某咨询的业务流程优化设计培训教材.pptx
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流程优化系列培训教程(ppt 18页)
注：路径的第1、2、3步，项目领导小组已 完成，在此将略过
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
第4步 明确客户及其有效要求1
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
外部 间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
客户
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或产生 影响但并非真正使用产品的客户。
优化工作程序路径图
选择高优先权程序及工作小组（第1、2、3步）
计
划
确定客户及其要求（第4步）
明确工作程序（第5步）
做
拟定实施计划（第6步）
检 查
（第7步）
程序是 否稳定？
是
程序是
否有效？
是
否
否
行
解决问题
监控及简化
动
（第8步）
（第9步）
步骤1－3：选择高优先权程序和工作小组
通过立项许可和发起人，获得对工序改进 工作的支持（第1步） 组成包括一个负责人的项目小组（第2步） 查看是否存在再运用的可能性（第3步）
如何做？
考核计划执行的全过程 识别特殊原因 评估程序的有效性
特别提示：必须对程序的稳定性和有效性进行评估。
第八步 解决问题
这是什么？
是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求，无论那种发问都需先 确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源，防止再次发生。
为何要这样做
用最少的时间解决重复发生的同类型问题
第九步 监控及简化3
实现程序简化，有三个要素 1、流程简化 2、培训 3、沟通
优化工作程序
总结
关键步骤
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
目标
主要问题答案
业务流程优化设计培训
业务流程优化设计培训二、培训内容1. 业务流程优化设计的基本概念和原则- 业务流程的定义和特点- 业务流程优化设计的意义和目标- 业务流程优化设计的原则和方法论2. 业务流程分析与优化- 业务流程分析的方法和流程- 业务流程中的问题识别与分析- 业务流程的优化策略和方案- 业务流程改进的迭代和持续优化3. 业务流程优化设计的工具和技术- 流程图的绘制和使用- 时序图的绘制和应用- 用例图的绘制和分析- 业务流程模型的建立和优化4. 业务流程优化实践案例分享- 国内外知名企业的业务流程优化实践案例- 企业员工在业务流程优化中的角色和责任- 企业实施业务流程优化的挑战和解决方案5. 业务流程优化的软件支持工具介绍- 软件工具的选型和使用条件- 业务流程优化软件的功能和应用- 企业应如何选择合适的软件工具进行支持三、培训方法本次培训将采用讲解和实践相结合的方式进行。
通过专业讲师的讲解，员工可以对业务流程优化设计有更深入的了解和认识。
通过实践操作，员工可以学习并运用业务流程优化设计的方法和技巧。
四、培训时间和地点本次培训预计为期两天，地点为公司会议室。
具体的培训时间和地点将会另行通知。
五、培训对象本次培训的对象为公司所有员工，特别是与业务流程设计和改进相关的员工。
六、培训后的评估和总结培训结束后，将进行培训效果的评估和总结。
通过员工的反馈和问题收集，可以对培训内容和方法进行改进，以提高培训效果。
同时，还可以通过员工的实际应用情况评估培训成果，并为下一步的业务流程优化设计工作提供指导和建议。
七、培训师资和资源保障本次培训将邀请具有丰富工作经验和扎实专业技术的讲师进行培训。
同时，还将提供必要的教学材料和软件工具，以帮助员工更好地学习和实践。
八、培训预算根据培训内容和师资费用等因素进行预算，具体费用将在后续确定。
九、总结业务流程优化设计是提高企业竞争力和降低成本的重要手段。
通过本次培训，相信员工们能够掌握业务流程优化设计的方法和技巧，并能够在实际工作中运用起来，为企业的发展贡献自己的力量。
某咨询-业务流程优化设计培训1
– 修订的发起人 • 管理要素的主相关或相关部门
– 修订的过程 • 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 • 手册主管部门进行审核 • 发起人召集相关部门进行讨论会签 • 手册主管部门审核 • 主管总经理批准
© 2000 安达信公司版权所有
26
附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的颁布
– 由手册的主管部门统一颁布 – 在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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14
IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
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20
X.
