周士量-生产管理精细化

生产管理精细化周士量学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解生产管理的目的及存在的“四大瓶颈”；●掌握实现生产流程再造的方法；●学会如何进行工作职责的全面量化及生产管理绩效考核；●规范交接班管理。

生产管理精细化一、生产管理的目的生产的投入到产出是一个流程重复的过程，今天重复昨天，明天重复今天。

这种重复流程只叫生产，而不是真正意义上的生产管理。

例如，一个企业的产品在四年前从投入到产出是3天，在四年后的今天还是3天，它就只有生产而没有管理。

生产管理就是在不断重复流程的过程中，不断进步。

例如，一个产品，昨天从投入到产出是1小时，今天是秒，这1秒钟的进步就是管理作为的体现，就是生产管理。

要实现生产管理，就要做一些有价值的工作，减少直至消除检验时间、搬运时间和停滞时间，即使一个过程减少1秒钟，也是进步。

这就是生产管理的真正目的。

【案例】生产需要管理某企业有八百多名员工，每天都工作十五六小时，可是没有任何绩效，员工中间流传着“十天备料，十天生产，十天返工”的话。

老板听了发抖，赶紧请来生产管理专家。

生产管理专家对企业进行调查走访，看到品质部每个月的产品综合平均合格率的小数点后都带1，品质经理说这样显得更准确，生产车间的工人们抱怨连天，一脸灰色，没有任何斗志。

于是，专家找到管生产的副总，要求让工人休息一天。

副总开始说任务紧，没时间休息，后来又说如果把任务挤挤，可以休息一天。

专家又找到董事长，用“明天的订单少，可以在别的时间中挤一挤能够按时完成”来说服他让工人们休息一天。

征得董事长同意后，副总召集车间主任召开放假会议。

过了很长时间，仅仅来了几个人，有的把脚放在圆桌上，有的趴在桌上睡觉。

副总开始讲话：“考虑到员工身体健康，公司决定明天放假一天。

”话一出口，脚不动了，呼噜声没了，有的人眼珠子还转一圈来证实消息的真假，当确定是真的消息时，长长地舒了口气。

副总接着说：“今天晚上的工作要做得好一点，做不好明天继续上班。

”散会后，车间主任几乎跑步到车间把好消息告诉员工。

专家让品质经理安排质检员到车间，对员工从知道放假那刻起的产品合格率进行测量，结果发现，由原来的%提高到90%，而10%是技术工艺问题，这在一夜间是很难纠正的。

在企业的生产过程中，加工时间是很短的，之所以出现工人恶性加班现象，就是因为检验时间、搬运时间和停滞时间加长。

二、生产管理中的四大瓶颈1.物料脱节生产或物料无计划生产或物料无计划会造成物料进度经常跟不上，以至于经常性地停工待料，等到物料来了，交期就变短了，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上就会饥一顿饱一顿，毫无周期规律可循。

物料计划不准或控制不良物料计划不准或控制不良会造成库存量增多，生产计划与实际生产脱节，仅起到形式上的作用或根本不起作用。

销售预测或产能分析不准销售预测或产能分析不准会造成生产计划的集中性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成泡影，只能频繁变更计划。

计划生产及物料记录协调性差计划生产及物料记录协调性差会造成生产经常紊乱，品质跟着失控，经常性地返工，从而影响生产计划的执行，最终形成恶性循环，影响交货期，损害公司声誉。

造成物料与生产相脱节现象的原因有两个：一是销售外因，一个是供应外因。

21世纪的中国制造业最不缺的就是订单，销售已不是问题，企业需要理顺和供应商的关系，协调好生产计划与物料控制之间的关系（也叫PMC），也就是完善企业供应部与供应商之间的关系。

这是解决物料与生产计划的重要内容。

2.计划不准一个完整的生产计划要做到五个W两个H：When（什么时间）、Where（什么地点）、Who（谁做）、What（做什么东西）、Why（为什么做）、How（用什么方法）和How much（做多少或花多少钱）。

在国内许多企业的生产计划中，只有何时、何地、何人、何物四部分，没有真正的执行能力。

要点提示生产管理中的四大瓶颈：①物料脱节；②计划不准；③交期难保；④协调不周。

3.交期难保交货期管理是一个综合的管理内容。

在企业生产中，任何一个环节出现问题，都会造成交货期的迟缓（如图1所示）。

图1 交货延误原因分析图如果在生产的第一环节就推迟时间，后面的环节想不推迟都难。

因此，要想真正做到交货期及时交货，必须进行业务流程再造，保证每一环节都能按时完成任务。

4.协调不周在企业的生产管理中，各部门如果协调不周，就会给作业生产管理带来困难。

销售部门概括来说，销售部门给生产管理带来的困难是：第一，销售计划频繁变更；第二，计划外任务太多；第三，根据客户的要求中途变更产品的规格；第四，不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实；第五，不符合生产周期要求的短期交货项目；第六，销售部门的人员直接对现场作业人员下达命令。

