第3章项目范围管理.pptx
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项目范围管理ppt课件
? 管理项目范围 主要在于定义和控制哪些工作应包 括在项目内，哪些不应包括在项目内。也即 定义 和控制项目范围。
项目范围管理过程
? 收集需求 ? 定义范围 ? 创建工作分解结构 ? 核实范围 ? 控制范围
项目管理过程组与知识领域表
项目管理过程 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 组
工具与技术
专家判断 产品分析 引导式研讨会 备选方案识别
输出
项目范围说明书 项目文件（更新）
定义范围：输出
? 项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以 及为提交这些可交付结果而必须开展的工作。
? 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细 程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的 有效程度。（越详细越好）
知识领域
项目范围管理
1、收集需求
2、定义范围 3、创建工作 分解结构
4、核实范围 5、控制范围
项目范围管理过程
收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围
收集需求
? 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且 记录下来的需要与期望。
? 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目 需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等 。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需 求等。
组织过程资产包括任何或 全部与过程相关的资产， 可来自任一或所有参与项 目的组织，用于帮助项目 成功。（经验数据库、
模板）等
产品分析是将概括性的
定产品义描范述转围变为过有形程的 可交付成果的方法。包 括系统分析、价值分析
项目文件（更新）： 包括干系人登记册、 需求文件、需求跟踪
矩阵的更新。
输入
项目章程 需求文件 组织过程资产
项目范围管理
项目范围管理过程
? 收集需求 ? 定义范围 ? 创建工作分解结构 ? 核实范围 ? 控制范围
项目管理过程组与知识领域表
项目管理过程 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 组
工具与技术
专家判断 产品分析 引导式研讨会 备选方案识别
输出
项目范围说明书 项目文件（更新）
定义范围：输出
? 项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以 及为提交这些可交付结果而必须开展的工作。
? 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细 程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的 有效程度。（越详细越好）
知识领域
项目范围管理
1、收集需求
2、定义范围 3、创建工作 分解结构
4、核实范围 5、控制范围
项目范围管理过程
收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围
收集需求
? 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且 记录下来的需要与期望。
? 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目 需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等 。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需 求等。
组织过程资产包括任何或 全部与过程相关的资产， 可来自任一或所有参与项 目的组织，用于帮助项目 成功。（经验数据库、
模板）等
产品分析是将概括性的
定产品义描范述转围变为过有形程的 可交付成果的方法。包 括系统分析、价值分析
项目文件（更新）： 包括干系人登记册、 需求文件、需求跟踪
矩阵的更新。
输入
项目章程 需求文件 组织过程资产
项目范围管理
项目范围管理.完整版ppt资料
3.财务分析法或本钱/效益分析法
主要分析工程的投资、费用与效益， 如工程净现值、内部收益率、投资 收益率、投资回收期等静态、动态 指标的计算和评估。
4.评分法
如专家打分法、综合评分法、加合 评分法、加权评分法等。
需求的识别和表述
1. 对需求分析员的素质要求
1) 较强的应对能力
2) 良好的政治素养 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。 3) 深厚的专业技术功底 向客户提供工程的大约费用
3.3 工程范围的规划和定义 范围方案过程
投 入： 产品描述 工程章程
约束 假定
工具和技术： 产品分析
收益/本钱分析 备选方案识别
专家评判 ┉┉
结 果： 范围说明书 〔TM,CM,QM等〕
支持细节 范围管理方案
1. 范围规划的依据 2. 工程管理机构的一些批文 3. 客户需求的调查分析报告 4. 范围规划的结果——范围说明书 5. 工程论证 6. 工程目标 7. 工程可交付成果总述 8. 工程范围说明书的作用： 9. 形成工程的根本框架 10. 指导工程有关文件的产生 11. 形成工程结果核对清单 12. 作为工程管理的背景文件
一个单位工作任务只能出现在ＷＢＳ 中的一个地方。
• 下一级各项工作之和对于其上一级工作的 完成是充分必要的。
• 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定 义，并作了预算和时间安排。
• ＷＢＳ中的每一项工作都只由一个人负责， 即使这项工作要由多人来做。
• ＷＢＳ必须与工作任务的实际执行过程相 一致。ＷＢＳ首先应当效劳于工程组。
1. 需求定义存在的问题 2. 选择的需求讨论对象不对 3. 需求固有的模糊性 4. 需求的动态变化 5. 误解需求 6. 过早的作出结论 7. “需求镀金〞 8. “有选择的过滤需求〞 9. 以支持方式动作 10. 2. 改善需求定义的措施 11. 全面理解工程的处境和已有的现行系统 12. 识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求
主要分析工程的投资、费用与效益， 如工程净现值、内部收益率、投资 收益率、投资回收期等静态、动态 指标的计算和评估。
4.评分法
如专家打分法、综合评分法、加合 评分法、加权评分法等。
需求的识别和表述
1. 对需求分析员的素质要求
1) 较强的应对能力
2) 良好的政治素养 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。 3) 深厚的专业技术功底 向客户提供工程的大约费用
3.3 工程范围的规划和定义 范围方案过程
投 入： 产品描述 工程章程
约束 假定
工具和技术： 产品分析
收益/本钱分析 备选方案识别
专家评判 ┉┉
结 果： 范围说明书 〔TM,CM,QM等〕
支持细节 范围管理方案
1. 范围规划的依据 2. 工程管理机构的一些批文 3. 客户需求的调查分析报告 4. 范围规划的结果——范围说明书 5. 工程论证 6. 工程目标 7. 工程可交付成果总述 8. 工程范围说明书的作用： 9. 形成工程的根本框架 10. 指导工程有关文件的产生 11. 形成工程结果核对清单 12. 作为工程管理的背景文件
