上海大众CRM案例分析
上海大众客户关系管理
上海大众客户关系管理（CRM）案例分析目录一、公司简介 (3)二、客户关系管理的含义 (3)三、客户关系管理的重要性 (4)四、客户流失的现状 (4)五、客户流失的原因 (5)六、客户保持策略 (6)一、公司简介时间：1985年3月地点：上海安亭国际汽车城性质：合资企业(中50%，德50%)标志：寓意：大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车。
二、客户关系管理的含义客户关系是企业与客户的关系，从本质上归于人与人之间的关系，但是客户关系不同于一般的“人际关系”，不是务虚的，硬是建立在坚实的利益基础上的“务实”的管理活动，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
三、客户关系管理的重要性1、能降低企业维系老客户和开发新客户的成本2、能降低企业与客户的交易成本3、能给企业带来源源不断的利润4、能促进增量购买和交叉购买5、能提高客户的满意度与忠诚度6、能整合企业与客户服务的各种资源四、客户流失的现状上海大众，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
尽管上海大众和一汽大众曾一度占据50%的市场份额，但在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。
随着市场的成熟，汽车的生命周期将会缩短，消费者更换汽车的频率会越来越快五、客户流失的原因1、上海大众现行的客户信息登记办法和内容已不能满足实施CRM 系统所需的数据量，而且没有进行系统的客户细分和详尽的客户信息管理。
销售人员对客户信息的重要性重视不够，往往造成客户信息的可信度下降，对服务及以后的企业决策造成误导。
2、客户行为分析方法落后。
上海大众汽车有限公司关于客户行为的调研开展得很少，而且多是为了调研而调研，即调研结束后没有根据结果做出科学系统的分析以辅助管理层进行科学决策。
3、对个人购车市场的不重视以及对市场趋势不敏感进入WTO以来，车市最热门的话题就是“降价”，大众作为最早达到规模经济的汽车厂商，本能够“顺天应人”，却反复强调“大众绝不打价格战”、“我们要装自动档、安全气囊等更多装置，为客户提供更高的价值”，一再大谈“汽车贷款”、“二手车市场”才是当前的重中之重。
上海大众汽车案例分析
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
障，使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束
供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。
（二）问题二重述：上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？ 1.分析 （1）新产品开发分析 新产品开发是企业经营战略的核心内容之一，也是生产运作战略的出发点。开发新产品 有利于增强企业的市场竞争力，也有利于扩大市场份额，是适应个性化定制生产的需要， 是产品更新换代的需要。
另外在向JIT模式的转 化上，改善空间很大。 比如更换模具的时间， 与丰田公司相距甚远。
好的技术是通过生产 来实现的，这里就需要 质量过关，而对于质量 控制这一方面上海大众 是做得很好的。
2．问题解答 上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的
关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提
高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。
丰田在生产 线管理中采取的 是准时生产JIT模 式，能保持适度 的产量，弹性配 置人数，保证质 量。上海大众虽 然对自己的运营 系统比较自信， 但是其还是套用 JIT模式。在具体 准换中也出了不 少问题，依旧有 差距存在。
（2） 生产 线管 理差 异
（2）技术管理分析
首先是技术与收益,这 里有两个方面，一方面 是成本方面，上海大众 公司认为先进技术和较 高的使用成本应该是协 调平衡的，另一方面是 销售，最好的是经销商 和上海大众目标合为一 体，这样既可以向消费 者提供较低的价格，又 可以使得上海大众和经 销商的利润都增加.