流程设计工具介绍
OR
OR
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21
附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
公司名称: 日发集团
主题: 原材料采购
第二章 第一节
生效日期 2000－02－18
修改号
索引号
作废索引号 日期
索引号 02－01 版本号 作者：
核准者：
© 2000 安达信公司版权所有
形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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– 修订的过程 • 修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案 • 手册主管部门进行审核 • 发起人召集相关部门进行讨论会签 • 手册主管部门审核 • 主管总经理批准
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附录1. 手册的形式/修订与颁布
手册的颁布
– 由手册的主管部门统一颁布 – 在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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14
IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
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X.
流程设计工具介绍
OR
OR
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21
附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
公司名称: 日发集团
主题: 原材料采购
第二章 第一节
生效日期 2000－02－18
修改号
索引号
作废索引号 日期
索引号 02－01 版本号 作者：
核准者：
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形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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业务流程设计与优化培训资料PPT课件
第一管理资源四网、（如g何uan管li理.1流ke程ji的an业.持c务o续流m程）优设，计化与提优供化培海训量资料管理资料免费下载！
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
第一管理资源网（guanli.1kejian业.c务o流m程）设，计与提优供化培海训量资料管理资料免费下载！
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
缓慢的
软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在 激烈的
快速的
高要求的 为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
第一管理资源网（guanli.1kejian业.c务o流m程）设，计与提优供化培海训量资料管理资料免费下载！
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
第一管理资源网（guanli.1kejian业.c务o流m程）设，计与提优供化培海训量资料管理资料免费下载！
触目惊心的研究结果
根 据 研 究 资 料 ， 在 流 程 改 造 前 ， 流 程 中 不 增 值 活 动 的 时 间 之 和 通 常 要 占 全 流 程 时 间 的 95％ 以 上 。
总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
Fast、Right、Cheap、Easy
流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。
第一管理资源网（guanli.1kejian业.c务o流m程）设，计与提优供化培海训量资料管理资料免费下载！
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生 产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来 的，程序也是原来的。”
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
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竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
缓慢的
软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在 激烈的
快速的
高要求的 为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
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组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
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触目惊心的研究结果
根 据 研 究 资 料 ， 在 流 程 改 造 前 ， 流 程 中 不 增 值 活 动 的 时 间 之 和 通 常 要 占 全 流 程 时 间 的 95％ 以 上 。
总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
Fast、Right、Cheap、Easy
流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。
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市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生 产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来 的，程序也是原来的。”
业务流程管理培训教材(PPT99页)
•Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了
几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。
•工业经济时代->知识经济时代
•Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p.
组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而
总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理 水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一 个个的信息孤岛。
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展
• 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企
•七、BPMS，流程管理软件
•一、流管理的产生背景
•美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。
•业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。
•流程管理成功因素的归结
昆明驰创科技有限公司
张建红
STRONG
一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。
•工业经济时代->知识经济时代
•Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p.
