动态股权激励分配方式(郑玉刚)综述共18页文档
国内对动态股权制研究综述及展望
作者简介 ：郑玉刚 （ ９５一）男 ，江西玉 山人 ，江西 宜春 学 院经济 与管理学 院副教 授 、硕士 ；谢 永建 １７ （９ ８一）男 ，江西宜春人 ，江 西宜春学院经济与管理学 院助教 （ １７ 江西宜春 ，３ ６０ ） ３ ００ 。
一
、
国 内对动态股权制前 期研 究综述
总体而言 ，国内学者和实务界对动态股权制理论实践价值和相关分配模型的研究及探索已达到 较高水平 ，在许多方面取得了良好的进展。他们综合运用管理学、制度经济学 、社会学 、心理学等
题导致其激励效力难 以有效发挥。比如 ， 股票的流动性问题 ；员工持股的资金来源问题 ；企业所有
权文化欠缺等方面。
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２ ・ ７
维普资讯
新 疆社会 科 学 ２０ ０ ７年 第 ５期 徐 向艺和 高军 （０４ 认 为 ，企 业 实施 员 工 持 股 计 划 的初 衷 不 外 乎 两 个方 面 ：一是 提 高 员 工 ２０ ） 的工 作积 极性 ，把公 司 的发展 与员 工 的利 益直 接挂 钩 ；二 是 降低 人 工成 本 ，通过 让 出一定 的股 份 ， 降低 工人 的工 资开 销 ，度过难 关 。 从实 际来 看 ，我 国一些企 业频 繁地 利 用员工 持 股制 度 进 行筹 资 活 动 ，其 实是 向员 工转 嫁 风 险 ， 应该 从法 律上 加 以限定 。所 以 即使 是 实行 员工持 股 制度 ，也应 体现 出高级管 理人 员 和关 键技 术人 员 的特殊性 ，笔 者认 为 ，只要 效益 良好 ，关键 人 的股权 份额 将不 断动 态 上升 ，而无 论效 益如何 ，普 通 职 工 的份额则 始终 不断 下 降 ，这 对于 调动 一般人 的积极性 无 疑是不 利 的 。在 许 多情况 下 ，依 靠业 绩 的不断 支撑 ，即使 是一 些身 处一 般 岗位 的员工也 有 可能转 化 为关键 人 。如果 一般 人 的股份 比例或 分 配 率也 能随业 绩好 坏上 下波 动 ，使所 有人 都能凭 其 自身 的业 绩 获益 或 受损 ，这种 效 果 会 是怎 样 呢？
18个点分红股权激励案例 Microsoft Office Word 文档 (2)
企业股权激励实施【案例】【案例一】：XX企业18个点分红法股权激励案例背景：XX公司系一家以精密控制仪器研发、生产与销售一体的制造型企业。
该企业已经历经近十年的发展，靠着过硬的技术、诚信的服务及良好的口碑在行业内已经稳居行业前5名，该公司总体目标是2年内进入行业前3名。
目前该公司相对走向成熟，各部门职业经理人胜任力逐渐较强，公司有获利能力，并且从一个创业老板向一个集体股东过渡。
XX公司股权改革方案（18个点分红法）年月目录一．确定股权改革的目的及实施方式 (92)二．确定享受分红的相关岗位及人员 (92)三．确定股价及分红的总点数 (92)四．按照年限进行分配 (93)五．股权激励及分红方式 (93)六．转注册股的考核及其他说明 (94)附录1：【股东十问】 (95)附录2：《公司奖励股权协议书》 (96)一．确定股权改革的目的及实施方式本次股权改革的核心目的在于：通过股权激励的方式达到有效激活和吸引公司核心岗位人才。
本次股权激励的方式及阶段：总方式为股权的内部奖励。
主要包括三个阶段：分红阶段：只分红、无股份；期权分红阶段：有分红，5年后转为注册股；注册股阶段：考核+时间条件满足，转为注册股。
二．确定享受分红的相关岗位及人员本次股权激励包含以下岗位：三．确定股价及分红的总点数公司注册资本1000万，1元为1股，共1000万股；经过5年经营后：公司账上现金为3300万；固定资产有2500万（含土地、厂房、设备及他项固定资产）；品牌价值1000万（由专业第三方进行评估）；重复消费客户价值1000万（部分客户重复消费公司产品并盈利）；未来的利润评估（依据今年度利润为基础，未来1-5年利润总和），如一年800万，按3年总和，则为2400万结论：总股价1.12亿，按1000万股，每股价格11.2元鉴于是公司内部的奖励股份，只固定账户现金+固定资产=5800万所以现在规定每股价格为5.8元。