一个单位工作任务只能出现在ＷＢＳ 中的一个地方。
• 下一级各项工作之和对于其上一级工作的 完成是充分必要的。
• 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定 义，并作了预算和时间安排。
• ＷＢＳ中的每一项工作都只由一个人负责， 即使这项工作要由多人来做。
• ＷＢＳ必须与工作任务的实际执行过程相 一致。ＷＢＳ首先应当效劳于工程组。
1. 需求定义存在的问题 2. 选择的需求讨论对象不对 3. 需求固有的模糊性 4. 需求的动态变化 5. 误解需求 6. 过早的作出结论 7. “需求镀金〞 8. “有选择的过滤需求〞 9. 以支持方式动作 10. 2. 改善需求定义的措施 11. 全面理解工程的处境和已有的现行系统 12. 识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求
项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目管理项目范围管理PPT课件
精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行 计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方 的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见 和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去 消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们 能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为 检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都 不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条 款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行 评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关 系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况， 数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界 是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的 影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力 相比配
项目管理-项目范围管理(课件)
*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
项目范围管理(PPT59页).pptx
项目的范围管理
杨爱华
Yangah@ 北京航空航天大学 项目管理研究与发展中心
1
内容
简介 启动 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制
2
简介
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
17
启动
请列举你所在的组织如何进行项目的前 期论证
18
启动
项目章程
项目目标 项目组织结构图
19
范围计划
输入
1. 产品描述 2. 项目章程 3. 约束 4. 假设
工具与技术
1. 产品分析 2. 效费比分析 3. 识别可选方案 4. 专家判断
输出
1. 范围说明书 2. 支持细节 3. 范围管理计划
14
启动
项目选择方法
净现值分析（NPV）
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成 现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1 元钱存入银行
15
启动
项目选择方法
投资收益率（Return On Investment）
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况 将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，
13
启动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
1. 明确问题，提出总目标 2. 建立层次结构，把问题分解为不同层次 3. 建立两两比较矩阵 4. 执行层次单排序，并作一致性检验 5. 执行层次总排序，并作一致性检验
杨爱华
Yangah@ 北京航空航天大学 项目管理研究与发展中心
1
内容
简介 启动 范围计划 范围定义 范围验证 范围变更控制
2
简介
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
17
启动
请列举你所在的组织如何进行项目的前 期论证
18
启动
项目章程
项目目标 项目组织结构图
19
范围计划
输入
1. 产品描述 2. 项目章程 3. 约束 4. 假设
工具与技术
1. 产品分析 2. 效费比分析 3. 识别可选方案 4. 专家判断
输出
1. 范围说明书 2. 支持细节 3. 范围管理计划
14
启动
项目选择方法
净现值分析（NPV）
把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成 现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
货币的时间价值概念
今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1 元钱存入银行
15
启动
项目选择方法
投资收益率（Return On Investment）
ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况 将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，
13
启动
项目选择方法
优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
1. 明确问题，提出总目标 2. 建立层次结构，把问题分解为不同层次 3. 建立两两比较矩阵 4. 执行层次单排序，并作一致性检验 5. 执行层次总排序，并作一致性检验
项目范围的管理.PPT
预算/投资 时间进度 客户目标 项目功能
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
项目管理培训项目范围管理 ppt课件
需求里程碑
评审
变更申请
评审
A.1
B.1
发布里程碑
计划
需求
设计
编码
测试
BL_2009_0109
人月神话的博客
5.3 创建工作分解结构
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制， 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果， 假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
WBS词典
人月神话的博客