组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而
总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理 水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一 个个的信息孤岛。
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展
• 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企
•七、BPMS，流程管理软件
•一、流管理的产生背景
•美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。
•业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。
•流程管理成功因素的归结
昆明驰创科技有限公司
张建红
STRONG
一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
《流程优化培训》PPT课件
流程优化培训
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
a
1
流程优化的必要性和意义
• 企业存在的问题： – 公司响应客户需求速度放缓、 产品交付延迟增多，客户满 意度低下； – 员工各层级之间上下反复沟 通，效率低下； – 各部门协作困难，管理者整 天忙于救火； – 流程关键控制点缺失，漏洞 百出； – 流程控制点过多，风险和效 率低下并存； – 不增值环节过多，管理成本 加大
5W1H分析法
流程改进
• 取消所有非增值的工作环节和内容
– 对现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不 必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动等。
• 合并必要的工作
– 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，需要分工和合 作。分工的目的，是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超负荷。 如果不是这样，就需要合并。可以简化工作，甚至不必过多地考虑专业分工，而 且特别需要考虑保持满负荷工作。
• 确定目标和范围 • 分析现有业务和流程
– 分析现状、找出问题 – 找出主要影响因素 – 针对主要影响因素寻找改进措施 • 制定实施计划 • 执行实施计划、检查结果并评估 – 宣传 – 指导 – 控制 • 总结经验、进行迭代 • 确定标准流程，进行流程管理
确定目标和范围
• 确定范围 – 流程的层次：
头脑
风暴
集思广益； 有突破、有创新
流程优化过程中的问题
• 三个主要矛盾
图表工具：鱼骨、排列、直方、控制图等 分析工具：5W1H、相关性分析等
鱼骨图示例
• A、针对问题点，选择层别方法（现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定）。
• B、分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 • C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 • D、分析选取重要因素。
企业咨询-业务流程重组培训课程(PPT59页)
我国业务流程重组的程序 三层次立体模式：BRP管理专家裴金林先生
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
业务流程分类： 流程在企业实现价值增值中的地位不同：
核心流程和非核心流程。 流程在企业实现价值增值中的作用不同：
代）：现代技术储备期。
业务流程重组的三个发展阶段： 第二阶段 20世纪五六十年代，美国管理学者在推广
质量管理时，率先提出以流程为导向，从 整体上考察和改善全部生产作业的主张。
业务流程重组的三个发展阶段： 第二阶段 管理技术：成组技术、并行工程、精益化
生产、准时制生产、拉动式生产。 信息技术工具：工作流管理系统、物料需
工更大的自由空间和施展才能的机会，充 分调动员工的主观能动性，把员工自身的 价值的实现和企业价值的实现统一起来。
业务流程重组的基本原则 流程整体系统最优化原则： 应用系统化思想，注重整体流程的系统优
化，强调优化全局而不是单个流程或环节。
业务流程重组的基本原则 简约化原则： 应贯穿业务流程重组的始终和企业日常管
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
程、支持流程）
我国业务流程重组的程序 国家经贸委赴意大利培训团总结出实施业
业务流程整理培训资料(PPT 39页)
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1602 :05:490 2:05Oc t-2016- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:05:4902 :05:490 2:05Friday , October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1620.1 0.1602:05:4902 :05:49 October 16, 2020
2020/10/16
38
把握现在 成就未来！
谢谢！
2020/10/16
39
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:05:49 02:05:4 902:05 10/16/2 020 2:05:49 AM
不能 在确认起点和结束点前试图绘制 流程
不能 陷入太多的细节
需要 提问
2020/10/16
不能 单独努力
34
流程改进
在流程绘制过程中,我们应不仅理解现有的流程,而是更要确认改进的方 面, 比如:
• 流程问题 • 技术和信息系统问题 • 短期可解决的问题或当务之急
2020/10/16
35
流程改进
流程步骤
•描述中级组织单位（部门级）的任何活动 •在一个流程中能得到主要的输入、输出信息
任务
•描述个人能完成的活动 •所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责
2020/10/16
15
流程图绘制标识
一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。
文件/表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入， 又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文 件。
华彩咨询手册业务流程设计与优化教材.ppt
流程体系的层次化
•流程体系文档应包括: •一个企业流程模型 (Level 0) •对每个流程的定义 (Level 1) •对关键子流程的定义 (Level 2) •对关键活动的操作规范 (Level 3)
例：H公司的高端流程关系图(Level 0)
Fund Business Operations
选择呼叫中心产品
付款
呼叫中心设备管理 呼叫中心终止
呼叫中心评估
市场营销
广告设计
活动建议书
广告分发 活动培训 广告效果评估
客户体验
客户查询 订单完成
产品发运 开帐单 客户付款
开始提供服务
支持服务
财务报告
收集付款和开支数据 准备财务报表
报送财务报表
评估公司财务绩效
服务终止
按里程碑的方式划分和连接子流程
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
思考
什么是流程？
两个关键词
流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
业务流程设计与优化工作手册
华彩咨询机构 2003年8月
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品 和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品 和服务
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构， 还仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中， 哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
© 2000 安达信公司版权所有
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VI. 如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存 在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效 管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
注重运行结果的思维
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VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用
为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提 供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
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I. 何谓流程
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。
流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者 –客户 –供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景
使每一位参与者 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 都能适应流程的
在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
转变
为的手段或载体
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II. 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿
确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、 质量、 效率等，并追踪这些指标
形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
明确沟通的需求与载体
评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需 的特点
确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等
在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性
激发出流程改 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 进的最大绩效
对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
确定新组织架构中管理控制的跨度与 层次
确定新组织架构中所需的专有技术
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II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分
确定客户对于现有流程的满意度
利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等
