的影响。
某家电子产品制造商在过去的一段时间里，面临着库存管理方面的挑战。
由于市场需求的波动性较大，该公司在过去几年内一直处于库存过剩的状态。
这不仅导致了资金的浪费，还影响了公司的生产计划和客户满意度。
为了解决这一问题，公司决定进行库存管理的全面分析和改进。
首先，公司对过去几年的销售数据进行了详细的分析。
他们发现，产品的销售量存在着明显的季节性变化，而库存水平却没有相应地做出调整。
这导致了一些产品在淡季库存积压，而在旺季则出现供不应求的情况。
为了解决这一问题，公司决定采用更加灵活的库存管理策略，根据市场需求的变化来进行库存的调整。
他们将库存分为基本库存和安全库存两部分，基本库存用于满足常规销售需求，而安全库存则用于应对市场需求的波动。
通过这种方式，公司成功地降低了库存水平，提高了资金的周转效率。
其次，公司还对供应链进行了优化。
他们与供应商进行了深入的合作，共同制定了库存管理的计划。
通过与供应商的紧密合作，公司成功地降低了库存的持有成本，并提高了供应链的灵活性。
同时，他们还加强了对供应商的质量管理，确保了产品的质量稳定性，减少了因为质量问题而导致的库存积压。
最后，公司还引入了先进的信息技术来支持库存管理。
他们建立了一个全面的库存管理系统，实现了对库存的实时监控和分析。
通过这个系统，公司能够更加准确地把握市场需求的变化，及时地调整库存水平。
同时，他们还利用数据分析的方法，对产品的销售趋势进行预测，从而更加精准地进行库存管理。
通过以上的改进措施，该公司成功地解决了库存管理方面的挑战。
他们不仅成功地降低了库存水平，提高了资金的利用效率，还提高了客户满意度。
库存问题案例
库存问题案例某电子产品公司在市场竞争激烈的环境下，一直面临着库存管理方面的挑战。
公司产品的销售季节性强，需求不稳定，这给库存管理带来了一定的困难。
为了解决这一问题，公司决定进行库存管理方面的改进，以提高库存周转率，降低库存成本，增加公司盈利能力。
首先，公司对产品的销售数据进行了深入分析，发现产品的销售量存在明显的季节性变化。
在销售旺季，产品销售量大幅增加，而在淡季销售量则急剧下降。
这种季节性变化导致公司库存管理面临较大的挑战，因为在旺季需要大量备货以满足市场需求，而在淡季则需要妥善处理积压的库存。
针对这一问题，公司制定了不同季节的库存管理策略。
在销售旺季，公司加大了对原材料和半成品的采购量，以确保生产能够满足市场需求。
同时，加强了对成品库存的管理，通过加强销售推广和促销活动，尽量减少成品库存的积压。
在销售淡季，公司则采取了一些措施来处理积压的库存，如降价促销、赠送礼品等，以尽快消化库存，减少库存积压带来的资金压力。
其次，公司对库存周转率进行了深入分析，发现公司的库存周转率较低，导致库存资金占用过多，影响了公司的资金流动。
为了提高库存周转率，公司采取了一系列措施。
首先，公司优化了供应链管理，与供应商加强合作，减少了原材料和半成品的库存量，缩短了采购周期，提高了供应链的灵活性。
其次，公司加强了对库存的监控和管理，通过建立定期盘点制度，加强了对库存的监控，及时发现问题，并采取措施加以解决。
最后，公司加强了对产品销售预测的准确性，通过加强市场调研，提高了对市场需求的把握，避免了因为销售预测不准确导致的库存积压问题。
通过以上的改进措施，公司成功提高了库存周转率，降低了库存成本，增加了公司的盈利能力。
公司对销售季节性变化的库存管理问题有了更深入的了解，对库存管理策略有了更清晰的思路。
公司将继续加强对库存管理方面的改进，以应对市场的挑战，提高公司的竞争力。
综上所述，库存管理对于企业的经营至关重要，特别是在市场需求不稳定的情况下。
库存控制案列
库存控制案列
某公司专门经营电子产品的销售，需要进行库存控制以确保及时供应产品，同时最大限度地减少库存占用和避免过期或过时产品的发生。
以下是该公司的库存控制案例：
1. 采购计划：公司需要定期进行采购计划，根据市场需求和产品的销售情况来预测未来一段时间所需的库存量和种类。
这可以通过统计和分析历史销售数据、市场趋势和竞争对手情况来完成。
2. 定量和定期的库存盘点：公司需要定期对库存进行盘点，并将实际库存量与记录进行对比。
这有助于发现库存偏差和损耗，并及时采取措施解决问题。
3. 设置安全库存：为了避免缺货风险，公司可以设置安全库存，即需保留的库存数量，以应对突发需求或供应链延误等情况。
安全库存的数量可以根据历史销售和供应不确定性进行评估。
4. 先进先出（FIFO）原则：对于存在保质期要求的产品，公
司可以采用FIFO原则，即先进先出的库存管理方法，确保较
早进入库存的产品先被出售，从而减少过期和报废的风险。
5. 定期清理过期和滞销产品：公司需要定期审核库存，识别过期和滞销的产品，并及时处理。
可以采取促销、降价或退货等措施将这些产品清除，以减少库存和获得回收资金。
6. 与供应商的紧密合作：与供应商建立良好的合作关系，确保及时的供应和减少供应链中的不确定性。
定期与供应商进行交流，了解产品的供应情况和可能的变动，以便及时调整采购计划。
通过以上的控制措施，该公司可以提高库存的运营效率，及时满足市场需求，减少库存占用和浪费，并降低其他因素带来的库存风险。
库存管理应用及案例
库存管理应用及案例库存管理应用是指通过科学的管理方法和技术手段，对企业的库存进行合理规划、有效控制和精细管理的过程。
它包括物料需求计划、库存控制、库存分类、库存计量和库存管理信息系统的建立和运行等方面。