账目编码和账目表
❖ 账目表(chart of accounts) – 会计科目表，拥有成本管理和成本核算 ❖ 账目编码(code of accounts) – 用于唯一标识WBS的组成部分 ❖ 会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目
WBS模板 PDB
沟通计划
测试计划 配置计划 质量保证计划
评审
里程碑和基线
人月神话的博客
❖ 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。 ❖ 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 ❖ 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 ❖ 基线重点是保持工件一致性，而且受控
非功能需求
安全 性能 易用性 可靠性 可维护性 可测试性 健壮性 接口需求
人月神话的博客
需求追踪
❖ 用户需求到产品需求的追踪 ❖ 用户需求到软件需求用例的追踪 ❖ 用例到设计类的追踪 ❖ 软件需求到测试用例的追踪
❖ 变更影响分析 ❖ 防止需求遗漏或镀金 ❖ 协作项目执行和跟踪
人月神话的博客
5.2 定义范围
输入
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
工具和技术
1.分解 2.WBS模板
《项目范围管理》PPT课件
简单就是美
心理学研究表明，人能够同时识别其先后顺序 或重要性的因素一般不超过9个。如果将上述20项工 作放在一起进行排序，我们会感到很困难，可能会 顾此失彼。然而，如果我们先将其分成不同的工作 过程，然后分别将这些工作划归到各自的过程中， 最后再对每个过程中的工作进行排序，问题就会变 得简单很多。
二、 项目范围规划
（一）范围规划的概念
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目 说明书的过程。
在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的 一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和 投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带 来混乱、失控甚至项目的最终失败。
（二）范围规划的依据
编写项目范围说明书时必须有以下的依据：
范围管理的重要性：范围管理是项目管理中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了， 项目所需的时间、成本、人员及其他资源才 能确定下来。否则，一切皆成空中楼阁！
如果你允许项目范围发生 变化，那么它变化的速度将超 过你的想象。 ——项目管理谚语
假设你接替别人承担了一个刚刚启动的项目。为完成项目，你决定 先做一个计划。下面是完成该项目必须要做的20项工作，虽然不完 备，但都是必要的。你能确定这些工作的先后顺序吗？
4）调整项目三角形的范围。改变项目的范围一 定包括改变项目任务的数量和工期。项目范围和质 量是密切相关的，在缩小范围的同时，会降低既定 的项目质量要求。否则不可能在原来的资源和时间 内达成新的目标。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本 （资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目 范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增 加项目成本（资源）或延长项目时间 。
项目结构分析工作包括如下几方面内容：
项目范围管理课件(PPT44页).ppt
解成较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提 供一个结构化的视图。
WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进 行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
思考题：在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产 品或可交付成果，还是活动本身？
7
规划范围管理：输出
范围管理计划：范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主
要输入。
Ø
制定详细项目范围说明书；
Ø
根据详细项目范围说明书创建WBS；
Ø
维护和批准WBS；
Ø
正式验收已完成的项目可交付成果；
Ø
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记 录和管理需求。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。
3.你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不
卡住”是属于（）。
A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求
D.产品需求
24
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
25
创建WBS
创建WBS：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分
6
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人， 以及其他必要人员。
WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进 行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
思考题：在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产 品或可交付成果，还是活动本身？
7
规划范围管理：输出
范围管理计划：范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主
要输入。
Ø
制定详细项目范围说明书；
Ø
根据详细项目范围说明书创建WBS；
Ø
维护和批准WBS；
Ø
正式验收已完成的项目可交付成果；
Ø
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记 录和管理需求。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。
3.你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不
卡住”是属于（）。
A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求
D.产品需求
24
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
25
创建WBS
创建WBS：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分
6
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人， 以及其他必要人员。
项目范围管理 教学PPT课件
按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