大众点评
商业模式 4.盈利模式 （1）佣金模式
第一步，签约餐馆，达成合作意向。
第二步，持卡消费。
第三步，收取佣金。
商业模式
（2）上游企业或商家付费模式 主要包括
商业模式
（3）下游用户付费模式
商业模式
5.核心能力
总结建议
3.建议 （1） （2）
（3）
• 3. 凭借用户点评构建商户服务质量评 价体系
管理模式
• 1. 较为完善的人力资源招聘与培训机制 • 2. 中西合璧的管理风格 • 3. 与腾讯打造高效的CRM系统
资本模式
总结经验
1.成功之处
（1）抓住了长尾市场
（2）以餐饮行业为主要目标，并兼顾休 闲娱乐与生活服务等都市消费，在国内 创立并引领了用户点评模式。
电子商务案例分析 之 大众点评网
基本情况 商业模式
大 众 点 评
技术模式
经营模式 管理模式
资本情况
总结建议
概 况
大众点评网于2003年4月成立于上海。大众 点评是中国领先的本地生活信息及交易平台 ，也是全球最早建立的独立第三方消费点评 网站。借助移动互联网、信息技术和线下服 务能力，大众点评为消费者提供值得信赖的 本地商家、消费评价和优惠信息，及团购、 预约预定、外送、电子会员卡等O2O闭环交 易服务，覆盖了餐饮、电影、酒店、休闲娱 乐、美业、结婚亲子、家装等几乎所有本地 生活服务行业。
（1）用户与网站共同推动的海量商户信息积累
（2）用户提供的海量点评内容 （3）相对稳定的用户与线下渠道
技术模式
经营模式
• 1. 通过网站合作，获取重要的线下消 费信息 • 网站合作主要包括三种形式 : • (1)餐馆搜索引擎合作 • (2)作为内容提供商合作 • (3)餐馆信息库合作
上海大众CRM案例01
SHANGHAI VOLKSWAGEN 一.公司简介 二.CRM战略实施背景 三.CRM战略 四.沟通渠道实施及获得成果
一.公司简介
• • • • 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中60%，德40%) 寓意：大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车。 • 标志：
上海大众CRM战略——闭合行销理念
媒体 上海大众产品 潜在客户&客户 经销商
沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网
上海大众数据仓库 媒体 潜在客户& 现有客户 执行委员会 部门领导 经销商 维修站
媒体计划购买 媒体反馈
创造对话 产生潜在客户 潜在客户转真正客户 交叉销售&跨级销售 保持客户忠诚度
四.沟通渠道及获得成果
B、实施CRM获得的成果
实施CRM后上海大众汽车的销售量，可以看出在CRM实施后的6年来，销售量有了 明显的增长：
二.CRM战略实施背景
2001 年年底中国汽车市场的情 况及上海大众所面对的挑战：
1
中国汽车消费市场结构变化 中国汽车市场竞争加剧 品牌形象重塑和提升客户体验
2
3
1.中国汽车消费市场结构变化
1999年 2005年
2.中国汽车市场击 国际营销手段挑 战大众营销体系
1998
1992
1985
1997 2001
1998
3.品牌形象重塑和提升客户体验
50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 28%
上海大众2001年 前市场份额
调查显示考虑 大众车主比例
三.上海大众的CRM战略
传统市场营销 (品牌资产) 客户体验管理 (客户体验)
上海大众汽车实施crm的过程与步骤
上海大众汽车实施CRM的过程与步骤引言在当今竞争激烈的汽车市场中，客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）成为了企业赢得市场份额的重要策略。
上海大众汽车作为中国汽车市场的领导者之一，也意识到了CRM的重要性，并实施了相应的CRM系统。
本文将介绍上海大众汽车实施CRM的过程和步骤，以便更好地了解其实施方法和效果。
CRM实施的重要性CRM是一种综合的管理方法和系统，旨在更好地与客户互动，实现客户满意度和忠诚度的提升。
对于汽车制造商和销售商来说，CRM可以帮助他们更好地了解客户需求，提供个性化的服务，增加销售额和市场份额。
上海大众汽车实施CRM的目的就是为了提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而保持竞争优势。
CRM实施的过程和步骤1.制定实施计划–定义CRM的目标和关键绩效指标，例如提高客户满意度和忠诚度的百分比。
–确定实施的时间表和预算，以确保项目能够按计划顺利进行。
–针对上海大众汽车的特点和需求，制定适合的CRM策略和方案。
2.数据收集和整合–收集客户数据，包括个人信息、购车记录、维修保养记录等。
–将不同数据源的数据进行整合，建立起完整准确的客户数据库。
3.客户分析与挖掘–利用CRM系统对客户数据库进行分析，识别出不同群体的客户。
–根据客户需求和偏好，设计个性化的产品和服务，以提高客户满意度和忠诚度。
4.销售和营销活动–制定针对不同客户群体的销售和营销活动计划。
–根据客户分析的结果，选择合适的渠道和方式进行推广。
–制定销售目标和销售策略，确保实施的有效性和质量。
5.客户服务和支持–建立客户服务团队，负责及时响应客户的咨询和投诉。
–提供维修保养和售后服务，关注客户的需求和反馈。
6.绩效评估和持续改进–定期评估CRM的实施效果，比较实施前后的客户满意度和忠诚度指标。
–根据评估结果，进行持续改进，进一步提高CRM的效果和效率。