供应部门概括来说，供应部门给生产管理带来的困难是：第一，物料供应延误；第二，库存储备有的过多，有的不能满足生产的要求；第三，物料不符合要求。

设计、工艺部门概括来说，设计、工艺部门给生产管理带来的困难是：第一，生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟；第二，设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱；第三，生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排的遗漏和差错；第四，使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度；第五，试制还未结束就投入正式生产。

生产部门除了上述部门造成的困难，生产部门本身也存在问题：第一，计划和安排延误，计划内容有不周之处。

例如，计划任务与生产能力存在不平衡现象，工序之间的不平衡与不衔接现象等。

第二，未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。

第三，生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。

第四，车间布置不恰当。

第五，管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。

第六，管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。

组织领导部门组织领导部门对生产管理也会造成影响，主要表现在：第一，经营方针特别是接受订货的指导思想不妥。

例如，接受到技术上难以办到的订货，会给设计和制造部门带来困难，使交货延误；因接受的订单任务远大于生产能力也会造成不能按交货期交货等。

现在国内制造业不缺订单，所以处理订单时首先要有科学的指导思想——有所为有所不为，其次进行精细化管理——做好客户分类。

A类客户是最受企业欢迎的客户，又叫黄金客户或金卡客户，其订单比较大，是企业主要的订单来源，货款不用催，会在规定时间主动打给企业。

随着经济全球一体化，这类客户会越来越多，世界500强的老板在进入中国市场的同时会把欧美国家经过一二百年锤炼出来的市场交易规则带来，从而改变国内的交易市场。

西方的交易理念是要想自己活着，先让别人活着，实现双赢，他们在交易时是客户先给供应商钱，让供应商有安全感。

国内市场交易规则缺少的正是这方面，所以国内企业必须做精、做强，形成口碑，才能有更多A类客户。

B类客户的订单比A类客户少一点，企业只要催货款，就会给，是企业中的银卡客户。

C类客户订单少又对企业挑剔、毛病多，货款要催好几遍才给，是企业的铜卡客户。

遇到这样的客户固然不大好，但订单是可做的。

D类客户是铁卡客户，货款要不到，打官司传票都找不到人。

遇到这样的客户，企业管理者以保护自己企业为第一要义，要想尽一切办法将货款要回来，因为这些货款是工人的血汗钱，企业为此付出了大量的劳动。

对客户分好类后，就要围绕着客户的状态制定计划，又叫切西瓜做单。

A、B、C三类客户中，A要多做，B比A少一点，C更少一点。

企业可以为A类客户和B类客户加班插单，C类就没必要加班。

A、B两类客户的订单如果准时交付，客户将对企业充满信心，就会将其他供应商无力完成的订单追加给企业，企业就会越做越大。

要点提示组织领导部门对生产管理造成的影响有：①经营方针特别是接受订货的指导思想不妥；②组织领导不力。

第二，组织领导不力。

例如，销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，在安排上有问题；发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间主管而直接向现场发布指令或提出要求，从而形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时各个部门不积极配合等。

三、如何实现生产流程再造实现生产流程再造，也就是运用流程化和信息化提升整个企业的生产管理运行效率，是一个逐步升级的过程。

国内的很多企业都做过ERP系统，但都没有真正实现其自身拥有的价值，只是运用它做订单管理和库存管理。

实际上，ERP系统就像渔民捕鱼的网，渔民要想织一张大网，就要先把几股绳搓在一起，然后再织网，这就是先流程再造后织网。

然而很多企业流程没有再造，就直接导入ERP系统，结果造成了资源的大量浪费。

网络化、信息化、流程化没有一步到位的，需要逐渐的升级过程。

事实上，信息化和网络化解决的就是一个核心问题——生产和物料，从供应商到企业生产连成一个网络，建立起完整的物料体系（如图2所示）。

图2 生产流程化再造图——生产计划与物料控制PMC（Product Material Control）也叫生产计划与物料控制，解决的是生产和采购之间的关系。

PC是指生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

——物料需求计划在客户的要求越来越严格、个性化需求越来越强烈、企业的交货期越来越短的情况下，光在企业内部进行调控已经不够，还需要发展到外部。

MRP（Material Rrquirements Planning）又叫物料需求计划，是PMC的发展，强调解决生产、采购和供应商之间的关系。

MRP走到了企业外部,也就是企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。

——制造资源计划随着企业发展的深入，交货期越来越短，这就要在MPR的基础上再上升一个层次。

MRP2是MRP的升级，解决的是企业各个职能部门和供应商之间的关系，又叫制造资源计划。

MPR2把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效计划、组织和控制，使它们协调运作，是生产、财务、销售、工程技术、采购一体化的系统。

——业务流程再造业务流程再造（BPR）是核心流程，也叫价值流。

BPR最初由美国着名企业管理大师迈克尔·哈默于1990年提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。

1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合着出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。

BPR是构建企业内部管理运行的“高速公路”。

一个企业的发展靠流程，一个国家的发展靠交通。

现在我们的交通越来越快，就是对其进行再造、不断再造的过程。

在企业中，用以前的流程做一个产品从投入到产出要四天，如果客户只给企业一天时间，要想按时完成任务，就要进行流程再造，靠信息化、流程化的管理体制和软件协助企业解决这些问题。