库存管理的目标是实现最佳的库存投资回报率和最佳的客户服务水平。
库存管理在各个行业和领域都具有重要的意义。
它能够提高企业的物流效率，减少库存成本，提高资金使用效率，减少积压货物数量，提高库存周转率。
以下是一个库存管理的案例，可供参考。
电子产品制造企业生产线上的库存管理该企业是一家主要生产集成电路产品的电子企业，产品由多个环节组成，需要精确控制库存以确保生产进度和客户交期。
该企业采用了以下库存管理方法：1.物料需求计划（MRP）企业通过确定产品的生产计划以及所需原材料的种类和数量，建立物料需求计划。
根据销售预测和生产计划，计算所需的原材料和零部件的数量，并与供应商协商及时采购。
通过MRP系统，企业可以实时掌握各个零部件和原材料的需求情况，避免了库存的积压和缺货的情况。
2.库存控制企业建立了库存控制系统，对库存进行合理的分类和分级管理。
按照ABC分类法，将库存划分为A类、B类和C类。
A类为最重要和最高价值的物料，需保持较高的库存水平；B类物料次之，需保持一定的库存水平；C类物料为最不重要或价值较低的物料，库存量可以较少。
同时，企业也对库存进行周期盘点，及时发现和解决库存异常情况，降低库存风险。
3.库存计量和评估企业对库存进行计量和评估，确保对库存的准确掌握和优化管理。
通过建立库存清单，记录物料的名称、规格、数量和价格等信息。
并结合相关成本数据，计算库存总值以及库存周转率等指标，为企业的库存管理提供决策支持。
4.库存管理信息系统为了实现对库存的精细管理，该企业建立了库存管理信息系统。
系统集成了物料需求计划、库存控制和库存计量等功能模块，实现了对库存的全面监控和管理。
该系统能够提供实时的库存信息和报表，以帮助企业掌握库存的动态变化，并及时调整库存策略。
零库存的案例
零库存的案例零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它的核心理念是在不影响生产和销售的情况下，尽可能减少库存存量，甚至实现零库存。
这种管理方式可以有效降低企业的库存成本，提高资金周转率，减少库存积压和过期损失，提高企业的竞争力。
下面我们就来看一个零库存管理的成功案例。
某电子产品制造企业在实施零库存管理之前，库存积压严重，经常出现产品过期、滞销的情况，造成了大量的资金浪费和资源浪费。
为了改变这种状况，企业决定实施零库存管理。
首先，企业与供应商建立了紧密的合作关系，实行“即需即供”的供应方式，避免了因为采购过多而导致的库存积压。
其次，企业采用了先进的生产计划和调度系统，根据市场需求实时调整生产计划，避免了生产过剩和产品滞销的情况。
同时，企业还加强了对产品质量的管理，减少了因为质量问题而导致的产品报废和库存积压。
通过这些措施的实施，企业成功地实现了零库存管理。
实施零库存管理之后，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的库存成本大幅度降低，资金周转率明显提高，大大缓解了企业的资金压力。
其次，产品的周转速度明显加快，滞销和过期的产品大大减少，极大地提高了企业的经济效益。
同时，企业与供应商之间的合作关系更加紧密，供应链的效率得到了显著提高。
另外，零库存管理也提高了企业的市场反应速度，能够更快速地满足市场需求，提高了企业的市场竞争力。
通过这个案例我们可以看到，零库存管理对企业的重要性和益处。
它不仅可以降低企业的库存成本，提高资金周转率，还可以减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
因此，对于那些有着大量库存积压问题的企业来说，实施零库存管理是一种非常有效的管理策略。
当然，实施零库存管理也需要企业在供应链管理、生产计划和调度、产品质量管理等方面进行全面的改善和提升，才能够取得成功。
综上所述，零库存管理是一种高效的供应链管理策略，它可以帮助企业降低库存成本，提高资金周转率，减少因为库存积压和产品滞销而带来的损失，提高企业的市场竞争力。
库存控制案例
库存控制案例在企业管理中，库存控制是非常重要的一环。
合理的库存控制可以有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
下面我们来看一个关于库存控制的实际案例。
某电子产品制造企业，由于产品种类繁多，库存管理一直是一个难题。
在过去的经营中，由于库存管理不善，导致了大量资金被束缚在库存中，而且还频繁出现库存积压或者缺货的情况，给企业带来了很大的困扰。
为了解决这一问题，企业决定采取一系列措施进行库存管理优化。
首先，对产品的销售情况进行了详细的分析，确定了各个产品的销售量、销售周期和季节性变化等因素。
其次，对供应商进行了重新评估，选择了一批质量好、交货及时的供应商，以确保原材料的供应稳定。
同时，还建立了一个完善的库存管理系统，实现了对库存的及时监控和预警，确保了库存水平的合理控制。
通过这些措施的实施，企业取得了显著的成效。
首先，库存周转率明显提高，原先困扰企业的库存积压问题得到了有效解决。
其次，企业的资金利用率明显提高，原先被束缚在库存中的资金得到了有效释放。
再次，企业的供应链体系得到了优化，供应商的稳定性得到了提高，产品的质量和交货周期得到了有效保障。
最后，企业的整体经营效益得到了明显的提升，市场竞争力得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到，合理的库存控制对企业的经营是非常重要的。