项目范围管理(与“项目”相关文档)共18张PPT
❖ 两个范围的理解 ➢ 产品、服务或成果范围的界定就是对产品要求的度量。
项目范围的界定在一定程度上是产生项目计划的基础。
➢ 产品、服务或成果范围的完成是对照产品要求来进行衡量的。
项目范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。
第3页，共18页。
3.1 项目范围管理概述
❖ 项目范围（Project scope）：也就是定义项目的范畴，即明确项目的最终产
品、服务或成果以及实现该产品、服务或成果所需做的各项具体工作。项目范 围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的。
❖ 项目范围管理的过程：
➢ 范围规划
➢ 范围定义 ➢ 制定项目分解结构
➢ 范围核实
➢ 范围控制
第4页，共18页。
3.2 范围规划
❖ 项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围管理计划的
1310 1320 1330
调试 试生 设备 产 1410 1420
3级
把零 件运 往工
组装 部件
调试 设备
地 1321 1322 1323
第12页，共18页。
3.4 制作工作分解结构
详细的项目范围说明书通常包括：项目目标、产品范围说明书、项目要求说明书、项目边界、项目可交付成果、产品验收准则、项目制
约因素、项目假步设组、织项目等初。步组织等。
范围变更控制所采用的工具包括：项目范围变更控制系统、偏差分析体系、补充计划编制和配置管理系统。
组项织目分 范❖解围结的构完（成编是O制B对S照）范项围目计说划明来进书行的衡量主的要。 依据：项目章程、项目初步范围说明书、项目范 产资品源、 分服解务结或构成（围果R管B范S围）理的计界定划就、是对批产准品要的求变的度更量请。 求。
项目范围的界定在一定程度上是产生项目计划的基础。
➢ 产品、服务或成果范围的完成是对照产品要求来进行衡量的。
项目范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。
第3页，共18页。
3.1 项目范围管理概述
❖ 项目范围（Project scope）：也就是定义项目的范畴，即明确项目的最终产
品、服务或成果以及实现该产品、服务或成果所需做的各项具体工作。项目范 围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的。
❖ 项目范围管理的过程：
➢ 范围规划
➢ 范围定义 ➢ 制定项目分解结构
➢ 范围核实
➢ 范围控制
第4页，共18页。
3.2 范围规划
❖ 项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围管理计划的
1310 1320 1330
调试 试生 设备 产 1410 1420
3级
把零 件运 往工
组装 部件
调试 设备
地 1321 1322 1323
第12页，共18页。
3.4 制作工作分解结构
详细的项目范围说明书通常包括：项目目标、产品范围说明书、项目要求说明书、项目边界、项目可交付成果、产品验收准则、项目制
约因素、项目假步设组、织项目等初。步组织等。
范围变更控制所采用的工具包括：项目范围变更控制系统、偏差分析体系、补充计划编制和配置管理系统。
组项织目分 范❖解围结的构完（成编是O制B对S照）范项围目计说划明来进书行的衡量主的要。 依据：项目章程、项目初步范围说明书、项目范 产资品源、 分服解务结或构成（围果R管B范S围）理的计界定划就、是对批产准品要的求变的度更量请。 求。
项目的范围管理教材(PPT 42页)
编码
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
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项目范围管理的过程包括：
启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围变更 控制。
项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目 的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些 事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目 的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个 基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作 内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才 有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目 标。
项目的目的、可交付成果、验收标准、实现程度及辅助说明
范围管理计划
电动自行车研制的项目描述
项目名称
电动自行车研制项目
项目目标
6个月内交付样品，总投资额500万元
，满足公 司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估 验收。
工作描述
为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方 案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装 与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相 应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，…… 通过验收。
成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付 成果需求的多余工作，否则会导致项目范围 “蔓延”（Project Scope Creep）
例1
通过什 么样的过 程和活动 完成？
工作范围
完成的 是什么？
产品范围
例如：房 间安装一 台空调器
看样、购买、运输、 安装和调试等
室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范
围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成 的全部且最少的工作。
产品范围——客户对项目最终产品或服务所期 望包含的特征和功能的总和；
工作范围——为了交付满足产品范围要求的产 品或服务所必须完成的全部工作的总和。
工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产 品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工 作范围的深度和广度。
减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想 到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制 逐步缩减，不容易出现疏项漏目。范围
总时间约束
减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱
17
2、范围规划
采用的工具和技术： 产品分析 可供选择的方案识别
效益成本分析 专家判断
范围规划的产出： 项目范围说明书 （举例：课本案例+2个）
9
练习 3-1