实施后的效果与成果上海大众汽车实施CRM后，取得了显著的成果和效果。
上海大众案例分析
2021/6/12
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优点：（每个小组侧重不太一样）
版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，
系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销方式的角度，没有实质性结
– 经销团队实行集体统一计取报酬的制度
实行的是集体统一计取报酬的制度，以至于销售人员在看到顾客时不会一哄而上， 不会因争抢顾客而争相提出更好的条件来做成这笔买卖，而是在顾客向他们提 出具体问题的时候共同参与讨论，从而满足顾客的需求，以团队合作赢得成交， 赢得优势利润。这样充分地保护了该公司的经销商的利益，自然深受经销商的 拥戴。
– 信息的沟通借助于DMS系统，但对于系统的开发与运用 需要经销商投入成本，这不能激励经销商大规模使用 这一系统
– 关系的激励更多体现在负向的约束与监督。上海大众 在全国12个分销中心配有专人，负责监督经销商跟踪 潜在客户的情况，以确保他们认真对待潜在客户信息， 并最终促成销售。如果发现经销商没有按照要求完成 客户跟进，上海大众会电话询问，并在对经销每月考 核中进行处罚。
合案例分析
2021/6/12
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上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成 你如何看待这一系统？
公司
客户开发中心
直邮中心
DMS
MIS
经销商
现有客户 潜在客户
2021/6/12
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3、为什么经销商对于所提供的潜在客户 的信息并不十分热衷？
• 这是上海大众客户关系管理中最失败的部分，原因 在于它在处理与经销商的关系时存在失误：
上海大众案例分析
上海大众客户关系管理案例分析
客户关系管理分析上海大众汽车有限公司SHANGHAI VOLKSWAGEN序言客户关系管理（CRM ）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。
上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
4、公司简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场O二、上海大众CRM 战略实施背景1•中国汽车消费市场结构变化2009 年2•中国汽车市场竞争加剧这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就 车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。
2011 年2012年1~2月份的提 10%■政府和企事业单位 ■出租车 ■私人> 2012年「2月提车2012年M月中国乘用车行雷g车排行榜—2012年L2月提车同比增抚±» ±» -ft jm 4谅TH奇瑞am悦达比亚神龙长城长安广汽东凤通用大众大众日产现代丰田汽车汽车起亚迪汽车汽车福特本田本田3.品牌形象重塑和提升客户体验50%40%30%0%上海大众2001年前市场份额调查显示考虑大众车主比例20%10%0%上海大众2001年前市场份额调查显示考虑大众车主比例联接潜在客户&客 媒体客户关系管理战略三、上海大众的CRM 战略■■■传统市场营销（品牌资产）■客户体验管理（客户体验）2媒体计划购买上海大众CRM 战略 闭合行销理念"媒体反馈上海大众产品 沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网媒体 经销商上海大众数据仓库潜在客户& 现有客户执行委员会部门领导 经销商 | V 创造对话 | V 分配热切潜在客户 1 V 产生潜在客户 1 V 跟踪展厅人流 | V 潜在客户转真正客户 | V 产品&销售技巧培训| V 交叉销售&跨级销售| V 宣传资料在线预订| V 保持客户忠诚度|V 促销活动维修站四、沟通渠道沟通工具的同步建立沟通渠道一一经销商广域网客户产品和潜在人客流户量资信息/Lb、上海大众经销商A经销商B经销商C沟通渠道一一潜在客户跟踪潜在客户上海大众的CRM 项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动 实施。
第9章案例_客户关系管理
案例1.大众公司案例随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众企业公司在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新车及其理念直接对大众的产品线产生冲突；另一方面，国际水准的营销手段也开始给大众的营销体系带来挑战。
面对激烈的竞争，上海大众于2001年开始筹划实施CRM，并于2002年初正式启动实施。
在几年内，大众汽车公司的CRM取得了良好的效果。
2004年，上海大众CRM战略获得了“中国最佳CRM实施方案”的美誉。
上海大众是如何实施客户关系管理战略选择的？2.俱乐部会员卡健身中心俱乐部使用会员卡方式与消费者进行联络，以持续积分及打折的方式吸引消费者二次消费，并提高消费者的忠诚度；以广告、传单等方式发布促销及优惠信息。