只有通过科学的库存管理方法，才能够有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
因此，企业在日常经营中，应该高度重视库存控制工作，建立完善的库存管理体系，不断优化库存管理方法，以适应市场的变化和企业发展的需要。
综上所述，库存控制是企业管理中非常重要的一环，只有通过科学的库存管理方法，才能够有效地降低企业的成本，提高资金利用率，增强企业的竞争力。
希望本案例能够对大家有所启发，引起大家对库存控制工作的重视。
“先进先出”的仓库管理
“先进先出”的仓库管理什么是“先进先出”管理？先进先出（FIFO）是一种维持生产和运输顺序的实践方法。
先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。
这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。
FIFo是实施拉动系统的一个必要条件。
FIFo=FirSt-In-FirSt-OUt=先进先出OldeStgoOdSleaVefirSt二最老的产品最先离开Ol为什么要实施先进先出做好先进先出是仓库管理中非常重要的一环。
制造日期的不同，造就了不同的保质期。
某种材料在仓库里停留的时间越长，意味着能向客户提供的保质期越短，所以必须把先期制造的材料，先行投入使用。
一、先进先出的优点1.优点：防止过量生产，促进定量定容；促使拉动；有利于产品质量跟踪。
2.不实现先进先出（FIFo）的后果：（1）品质劣化：部件没有实现先进先出，未及时投入使用，长时间放置，可能劣化导致品质低下；(2)不良品的扩大化：当因设备或加工组装等原因发生不良时，如果不执行先进先出，就不能及早地发现和追溯，造成不良的扩大化。
二、先进先出作业手法1.仓储部仓管员对管制性材料入仓时依据进料检验合格后所盖的合格章、日期分别摆置；2.材料管理人员如摆放料架时拆卸外包箱，需重新标识材料的进料日期，并为依序发料之依据。
如各小箱已有厂商标示的日期，如D/C等，可不再另行标示，依生产/出厂日期先后顺序发料即可；3.平面库位材料的存放储存，应以双排列，并能独立进出入存放为原则，以便能做到先进先出；4.仓储人员发料，应依进料检验月份顺序先后发料，以为先进先出的控制依据；5•不可分割的带装、盘装、真空包装等材料，如有不足一个完整包装的零数，可优先发出使用；6.对于生产线的退料及在材料上标有良品合格标签的材料，应先发生产线的退料，其次再依材料的进料日期作为先进先出的依据发料；7.原材料仓管员每周或每月底统计逾期材料报表上报相关部门或负责人。
02仓库管理如何做到先进先出一、区域规划管理1、入库操作无论来多少物料，我们都应该详细记录好此区域来料的日期以及相对应的数量和品项，如若此区域物料堆放饱和，我们可以寻找其他区域堆放，但同样必须做好库位记录。
Dynamics ERP 成功案例——拉加代尔
项目概述 国家：中国 行业：零售业客户资料拉格代尔集团是世界知名的500强公司，是在巴黎证券交易所上市的著名媒体及高科技企业，集团旗下有四大全资子公司，分别经营出版、传媒、服务和体育四大板块业务。
其中拉加代尔服务是世界旅行零售业先锋，在全球各大机场、火车站等交通枢纽经营 最大的免税、图书、便利、纪念品的零售网络，旗下店铺品牌包括“Relay 经纬”、“Virgin 维珍”等。
项目背景随着零售业务的不断推广和更新，拉加代尔旅行零售需要更加精细的管理前台店面的系统，以解决原有销售系统的各种问题和挑战，包括分析功能不足，缺乏灵活的实现能力，以及各个业务系统之间彼此独立，数据缺乏一致性和有效的利用手段等问题。
解决方案通过实施Microsoft Dynamics 零售行业解决方案，拉加代尔在POS 端、后台和总部以相同的应用程序整合不同的界面，建立其统一的零售管理平台，拉加代尔采用Microsoft Dynamics ， 实现专业化零售管理，优化企业整体运作项目背景拉加代尔集团是世界知名的500强公司。
作为法国传媒业大亨和在巴黎证券交易所上市的著名媒体及高科技企业，自1826年成立以来已拥有超过180年的历史。
集团在全球四十多个国家开展业务，主要包括经营范围涵盖出版、零售、广播、电视等一系列传媒领域，以及航空和防御领域。
拉加代尔集团旗下有四大全资子公司，分别经营出版、传媒、服务和体育四大板块业务。
拉加代尔服务是世界旅行零售业先锋，在全球各大机场、火车站、地铁站等交通枢纽经营 最大的免税、图书、便利、纪念品的零售网络，旗下店铺品牌包括“Relay 经纬”、“Virgin 维珍”等。
拉加代尔旅行零售，作为旅行零售行业的佼佼者，以机场店及主要公共交通枢纽店的方式分布于澳大利亚，新加坡，中国大陆，中国香港，中国台湾，新西兰和新喀里多尼亚等国家和地区，以奢侈品免税店，书刊杂志店，便利店以及食物饮料店等形式存在。
但随着零售业务的不断推广和更新，拉加代尔旅行零售需要更加精细的管理前台店面的系统，目前销售系统面临的问题和挑战包括： ●零售店面的快速扩张使得信息系统，后台管理，分析功能无法满足企业发展需要。
库存管理与控制案例
1-26
实施情况