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VII. 业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺
客户至上的目标
拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立 起合作关系
需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺
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绩效管理 客户满意
II. 业务流程重组的构成要素
组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿
组织架构 转变促成
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II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的管理汇报体系
确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用
Business Consulting
业务流程优化设计培训
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二OOO年七月十五日
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培训内容
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录
何谓流程 业务流程重组的构成要素 业务流程重组的涵盖范围 业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动
– 使企业对内部和外部客户反应速度加快
在工作的过程当中设置质量检查机制
– 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准， 工作才告完成
– 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工
成本要低得多
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8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
III. 业务流程重组的涵盖范围
营 运 研发管理 流 程
管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
专业制造 总装管理
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
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IV. 业务流程重组的主要工作
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细 的理解
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V. 如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中， 哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
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VI. 如何设计未来业务流程
什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存 在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效 管理上作出效应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？
在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系
协助客户建立与维护团队合作精神
协助客户解决员工之间的矛盾与冲突
将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分
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IX. 流程设计应遵循的原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责
– 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程
注重运行结果的思维
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VIII. 咨询人员在流程重组项目中的作用
为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源
保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的
除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提 供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术
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I. 何谓流程
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、 人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或 某种决策结果。
流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者 –客户 –供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景
使每一位参与者 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 都能适应流程的
在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
转变
为的手段或载体
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II. 业务流程重组的构成要素 － 绩效考核与标竿
确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、 质量、 效率等，并追踪这些指标
形式
明确现有流程与期望结果之间的差距
一切以客户的 满意度为中心
评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进 而消除这些差距的作用有多大
寻找不断消除绩效差距的行动方案
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II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
明确沟通的需求与载体
评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需 的特点
确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等
在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性
激发出流程改 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 进的最大绩效
对所设计的绩效考核指标进行测试与检验
明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性
保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心
寻找出最利于 流程管理的组 织形式
确定新组织架构中管理控制的跨度与 层次
确定新组织架构中所需的专有技术
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II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分
确定客户对于现有流程的满意度
利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等
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VII. 业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺
客户至上的目标
拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术 之间的相互关系
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立 起合作关系
需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并 作出承诺
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绩效管理 客户满意
II. 业务流程重组的构成要素
组织架构 客户满意与愿景目标 转变促成 绩效管理与标竿
组织架构 转变促成
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II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
确定一种最为有效的管理汇报体系
确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用
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培训内容
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. 附录
何谓流程 业务流程重组的构成要素 业务流程重组的涵盖范围 业务流程重组的主要工作 如何评价现有业务流程 如何设计未来业务流程 业务流程重组的关键成功要素 咨询人员在业务流程重组项目中的作用 流程设计应遵循的原则 流程设计工具的介绍 手册与部门职责的编制方法
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动
– 使企业对内部和外部客户反应速度加快
在工作的过程当中设置质量检查机制
– 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准， 工作才告完成
– 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工
成本要低得多
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III. 业务流程重组的涵盖范围
营 运 研发管理 流 程
管 理 支 持 流 程
采购管理
库存管理
专业制造 总装管理
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
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IV. 业务流程重组的主要工作
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细 的理解
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V. 如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些 地方作出改进？