在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （B）
A.风险管理 B.范围管理 C.范围变更管理 D.团队建设
解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范 围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。
1、启动
影响因素 市场需求 如新建一条水泥生产线 经营需要 如合作开发 顾客需求 新建配电项目 技术进步与产品创新 如DVD的出现VCD 的淘汰 法律规定 禁止厂拌 政府提供公共产品
1、启动
项目启动的依据 产品描述 战略计划 项目选择准则 历史资料
项目启动的决策方法
（1）项目选择方法
效益测量方法
例2：某项目的目标是“用600万元在6个月内 修建一幢2层豪华别墅”
➢ 建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室， 2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健 身房和一个地下室；
➢ 庭院面积为800m2，包括1个200m2的露 天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2 的车库；
8
例3：政府推出的再就业工程，需要界定救助对 象
定义 （举例）
依据
产品描述 项目约束条件
项目许可证 项目假设
采用的工具和技术 产品分析 可供选择的方案识别
效益成本分析 专家判断
范围形成的过程 ——项目范围形成的加法模式
下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时 间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不 突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个 １００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元， 施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约束 确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的 工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划 来衡量的。
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工 作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目
范围“萎缩”（Project Scope Shrink）
最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、 最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完
第三章 项目范围管理
本章主要内容： 一、项目范围与范围管理 二、项目范围说明书和范围管理计划 三、工作分解结构 四、范围的变更控制
一、项目范围与范围管理
项目范围：指项目的最终成果和产生该成果所 需
要做的全部工作。（扩展）
项目范围管理：指对项目全过程中涉及的项目产
出和项目工作范围进行的管理和控制活动过程。
净现值法（NPV法）， 年值法（AE法）， 内部收益率法（IRR法），投资回收期法等。
约束条件下的最优化方法
线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。
（2）专家判断
具有专门知识的组织和个人都可以参与项目判断
项目启动的结果
项目许可证 项目约束条件
选定和指派项目经理 项目假设
2、范围规划
是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下 岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？ 对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。
例4：办公室局域网系统安装项目
可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安 装调试
“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任 务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就 会出现扯皮。
工作规范
即将出台的有关电动自行车标准规范
所需资源估计 人力、材料、设备和资金的需求
范围规划的过程
假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本 为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
空
装饰性
窗帘
吊
调
吊灯
墙内
扇
成 本 约 束
复合木地板
网格线
密
防盗门
隐式储藏壁柜
封 窗
抽油烟机 抽水马桶
时 间 约 束
质量约束
加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺
16
范围形成的过程
加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工 作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步 膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致 项目瘫痪。
启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围变更 控制。
项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目 的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些 事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目 的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个 基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作 内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才 有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目 标。
项目的目的、可交付成果、验收标准、实现程度及辅助说明
范围管理计划
电动自行车研制的项目描述
项目名称
电动自行车研制项目
项目目标
6个月内交付样品，总投资额500万元
，满足公 司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估 验收。
工作描述
为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方 案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装 与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相 应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，…… 通过验收。