• 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属） 公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种 15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发 料占总检维修发料费用的15％。通过VMI的实施， Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物 资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量 性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商 与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、 付款、运输和收货等交易成本
1-12
• 考虑这两个系统：
仓库1 市场1
供应商
仓库2 市场2 市场1 供应商 仓库 市场2
1-13
• 很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的 策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的 客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重 要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的 服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。 • 直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商 高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平 的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加, 这种情况出现的可能性也会增加。
1-5
• 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用 空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高， 但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个 特别小组解决这个问题。 问题： 1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司 该怎么处理？ 3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
物流管理
库存管理案例
案例分析詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等 产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个 国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 • 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为 美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设 有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销 商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司 产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备 制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产 品，如自动化车库的开门装置。
企业内部控制案例
企业内部控制案例案例背景：公司是一家中型制造业企业，主要生产家电产品。
公司财务状况良好，但近期发现有些问题。
首先，公司库存数量与实际销售不匹配，经常出现库存过多或过少的情况。
其次，公司发现员工之间存在合谋盗窃资产的行为，这导致公司财产受损。
这些问题给公司的生产和利润带来了影响，需要通过加强内部控制来解决。
问题分析：1.库存管理不当导致库存数量与销售不匹配：库存数量与销售不匹配可能是由于没有建立健全的库存管理制度和流程导致的。
缺乏有效的库存盘点流程和责任制度，导致无法及时发现库存问题。
2.盗窃资产现象频发：盗窃资产的发生可能是由于内部控制不严以及员工的道德观念不健全所致。
公司内部对资产的保护措施不够完善，员工之间的监督机制缺失，造成盗窃事件一再发生。
解决方案：1.建立健全的库存管理制度：公司应建立严格的库存管理制度，包括库存盘点制度、库存清点流程、库存报告制度等。
定期进行库存盘点，发现问题及时进行调整，确保库存数量与销售匹配。
同时，建立库存责任制，明确库存管理人员的职责和权限。
2.加强资产保护措施：公司应加强对资产的保护措施，包括加强对敏感资产的管控、设置监控系统、加强门禁管理等。
同时，建立资产登记制度，实时记录和核实公司资产的流动情况，确保资产的安全。
3.建立内部监控机制：公司应建立内部监控机制，加强对员工行为的监督和评估。
可以通过设置内部控制部门，负责监督企业内部各个环节的风险，避免内部问题的发生。