本次股权激励，公司经研究决定拿出18%作为股权激励的总比例。
动态股权激励分配方式(郑玉刚)综述
股份不能由工会代持 自然人持股不能超过总股本一定比例 不能强制要求员工入股 不能借入股搞非法集资 有限公司股东不能超过一定人数（<=200） 股东的分红和增资若非特别约定要按照现有股份的 比例来分配 国有企业持股政策能否实施受政策影响不能擅自作 主等。
本技术可免费使用，但如有所用，敬请将使 用信息反馈。
一、传统分配激励的不同方式
✿若渔夫拿出鱼的1/3作为奖励，请问可以如何设计分 配计算公式以求得三只渔鹰的各自分配比例？ 1号渔鹰的比例？ 2号渔鹰的比例？ 3号渔鹰的比例？
（一）按平等价值分配
✿通俗意义上也可称之为按“人头”分配。
=1/3
=1/3
=1/3
（二）按岗位价值分配
✿ ✿可用“岗位系数”或“该岗位的工资标准总额” 表示岗位价值。
1、绩效指标的设置既要兼顾定量（结果类指标） 与定性指标（素质类、行为类指标）做到全面均衡， 也要择其关键，不能大大小小一起上。同时，还要 根据战略目标和不同时期工作重点的不同，突出长 远战略指标与阶段性重要指标的权重。 2、绩效指标的考核定额的设置应能达到让占总人 数较大比例（如90%）的多数人在正常情况下能够 实现的程度。定额确定好后必须保持稳定不可随意 调增，以免造成“鞭打快牛”效应，反而使得人才 积极性的发挥受到抑制。
（四）按综合价值分配
✿ ✿ ✿ ✿这是一种按不同价值的重要性赋予权重，进行加权
计算的方法。需要参与加权计算的项目及具体权重可以调整，为 计算方便，这里假设按绩效与岗位两种，权重各为50%。
=2/(2+3+1)*50 =3/(2+3+1)*50 =1/(2+3+1)*50 %+ 1/(1+2+3) %+ 2/(1+2+3) %+ 3/(1+2+3) *50% *50% *50%
动态股权激励动态模型
动态股权激励动态模型（上）郑玉刚江西宜春学院副教授/华中农业大学管理学硕士发布时间:2007-06-27摘要：动态股权激励动态模型是在静态模型的基础上，结合企业环境的动态变化，重点考虑了企业人员的增减变动、企业高管和其他人员的特殊奖励政策、企业内部的分层分级、奖励股份实施流程等因素变化对模型使用的影响而提出的。
该模型能更好地适用于企业实务，为企业与员工价值的双赢做出贡献。
关键词：股权激励模式;动态股权;动态股权激励模型;激励模型;动态模型一、动态模型的提出动态股权激励模型（郑玉刚和蔡根女，2005）是在动态股权制的基础上，基于企业相关影响因素处于稳定不变状态的前提假设而提出的，在一些情况下它能够很好地应用于企业管理实践，如高校服务中心的分配案例（郑玉刚和王红毅，2005）以及一个工程建设项目的薪资案例（宋晓东和张立寒，2006）。
但是，在更多情况下，企业内外部环境因为种种因素总要发生改变，有许多都会改变员工现有的静态股权比例R n和企业可供分配的利润，从而对激励模型的使用造成影响。
例如，由于企业实行股份制，企业人员新进购股的影响；企业离职人员对股份结构的影响；企业实施其他分配奖励方式的影响；不同奖励方式的操作程序的影响；等等。
我们还可以提出这么一些问题以供思考：静态模型设计的激励体制能适应全企业统一分配的需要吗？静态模型设计的激励体制能适应企业内部不同部门和层级人员的分配需要吗？他们的绩效指标又该如何确定？是先按绩效分配到部门再分配到人还是直接分配到个人？那么，对模型又该如何使用？如果我们可以让绩效指标的范围更广并且能够具有一定的可比性，在不同人之间足以比较，那么，静态模型所设计的这种激励体制能推广到除企业之外的其他各种社会组织吗？比如学校和医院等事业单位？还有其他更非盈利性的组织？好了，以上这些都足以勾起我们对静态模型迅速加以完善并就可能的各种情形予以深入探讨的浓厚兴趣。