成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付 成果需求的多余工作，否则会导致项目范围 “蔓延”（Project Scope Creep）
例1
通过什 么样的过 程和活动 完成？
工作范围
完成的 是什么？
产品范围
例如：房 间安装一 台空调器
看样、购买、运输、 安装和调试等
室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范
围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成 的全部且最少的工作。
产品范围——客户对项目最终产品或服务所期 望包含的特征和功能的总和；
工作范围——为了交付满足产品范围要求的产 品或服务所必须完成的全部工作的总和。
工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产 品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工 作范围的深度和广度。
减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想 到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制 逐步缩减，不容易出现疏项漏目。范围
总时间约束
减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱
17
2、范围规划
采用的工具和技术： 产品分析 可供选择的方案识别
效益成本分析 专家判断
范围规划的产出： 项目范围说明书 （举例：课本案例+2个）
9
练习 3-1
在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （B）
A.风险管理 B.范围管理 C.范围变更管理 D.团队建设
解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范 围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。
1、启动
影响因素 市场需求 如新建一条水泥生产线 经营需要 如合作开发 顾客需求 新建配电项目 技术进步与产品创新 如DVD的出现VCD 的淘汰 法律规定 禁止厂拌 政府提供公共产品
1、启动
项目启动的依据 产品描述 战略计划 项目选择准则 历史资料
项目启动的决策方法
（1）项目选择方法
效益测量方法
例2：某项目的目标是“用600万元在6个月内 修建一幢2层豪华别墅”
➢ 建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室， 2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健 身房和一个地下室；
➢ 庭院面积为800m2，包括1个200m2的露 天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2 的车库；
8
例3：政府推出的再就业工程，需要界定救助对 象
定义 （举例）
依据
产品描述 项目约束条件
项目许可证 项目假设
采用的工具和技术 产品分析 可供选择的方案识别
效益成本分析 专家判断
范围形成的过程 ——项目范围形成的加法模式
下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时 间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不 突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个 １００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元， 施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约束 确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的 工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划 来衡量的。
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工 作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目
范围“萎缩”（Project Scope Shrink）
最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、 最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完
第三章 项目范围管理
本章主要内容： 一、项目范围与范围管理 二、项目范围说明书和范围管理计划 三、工作分解结构 四、范围的变更控制
一、项目范围与范围管理
项目范围：指项目的最终成果和产生该成果所 需
要做的全部工作。（扩展）
项目范围管理：指对项目全过程中涉及的项目产
出和项目工作范围进行的管理和控制活动过程。
净现值法（NPV法）， 年值法（AE法）， 内部收益率法（IRR法），投资回收期法等。
约束条件下的最优化方法
线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。
（2）专家判断
具有专门知识的组织和个人都可以参与项目判断
项目启动的结果
项目许可证 项目约束条件
选定和指派项目经理 项目假设
2、范围规划
是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下 岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？ 对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。
例4：办公室局域网系统安装项目
可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安 装调试
“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任 务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就 会出现扯皮。
工作规范
即将出台的有关电动自行车标准规范
所需资源估计 人力、材料、设备和资金的需求
范围规划的过程
假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本 为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
空
装饰性
窗帘
吊
调
吊灯
墙内
扇
成 本 约 束
复合木地板
网格线
密
防盗门
隐式储藏壁柜
封 窗
抽油烟机 抽水马桶
时 间 约 束
质量约束
加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺
16
范围形成的过程
加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工 作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步 膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致 项目瘫痪。