制定相应的奖惩制度，对员工的行为进行监督和约束，提高员工的道德观念和职业道德水平。
4.提高员工素质和意识：公司应加强对员工的培训和教育，提高员工的素质和意识。
通过开展内部培训，加强对内部控制的意识培养，提高员工的风险防范意识和依法合规能力，增强员工对企业财产的保护意识。
结论：通过建立健全的内部控制制度、加强资产保护措施、建立内部监控机制和提高员工的素质和意识，可以有效解决公司内部控制出现的问题。
企业内部控制的目标是确保企业的资产安全，提升企业管理水平和效益，只有通过不断完善和加强内部控制，企业才能够更好地应对市场竞争，实现可持续发展。
不翼而飞的库存的案例分析
不翼而飞的库存的案例分析库存管理对于企业来说是非常重要的方面之一。
库存不仅是企业运营的支撑，也是企业资金的重要投入。
然而，有时候却会发生库存不翼而飞的情况，这给企业带来了巨大的损失和困惑。
本文将通过一个库存不翼而飞的案例，分析造成库存消失的原因，并提出相应的解决方案。
案例描述某家企业是一家制造业公司，主要生产和销售电子产品。
该公司具备先进的生产设备和高素质的员工团队。
然而，最近一段时间内，该公司的库存量急剧下降，而且无法找到具体的解释原因。
经过仔细调查，他们发现许多原本应该在库存中的产品不翼而飞，这给企业带来了巨大的困惑和经济损失。
原因分析1. 内部失误：由于仓库管理不善或者员工操作不当，导致产品丢失的情况。
员工可能在记录库存时出现错误，或者在出货过程中未能及时更新系统库存。
解决方案：企业应加强对仓库管理流程的监控和培训，确保员工了解正确的库存管理流程。
建立严格的库存管理制度，包括准确记录和实时更新库存数量，以及员工的责任和奖惩机制。
2. 盗窃行为：公司可能存在内外部的盗窃行为，导致库存不翼而飞。
员工可能盗取库存并私下销售，或者外部人员破坏安全系统并进行盗窃行为。
解决方案：企业应加强安全措施，包括安装监控摄像头、增加安保人员和使用安全封条。
同时，加强对员工的背景调查和信任度评估，制定严格的进出仓库的制度和规定。
加强与警方的合作，及时报案并追究盗窃者的责任。
3. 供应链问题：可能存在供应商或承运人的不良行为，例如公司的供应商可能存在提供次品或夹带假冒伪劣产品的情况，运输过程中可能存在损耗或丢失。
解决方案：企业应与供应商建立稳固的业务关系，确保供应商的产品质量可靠，并对供应链的每一个环节进行监控。
建立合理的物流管理体系，确保运输过程中的货物安全，并对每一次运输过程进行严格的记录。
4. 库存管理系统问题：企业可能存在库存管理系统的漏洞或错误设置，导致库存数量无法准确反映实际情况。
解决方案：对库存管理系统进行全面的检查和测试，确保系统的正确性和稳定性。
供应链案例(推荐)[修改版]
![供应链案例(推荐)[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/5b5a6f0a910ef12d2bf9e7c8.png)
第一篇：供应链案例（推荐）供应链管理案例案例1 销售和供应链计划的预测夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。
因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。
特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。
夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。
供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。
通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。
同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
案例2 物流模型的建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。
零库存的案例
零库存的案例
零库存是指企业在生产和销售过程中不需要额外的库存储备，能够实现即时生
产和交付。
零库存管理模式的出现，不仅可以有效减少企业的库存成本，提高资金周转效率，还可以缩短交付周期，提高客户满意度。
下面将介绍一个关于零库存管理的成功案例，以期能够为其他企业提供借鉴和启发。
某电子产品制造企业在实施零库存管理后，取得了显著的成效。
首先，企业建
立了与供应商之间的紧密合作关系，实现了原材料的即时供应和生产。
其次，企业采用了精细化生产计划和先进的生产技术，实现了生产线的灵活调整和高效运作。
再次，企业加强了对产品质量的管控，减少了因质量问题而导致的废品和返工，提高了生产效率和产品质量。
最后，企业与客户建立了紧密的合作关系，实现了订单的即时响应和交付，提高了客户满意度和市场竞争力。
通过以上案例可以看出，零库存管理不仅仅是简单地减少库存储备，更重要的
是通过优化供应链、精细化生产和加强与客户的合作，实现了生产和交付的高效运作。
同时，企业在实施零库存管理的过程中，也面临着一些挑战和困难，比如对供应链的稳定性和可靠性要求更高，对生产计划和质量管控要求更严格，对客户需求的响应要求更快速。
因此，企业在实施零库存管理时，需要全面考虑各方面的因素，做好充分的准备和规划。