因为，如果能创建出一个更好的能适用于企业不同层级和岗位需要、可以很好的适应企业内外部各种股权和分配影响因素的变化，甚至可能适用于更大范围内的组织所采用，那么，这样的一个模型不仅是绝无仅有，而且其应用的前景必将十分的宽广。
动态股权激励模型讲座-郑玉刚
在公司股份设置的实际操作中， 在公司股份设置的实际操作中，有这么两 种倾向： 种倾向：
在公司股份设置的实际操作中， 在公司股份设置的实际操作中，有这么两种倾 一是公司高管通过职权便利， 向：一是公司高管通过职权便利，与普通员工 包括前面所提的优秀技术人员和营销人员的持 股差距过大，根据公平理论， 股差距过大，根据公平理论，后者的积极性不 易调动起来，也容易产生一股独大， 易调动起来，也容易产生一股独大，使公司成 为家天下，侵犯其他内部和外部股东利益； 为家天下，侵犯其他内部和外部股东利益；二 是高管和普通员工的股权比例都很小， 是高管和普通员工的股权比例都很小，甚至没 有股份，公司股份完全由外部股东持有。 有股份，公司股份完全由外部股东持有。
教育部2007人文社科规划课题资助（编 号：07JA630076）
研究该课题的理论价值在于： 研究该课题的理论价值在于：
第一、股份制在历史上实行了几百年， 第一、股份制在历史上实行了几百年，至今我们尚 处在对股份制的学习和借鉴阶段，还谈不上创新， 处在对股份制的学习和借鉴阶段，还谈不上创新， 关于股份制的分配问题我们还只是停留在比例划分 如何恰当层面， 如何恰当层面，对股份制所固有的分配缺陷还没有 足够和清晰的认识， 动态股权激励模型” 足够和清晰的认识，而“动态股权激励模型”理论 则旗帜鲜明地指出了股份制的按股份的固定比例参 与企业收益分配的制度缺陷， 与企业收益分配的制度缺陷，对股份制理论的完善 和发展指出了一条新路。 和发展指出了一条新路。
教育部2007人文社科规划课题资助（编 号：07JA630076）
3、采用模型对员工短期行为的影响（起 、采用模型对员工短期行为的影响（ 到了强化作用）： 到了强化作用）：
动态岗位股权激励方案简介
动态岗位股权激励方案简介股权激励方案是指企业为吸引和激励员工，提供股权作为一种激励手段的计划和实施办法。
在传统的股权激励方案中，往往只针对高管层进行，而动态岗位股权激励方案则为更多的员工提供了参与股权激励的机会。
本文将简要介绍动态岗位股权激励方案。
一、概述动态岗位股权激励方案旨在通过给予员工一定数量的股权，使其成为公司的股东，并随着公司的发展和员工的贡献逐步增加股权比例。
这种方式可以激励员工更加积极地投入工作，与企业的发展紧密相关。
二、实施步骤1. 目标设定：公司首先需要明确激励的目标是什么，比如提高员工的工作积极性、增加员工的忠诚度等。
然后根据目标，制定激励方案的详细内容。
2. 股权分配：根据员工的岗位、职责和贡献，选择适当的员工作为激励对象，并给予一定数量的股权。
股权的分配应该公平、公正，并与员工的表现相匹配。
3. 股权增长：一旦员工获得股权，其股权比例可以随着员工的贡献和时间的推移而增加。
公司可以设定一定的激励条件，比如员工的绩效评估、公司的盈利情况等来确定股权的增长比例。
4. 股权退出：当员工离开公司时，其持有的股权可以根据一定的规则进行回购或转让。
这样，即使员工离职，也不会对公司的股东结构和治理产生较大的影响。
三、优势与风险1. 优势：动态岗位股权激励方案可以增强员工对企业的归属感和忠诚度，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，员工持有股权将与公司利益相关，更有动力为公司创造价值。
2. 风险与挑战：动态岗位股权激励方案需要公司具备健全的制度和规范，以确保股权的公平分配和管理。
此外，由于股权计划涉及利益分配，容易引发员工之间的矛盾和纷争，公司需要妥善处理这些问题。
四、实施案例近年来，越来越多的企业开始尝试动态岗位股权激励方案。
比如，某互联网公司推行的股权激励方案中，员工可以通过多种途径获得股权，如完成年度目标、产品创新等。
而股权比例的增加则取决于员工的绩效和公司的发展情况，从而形成员工与公司利益共享的机制。
