【运营管理】房企生产经营计划管理作业指引

1.流程图无。

2.指引概况
3.工作程序
3.1.新获得土地通知
3.1.1.拿地后2小时内，由控股发展部短信通知公司相关部门参与土地竞拍的结果和情况。

3.1.2.拿地当天，由投资发展部将地块相关资料移交给各相关部门负责人。

投资发展部移
交资料须包括土地信息、获取土地方式、土地开发条件说明及项目基本经营准则，作为拿地后项目启动的依据。

3.2.新项目启动
3.2.1.项目首期启动及任务下达
1)拿地后3天内，由投资发展部组织召开《项目开发条件交底会》，对地块情况进行交
底，并就经营准则及各部门工作启动条件进行沟通与确认。

2)拿地后10天内运营管理部召开《项目启动预备会》，对公司要求的项目整体和当期
财务指标、运营指标、销售指标、利润指标、客户满意度目标及商业部分生产经营计划等进行沟通与确认。

项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。

3)拿地后15天内，控股运营管理中心根据《项目启动预备会》会议决议，编制完成《项
目启动指令单》（模板详附件），确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。

3.2.2.大盘二期及之后分期开发项目启动及任务下达
1)运营管理部根据项目运营任务书及年度生产经营计划要求（运营任务书与年度计划
不一致时，以年度计划为准）；最迟于拟建分期项目开工前3.5个月召开拟建分期项目启动会；项目启动预备会会议纪要须在会后3天内完成审批发布，并抄报控股总部。

2)控股运营管理中心在拟建分期项目启动预备会后5天内，编制完成《项目启动指令
单》，确立商业部分里程碑节点指标，报控股运营、公司分管领导审核后，再报控股总经理审批后下达。

3.2.3.《项目运营任务书》编制及下达
（仅针对分期开发项目需要编制，要求拿地后2个月内下达）
1)拿地后10天内召开《项目启动预备会》，会后由运营管理部根据会议决议编制《大
盘项目运营任务书》，按《公司组织权责手册》规定经公司、城市公司相关部门审核后，报控股运营、公司分管领导审核，再报控股总经理审核审批后下达。

3.3.《项目生产经营总体控制计划》（二级计划）编制
3.3.1.城市公司负责项目总体控制计划的编制、报备及修订，公司各部门参与编制，并按
《公司组织权责手册》规定报公司内部审核。

3.4.专项计划的编制
3.4.1.商管公司/美伦公司/园区及写字楼事业部负责编制招商与推广专项计划，其它各项
专项计划由城市公司编制。

3.5.《项目里程碑节点计划》、《项目总体控制计划》预警与调整
3.5.1.项目里程碑节点计划、项目总体控制下达后，原则上不再进行调整。

3.5.2.如公司依据经营目标变化对项目开发节奏做调整的，则由控股运营管理中心按照公
司要求进行调整，报控股区域分管领导、公司分管领导审核，报控股办公会审批后下达。

3.5.3.公司提出调整项目开发节奏的，应进行项目计划调整预警通报，报控股公司分管总
审核、控股总经理审批是否调整。

3.5.
4.城市公司提出调整项目开发节奏并进行项目计划调整预警通报，公司项目部、运营
管理部应参与审核，审核是否影响项目招商、推广、开业工作。

3.5.5.需要调整的项目经控股运营管理中心按照控股总经理审批意见编制调整后的《项目
生产经营计划任务指令单》，再报控股区域分管领导、公司分管领导审核，控股办公会审批后下达。

3.6.计划执行及检查
3.6.1.在项目生产经营计划执行过程中，公司每个部门、每位员工都有责任和义务促进生
产经营计划的实现，不得以任何借口推诿、拖延以至于影响生产经营任务的完成。

如有发现在生产经营计划执行过程中发生不支持、不配合的情况，一经查实，公司将按照相关奖惩规定严肃追究和处理。

3.6.2.控股运营管理中心负责对项目计划执行情况进行季度运营巡查，并于半年巡查结束
后一周内完成《年中运营分析报告》及《年度运营分析报告》。

4.支持性文件
4.1.无
5.相关记录
5.1.《项目启动指令单》（模板）
5.2.《项目运营任务书》及附表（模板）
5.3.《项目生产经营计划任务指令单》（模板）
5.4.《2011年项目生产经营计划流程模板》（图）
5.5.《项目开发计划编制说明》。