综上所述，零库存管理是企业管理的一种重要方式，它能够有效降低企业的库
存成本，提高资金周转效率，缩短交付周期，提高客户满意度。
然而，企业在实施零库存管理时，需要克服各种困难和挑战，全面考虑各方面的因素，做好充分的准备和规划。
相信随着技术的不断进步和管理经验的积累，越来越多的企业将会实施零库存管理，并取得更加显著的成效。
存货内部控制案例（推荐5篇）
存货内部控制案例（推荐5篇）第一篇：存货内部控制案例案例——存货内部控制案例【案例2.3－2】999集团的存货内控制度（以出入库为例）一、进库业务的流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对到货计划和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量2仓库收料员/仓库质检员.质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联。
收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存3仓库收料员/供应部采购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部采购经理4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书6出具质检报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓库统计员和总统计员7出具质检报告当日仓库质检员/仓库收料员仓库质检员通知收料员质检结果，在货物位置卡上填上质检报告书出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置8出具质检报告当日仓库质检员/供应部采购经理仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部采购经理，由采购经理联系供应商补货9出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将质检报告书第四联传递给总统计员，总统计员做备查登记单据及报告包括：临时入库单、正式入库单、请验单、质检报告书、物料拒收记录。
案例6 Team Hanes公司的库存管理
案例6 Team Hanes公司的库存管理市场总是正确的，尤其是流行行业，出现与预期不同的不确定性市场走向经常是正常的。
如对于运动服装制造商这种类型的企业，一场体育比赛的结果也许会直接影响到次日消费者的购买，或者一个崇拜偶像的陨落可以引起成千上万件T恤衫的滞销积压。
这种需求的不确定性对企业经营及商品计划与控制带来巨大影响。
通常由于季节、运动方式、时尚、尺寸及款色品种变换等会产生大量的库存，如何使这种不确定性需要得到有效控制，经销此类商品的零售商采取一定的控制对策，有的要求每年库存周转5次，并希望订货提前期是5天，还要求95％的履约率和详细准确的价格标签。
在目前这种零售商与制造商角色难以替换的情况下，怎样保持最低的零售库存来实现每年5次的周转，而且在零售中有足够的库存以避免缺货，怎样在配送中心保持足够的库存来满足需求中不可预见情况的同时，又不会遭受价格下跌而过多抛售的风险?怎样平衡各类产品生产大批量与需求小批量的成本利益？美国运动服装制造商TeamHanes公司为此采取了相应措施，并为在大型零售店中出售运动衣应用了供应商管理系统(VMI)。
其方案是和零售商更紧密地协作管理各类服装，这包括积极地监控和调整商店一级的各种款式服装的库存，根据POS数据，每周进行库存补货，并把带标价签的产品直送商店。
通过管理从零售到生产的整个供应链，缩短了供货周期，降低库存(如零售商的配送中心)，从而对多变的消费需求更快地反应。
TeamHanes的供应商管理系统能够增加零售商与TeamHanes公司间运动衣交易量，然而随着业务的发展，随着产品线扩大且经销产品的零售店的增加，也给供应商管理系统的持续实施带来了挑战。
TeamHanes认识到，要在这个瞬息万变的运动衣市场实现盈利的增长，需要一个能够更可靠地满足消费需求且整个系统的库存又比传统方式更少的经营基础。
Mercer公司帮助Team Hanes设计了一个业务系统，使公司在发展的时候获得这些供应商管理的利益。
案例分析：希捷推行VMI库存管理模式,打造需求驱动高绩效供 应链链
案例分析：希捷推行VMI库存管理模式,打造需求驱动高绩效供应链链案例分析,希捷推行VMI许多公司正面临着一个竞争高度激烈的商业环境,这是主要是因为产品生命周期不断缩短、需求变化无常和客户日益严格的要求。
业内领先企业所采取的策略是将传统以预测驱动的供应链转变为需求驱动型供应链。
VMI/SMI(供应商管理库存)是建立需求驱动型供应链的关键组成部分,被越来越多的电子制造企业所采用。
下面我们将以全球著名的硬盘驱动器制造商希捷科技作为研究案例,分析VMI/SMI的主要需求和实施方法,探讨通过成功这一策略所获得的潜在收益。
案例背景希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商,年收入达到80亿美元。
希捷每年硬盘驱动器的出货量高达1亿台,每天要消耗9,000万个零部件,产品销售到全球各地,被广泛应用到PC、笔记本电脑、游戏机、电视机、数码相机和汽车等多个领域。