动态股权激励模型论纲
动态股权激励模型论纲[摘要] 动态股权激励模型是继动态股权制后一种新的实现股权和分配动态化的激励体系，实现了按资分配与按绩分配的无缝衔接，不仅短期激励效果强，而且通过当年未分配利润的转增能自动使股权份额随业绩增减发生相应变化，有利于形成对员工的长期激励。
此外，该模型能广泛应用于各类型组织的绩效考核和分配，适用于各个治理层级和岗位，以及其他任何存在分配性行为的社会活动，是一种真正能够在实务当中无穷制使用的新型激励体制。
[关键词] 股权激励；动态股权制；动态股权激励模型；分配创新；研究框架动态股权激励模型(郑玉刚和蔡根女，2005)孕育的是一种全新分配标准和理念，是继动态股权制后一种新的实现股权和分配动态化的激励体系，它将按资分配与按绩分配两种截然不同的激励形式有机融合于同一模型，既有很强短期激励效果，同时通过当年未分配利润转增能自动使股权份额随业绩增减发生相应变化，有利于对员工的长期激励。
此外，通过对业绩指标适当定义，还能广泛应用于各行业领域、各治理层级和岗位的考核与分配，以及其他任何存在分配性行为的社会活动，比如家庭财产分割等，真正做到在实务当中的无穷制使用。
一、对两种激励模式的分析鉴戒1.岗位补助转股模式。
该模式由复旦大学吴嵋山(2002)设计提出。
其运作机理是量化关键人的岗位补助(额度)，用以购买风险收益分配股(虚拟股权)。
①岗位补助(额度)。
总额由公司按上年净收益20%暂定，某关键岗位补助额度为该岗位权重比各关键岗位权重之和再乘以20%。
②风险收益股。
每个关键人的岗位补助(额度)转为风险收益股。
风险收益股的所有权和盈亏分配权回个人。
③分配方式。
以企业上一年收益(净利润)为分配基数(100)，其中包含所有关键人岗位补助(额度)转购风险股总额(20)。
例如：公司利润500万，某关键人岗位补助(额度)3%(15万)，则利润增长30%、0%、-20%时，该关键人风险(贡献)分配收进为19.5万、15万、12万，分别高于、即是和低于额定的岗位补助。
动态股权激励模型06答辩课件(郑玉刚)
但也存在较多的问题和不足: 但也存在较多的问题和不足:
一是现有研究过多的集中在对动态股权制优越性的阐述, 一是现有研究过多的集中在对动态股权制优越性的阐述, 及其如何在企业中应用,但具体应用的案例分析并不多, 及其如何在企业中应用,但具体应用的案例分析并不多,且 大多数讨论动态股权制如何应用的文章过多理论化表述, 大多数讨论动态股权制如何应用的文章过多理论化表述,没 有什么实际可资操作措施, 有什么实际可资操作措施,充其量很多不过是襄樊动态股权 制基本模式的翻本. 制基本模式的翻本. 第二,他们对我国现阶段的动态股权制是否存在相应的 第二, 问题及是否需要进一步完善缺乏相关研究, 问题及是否需要进一步完善缺乏相关研究,仅有的极少数研 究成果也不过只是局限于某一微小方面且精致度不够;另外, 究成果也不过只是局限于某一微小方面且精致度不够;另外, 现有研究对动态股权制的定位也研究不够, 现有研究对动态股权制的定位也研究不够,在本质上动态股 权制与一般股权动态化的激励方式并无显著不同, 权制与一般股权动态化的激励方式并无显著不同,很难与其 他方式有效区分, 他方式有效区分,当然也无法将其他动态股权激励的方式统 一起来; 一起来; 最后, 最后,现有研究对动态股权制的研究目前仅限于吸收和 借鉴,带有过多盲目崇拜和跟风的色彩, 借鉴,带有过多盲目崇拜和跟风的色彩,而在此基础上进行 新的创新提出新的成果的可以说是微乎其微,难觅踪迹. 新的创新提出新的成果的可以说是微乎其微,难觅踪迹.
3,高级(应用)模型的应用模式的研究 如果没有该配套模式在应用对象多 样性方面的支持,动态股权激励模型则 可能只会落入一个单独"方法论" 可能只会落入一个单独"方法论"或 "工具论"的窠臼,而不能成为一套内 工具论" 涵丰富的"思想论" 涵丰富的"思想论",不能成为一个可 望适合任何类型的组织包括企业,事业 和其他社会性组织的全新而独立的激励 思想和方法体系.
动态股权分配法
动态股权分配法曾庆宗一、动态股权制从多层次、多手段、多方位完善激励与约束机制所谓动态股权制，在这个公司是以经营者和管理者拥有企业资本为主要对象，通过竞争上岗，将“关键岗位”、“关键人”的股本与公司新增的净资产挂钩，实行分层次的按劳动、按资本、按贡献“三位一体”的分配，促进资本保值增值、谋求可持续发展的一套激励和约束新机制。
从改革的角度看，它是从用人制度、分配制度的改革入手；以人为本，管改结合；联股联心，奖罚对应的一种机制。
这个公司构建动态股权制，是把现有的岗位分为关键岗位和一般岗位两部分，突出资本的“人格化”。
其作法是：首先，将关键岗位分为4个层次。
按岗设股、购股。
第一层次岗是经营者，即董事长、总经理、党委书记（一肩挑），由公司配设岗位股额1.5万元；第二层次每岗配额1万元，为公司领导班子副职；第三层次每岗配额6000元，为中层干部正职和高工；第四层次每岗配额4000元，为中层干部副职，部分高工和工程师等。
4个层次人上岗者均按公司配设的岗位股，以1：1的比例用现金购买对应的风险股。
这样岗位股与风险股之和，构成了“关键岗位人”的原始资本。
按此设计，该公司的“关键岗”、“关键人”有143人（个），共计拥有风险股额和岗位股额各53万元，显现了经营者和管理者们资本的“人格化”。
其次，确定一般岗位人。
全公司2500人，按20%的比例共评选出有创新、有新贡献的“一般岗位人”450人，对他们暂不配设、认购岗位股和风险股，只在年终按4个档次给予贡献股的股权激励。
因此，关键岗位人和一般岗位人年终按贡献分配共有8个档次，其档差20%~50%，使分配科学、合理地拉开了差距。
第三，竞争上岗，重在143个“关键岗位”的竞争。
为激发员工的积极性，他们坚持“公平、民主、择优”上岗的原则，有126个人参加84个关键岗位的公开演讲和公平测评，按照竞争的条件，结果有2人竞任公司级副总经理、有5人竞争上中层干部职位。
其余多数通过竞争连任，其中有3个因测评没过半数接受诫勉。
股权分配方案郑老师
股权分配方案郑老师股权分配方案是指在创业公司中，如何合理地分配股权给创始人和投资者，以激励团队成员持续投入并取得共同的利益。
在制定股权分配方案时，需要考虑多种因素，包括创业团队成员的贡献、风险承担、投资者对公司的贡献等。
下面是一个股权分配方案的案例，总字数超过6000字。
股权分配方案一、背景介绍在一家创业公司中，股权分配方案是成员们关注的一个重要问题。
一个合理的股权分配方案可以激励创业团队持续投入、共同成长，并保持团队稳定。
本文以一家初创公司为例，详细介绍股权分配方案的制定过程，以期提供一种参考。
二、创业团队成员介绍1. 创始人：郑老师（以下简称“郑”）郑具备多年的创业经验，在多家初创公司担任要职，对商业模式和市场拓展有着深刻的理解。
郑将负责公司的整体运营和业务拓展。
2. 行业专家：张博士（以下简称“张”）张是某领域的知名专家，拥有多项技术专利。
张将负责公司的技术研发和产品设计。
3. 技术专家：李工程师（以下简称“李”）李在所属领域拥有扎实的技术基础和多年的工作经验。
李将负责公司产品的开发和技术支持。
4. 运营专家：王经理（以下简称“王”）王具备多年的市场营销和运营管理经验，对市场的洞察力较强。
王将负责公司的市场营销和运营管理。
5. 角色：郑、张、李和王将共同组成公司创始团队，每个人都能发挥自己的专长，共同为公司的发展努力。
三、股权分配原则1. 投入与贡献相匹配根据每个创业团队成员的投入和贡献不同，股权应相应地予以分配。
投入和贡献可以包括时间、资源、专业知识和人脉等方面。
2. 风险承担与回报相对应创始人和投资者通常要承担更大的风险，因此他们应该获得更丰厚的回报。
创始人和投资者可以通过持有多一些的股权来分享公司的成长回报。
3. 激励与持续发展相结合股权分配方案旨在激励创业团队持续投入、共同成长。
因此，股权分配应注重长期激励，鼓励团队成员长期留在公司，而不是仅仅追求眼前的利益。
四、股权分配方案本股权分配方案将根据创业团队的成员以及其投入和贡献的不同，以及风险承担和长期发展的考虑，将股权分为三类：创始股权、员工股权和投资者股权。