希捷应用VMI/SMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略,它的目标包括四个方面,1.消除供应链每个阶段的过量库存,2.缩短库存周转时间,3.向客户提供更优质的服务,4.增强对于需求变化的应变能力。
通过推行VMI/SMI库存管理模式,希捷实现将产量从原来每季度400万台增加到2,500万台的同时减少营运总人数达50%,且年库存周转次数从原来的8次加快为16次。
VMI/SMI实施条件和基本程序VMI/SMI本质上的运作流程是供应商基于客户的预测需求,将库存分配给客户,幵帮助客户进行库存管理,客户根据实际需求进行提货。
通过推行VMI/SMI项目,希捷实现完全按客户订单制造和交付产品。
有效的VMI/SMI模式包括以下五个条件,一是原材料的交付基于真实需求的触动,二是供应商基于持续的预测数据分配、持有和管理库存,三是“VMI/SMI中心”有多种形式,比如供应商现场仓库、第三方物流提供商仓库、供应商仓库等,但有一个关键的因素是仓库位置必须接近消费地点,满足及时出货的需求,四是客户与供应商签署的合约基于客户预测,幵具有一定水平的灵活度和责任承担范围。
库存控制实例
库存控制实例我的主见是库存管理从源头抓起，而不是等供应商生产出来或者到了自己公司的仓库了才开头意识到库存管理的压力。
我自己常用的手法有：1.和研发紧密合作，掌握新器件和新料号的数量，我们把成本的意识灌输给研发人员，让他们意识到多一个料号就多一份管理的压力，也会削减一份针对某个料号某个系列的选购力气，我要求他们在设计新品时，尽量满意使用80%现有料号，同时尽量避免独家供货的状况，库存管理一般都是以料号为基础的，假如类似的电容电阻搞了一大堆，东西又那么小，库存管理时往往会出现混料，漏料或丢东西的状况，所以设计是第一源头。
2.前期资源开人员（Sourcing)有要库存管理意识，不是说Sourcing只负责开发新厂商，谈定价格和付款条款就可以了，我要求Sourcing必需深切关注供应商的选购周期（LT)，最小包装和起定量（MPQ，MOQ），以及供应商是否有意向和我们做KANBAN /VMI /CONSIGNMENT，非生产物料则使用集成选购的模式(IntegratedPurchasing)，把库存管理的责任转嫁到供应商那边，同时促进供应商全程参与我们的物料管理。
因为我们都知道，选购周期越长，我们需要预备的库存就越多，MOQ越大，我们的库存也越多，前期不解决这些问题，靠后道的选购员，计划员，仓库管理人员来解决库存问题就是治标不治本。
3.客户订单变化准时传达到各相关部门而不是只在销售、生产和物料部门间传达，我要求Sourcing部门的人员要具备市场和客户导向意识，能随时监控由于客户需求的变化传递到供应链上的压力并把信息传达给供应商。
4.内部和客户的设计变更严格管理，从流程上要求任何变更实施前，必需弄清晰老版本部件在整个供应链上的库存状况，如我们对供应商还有多少量的书面选购承诺，未交货订单有多少，自己内部原材料，在制品，成品，以及我们为客户做的CONSIGNMENT处的库存有多少，选购新版本部件的周期要多长等等，以此来打算何时进行切换，否则贸贸然的切换必定导致大量的呆料，而且这类呆料往往无法通过其他方法来消耗，比如要求供应商转售，卖给现货商等等，最终往往是报废了之。
库存案例分析
库存案例分析案例分析：供应科长的难题刘科长供职于一家食品生产企业。
该公司主要生产一些保健饼干，这种饼干对头疼、食欲不振、失眠、消化不良等有明显的疗效和保健作用。
生产基本流程如下：菌种培养---母液形成---配料---上流水线加工---内封装盒---装箱虽然产品才推出去几年，但是销量非常不错，销售额在5年内从60万迅速增加到了4500万。
特别是最近一年，常常供不应求，于是公司高层非常高兴与激动，要求在新的一年，销售量要争取达到6000万。
刘科长是供应1科的负责人，他所在的部门主要负责公司包装物资采购，包装物资主要是指包装箱、包装盒、塑料纸等。
其中包装盒的外层纸是韩国进口，刘科长曾试图用EOQ的模型来控制库存，但效果却并不是很理想。
首先是需求量难以确定。
因为公司的产品需求量波动还是比较大的，比如曾经有一年，年初的时候公司预测销售额能达到1000万就不错了，结果实际销售额居然超过了4000万，产品销量难以预测，包装材料的需求量就难以确定；其次还有订货费用和持有成本也不容易确定，比如有时候订货费很便宜几十元，但是有突发情况也会让订货费达到上千元，持有成本也不易计算，因为公司成立才5年多，财务数据积累不够，通过对现有资料的分析，刘科长自己算出了一个数字用于估算采购量，但算出来的采购量往往会导致缺货产生，或者是库存积压比较多。
问题1：EOQ模型可以应用的前提是什么？后来，刘科长在一次培训中，从一个在高校中从事物流管理的老师那里了解到了MRP，认识到MRP可能是一种好的方法，他收集了很多资料，并且请了一家公司为阿门的企业设计了MRP计算软件，因为公司的生产流程工艺比较简单，所以软件的开发似乎也很容易就完成了。
但是很快，刘科长就发现，销售计划变动很大，所以生产计划也是月月都变，且变化的幅度也很大，往往也难以得到自己想要的结果。
后来刘科长慢慢的对MRP也失去得了热情。