动态股权激励模型的实施方案
上海CBA医疗技术有限公司2013 －2023全员中长期激励计划（咨询方案稿）——本方案稿由宜春学院人力资源管理研究所郑玉刚开发设计，仅供客户公司内部管理使用——一、激励目标公司的发展离不开全体员工的共同努力。
通过实施本计划，期望促进并达成如下目标：（一）公司战略发展目标。
促进公司长期稳定健康发展，成为一家受员工拥护、受客户欢迎的公司。
具体在业绩方面，要有好的表现；在产品技术、客户支持服务等核心竞争力的形成方面，也要有好的表现。
（二）核心人员的发展目标。
促进公司核心人员的稳定、成长和成功。
核心人员的实际贡献和能力提升对公司来说有着重要的意义，公司的发展离不开核心人员的开拓性和创造性工作，离不开他们的辛勤努力和多做贡献，公司承诺对曾做出和正在做出重要贡献的核心人员在正常薪酬体系外，增加中长期激励。
（三）非核心人员的发展目标。
公司将促进除核心人员之外的其他人员的稳定、发展、能力提升和同样获得事业回报。
公司赞赏他们在本职工作岗位上所曾做出和正在继续做出的扎实贡献，这也是公司发展所不可缺少的重要环节。
公司鼓励他们不断追求并实现个人事业上的更大成就，承诺对他们曾做出和正在做出的成绩给予正常薪酬体系外的专项短期和中长期激励，并为达到规定业绩条件或排名的优秀员工，采取一定方式将他们纳入到与核心人员相同的中长期激励体系。
二、激励计划分类及内容（一）核心人员的动态股权中长期激励计划本计划适用的激励对象是经董事会遴选的公司首批核心人员及今后于事业发展成熟时陆续遴选补增的核心人员、符合条件的优秀员工。
核心人员在核心身份确认后即可参与本计划；符合条件的优秀员工要在前述核心人员的股份动态调整时方可参与（该内容放在非核心人员的激励计划（二）中阐述）。
股份作为一种资源，是按照被激励对象所拥有的各种人力资本的价值因素加以分配的。
单一的价值因素包括：岗位价值、技能价值、个人特质价值、工龄价值、特殊关系价值、累计绩效价值、当期绩效价值、特殊绩效价值等。
动态合伙股权激励方案
动态合伙股权激励方案公司模拟概况：创想有限公司由创始人甲、乙、丙创建，实缴注册资本1000万元(拟制为1000万股份)，甲以资金出资400万元、乙以资金出资300万元、丙以专利技术出资300万元，三人皆在公司任职。
为了衡量创始人在创业过程中的贡献值、为了留住公司高级技术人才A、B和高级管理人才C，为了确保公司管理高效，创想公司拟用动态合伙股权方案解决以上问题。
首先创建梦想有限合伙企业，由创始人甲出资组建的独资企业理想有限公司任该有限合伙企业GP，创始人乙为该有限合伙企业的LP。
创想有限公司创始人甲、乙、丙分别拿出各自持有股权的50%注入梦想有限合伙企业，由创始人乙代为持有。
股权结构图：公司结构解释：1、创始人甲、乙、丙的投股权结构比较平均，为了使创想公司的决策权更加流畅，设立有限合伙持股平台，由甲单独投资的理想有限公司任GP（普通合伙人）。
这样甲即拥有了创想有限公司的70%的票权，确保了创想公司的决策效率。
2、创始人甲、乙、丙将各自持有的50%股权放入梦想有限合伙持股平台后，由乙作为有限合伙持股平台的LP（有限合伙人），三位创始人将作为创想有限公司的合伙人，参与合伙点数的分配，并依据点数的多少与其他合伙人一起动态分配股权。
全面衡量每一位合伙人为公司发展做出的贡献。
第一条定义1、动态合伙股权：动态合伙股权是在不改变公司现有股权构成情况下一种全新的动态分配公司红利激励方法，他将公司创始人与公司重要高级管理人员结成相互信任的合伙关系，携手打造公司的快速成长，共同享有公司发展带来的收益。
2、持股机构：指公司为股权激励的目的而设立的有限合伙企业。
3、创始人：开创公司，并仍在公司工作的公司股权所有者（即案例中的甲、乙、丙）。
4、合伙人：是指进入公司动态合伙股权激励方案中的创始人和核心业务高级管理人员（即案例中的甲、乙、丙和关键员工A、B、C）。
5、考评委员会：公司设立由创始人甲、乙、丙组成的考核委员会，对全体合伙人进行考核。