问题2：MRP应用的前提是什么？新的一年来临了，春节一过，该公司的销售情况发生了巨大的变化，在2月份销售量大跌，公司不得不把刚引进的两条生产线关掉了一条，但原来因为应对销售量大增而订的货却大批到货，一时间，公司的仓库爆满，刘科长又忙于解除订单，或者希望供应商可以延迟用货。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析
案例概述：
许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。
先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。
公司在全世界设立了150多个分支机构。
在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。
因此决定了供应链进行整合的战术目标。
公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。
在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。
在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。
由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。
有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。
公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。
这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的
需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。
销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。
1．先锋电子公司供应链整合的战术目标是什么？
答：先锋公司在仔细分析公司的实际情况的前提下意识到解决库存问题是公司重要的工作。
为了有效地降低库存制定了以下三个战术目标：
（1）削减库存；
（2）库存风险的明细化；
（3）降低生产销售计划的周期
2．先锋电子公司的供应链整合有哪些具体措施？
答：综合案例和所学知识先锋电子公司的供应链整合有以下具体措施：（1）明确目标找到所要解决的问题及其突破口；为了有效地降低库存制定了以下三个战术目标：削减库存；库存风险的明细化；降低生产销售计划的周期
（2）销售计划精准化策略，缩短生产周期，降低库存；公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；
（3）引入需求预测模型采用量化的分析来确定需求，缩短提前期；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；
（4）通过市场分析做好市场预测，制定未来销售拓展计划，缩短销售周期；通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低
（5）做好流程管理控制和组织协调使得策略得以有效的实行。
在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。
在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。
由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。
3．结合本案例，谈谈库存管理和控制对供应链管理的意义
答：库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。
库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。
对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。
库存管理和控制是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。
供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。
库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改善物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。
库存的多少对于供应链系统的优化和协调有着重要的意义。
库存过多供应链失衡将制约企业的发展。
库存过少则会导致生产的延续性受到巨大压力。
库存频繁出现在仓库、堆场、商店库房、运输设备和零售商的货架上，持有这些库存每年消耗的成本约合其库存货物价值的20%-40%，因此对库存水平的控制有重要的经济意义。
先锋公司通过供应链整合有效地实现了系统的优化升级，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程，优化了需求预测、销
售计划、生产计划，提高了生产、销售计划的编制精度，使原材料的采购提前期从四天减少到二天，减小了企业的库存，加快了供应链的响应速度，实现了供应链的优化，从而最终使企业经营绩效提高！由此，我们可以看到库存管理和控制对供应链管理的重要意义。