但是，会员卡的特性导致该俱乐部只能“等待”消费者消费，而无法做到与消费者保持实时沟通，广告、传单只是随机分发，也无法将信息针对性地传递到“正确”的潜在消费者手中。
而该俱乐部未能建立有效的客户资料数据库，更无法进行客户细分、客户关怀及针对性的客户营销。
听说移动出了一套客户关系管理系统，然后办理了该业务。
很快，该俱乐部以前所面临的种种问题一一得到解决。
该系统采用手机短信的方式，将会员卡与手机号码绑定，手机的双向功能保证了该俱乐部与消费者之间的沟通与联系，同时短信的普及与使用保证了该俱乐部可以将促销与优惠信息直接发布到消费者手中。
同时，具有强大而简便易用的后台数据库及应用功能，可以方便地录入客户资料，定时进行客户关怀、从而帮助该俱乐部对消费者进行个性化的营销。
3.移动客户关系管理系统小王是某公司的销售员，长期都要时刻和客户保持联系。
让小王头疼的是每次有什么促销活动，都是通过传单的方式告之消费者，这不仅效率不高，还浪费金钱和精力。
自从应用了移动的客户关系管理系统后，比以前省时又省钱。
该系统采用手机短信方式，能让小王与他的客户时刻保持联系。
有什么促销之类的活动，能让客户第一时间了解到。
上海大众CRM案例分析
上海大众CRM案例分析上海大众CRM案例分析一、企业简介上海大众成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和 Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV 等不同细分市场。
上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。
经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。
今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。
二、客户关系的建立1. 目标群体上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：（1）车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
（2）（2）上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户。
2. 针对现有客户、忠诚客户的关系管理（以帕萨特车主俱乐部为例）每个有意向参加俱乐部的帕萨特车主会收到一个欢迎礼包。
礼包中包含一封以上海大众名义发出的致谢信，一张已经刻上车主姓名和身份证号码的贵宾卡，一本贵宾俱乐部手册和一套精美的《自驾车中国旅游指引手册》。
俱乐部成员可以享有以下服务：（1）携程卡金卡会员待遇。
可以享受全球200个城市，2000家酒店的预定服务和折扣房价和全国重点城市3000家餐饮、娱乐等商户的消费打折服务以及各大航空公司的机票订购服务。
客户关系管理经典案例
客户关系管理经典案例1:上海大众汽车有限公司实施CRM第一阶段决策：成立以提供售后服务为主导的呼叫中心9500-0789；实施CRM第二阶段决策：1)整合呼叫中心,在统一的CRM策略指导下，实现统一的客户沟通档案及其管理;2）建立经销商自营CRM系统，提升经销商潜在客户的开发和维系能力,市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力；3）建立车主俱乐部，为车主提供多元化和人性化的增值服务。
2：海底捞的服务追求顾客满意度-——为顾客提供五星级服务代客泊车让等待充满快乐节约当道的点菜服务及时到位的席间服务星级般的WC服务细致周到的餐后服务让员工满意———高的内部服务质量良好福利晋升---让双手改变命运管理线的晋升路线:新员工—合格员工-一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理技术线的晋升途径：新员工—合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工—劳模员工—功勋员工后勤线的晋升途径：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室人员或者出纳-会计，采购，技术部,开发部信任与平等平台，授权3：新加坡航空的顾客忠诚管理外部顾客忠诚管理：餐饮客舱娱乐服务重视顾客反馈技术与创新内部顾客忠诚管理：良好的劳资关系有效的人力资源培训独特的激励方式结果4：德士高(Tesco 中国称乐购)的忠诚计划俱乐部卡数据库营销精确的客户细分联名卡（一般是非营利性公司与银行合作开发的信用卡，可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是极好的市场细分方法)5:星巴克咖啡（Staibucks)未来咖啡行业竞争格局展望：生产将逐渐集中化，集约化加工领域竞争日趋激烈营销模式多样化(咖啡餐厅,咖啡推车，咖啡小巴）顾客体验浪漫第三空间合伙人咖啡宗教零售复制法(一点对一点的品牌传播方式,一次做好一个市场)6:宜家家居（IKEA)的体验家具行业竞争的特点:产品同质化综合成本升高风险加大家居物业大肆扩张外销企业转内销家具展会八方四起在营销与策划方面展开竞争区域品牌竞争宜家家居的独特营销策略：梦想营销体验营销（提供产品让消费者体验，DIY营销方式，测试营销) 简约时尚设计7：波音民用飞机集团的CRM全球民用航空工业的行业政策：资金拨付税收优惠提供出口信贷颁布干预政策以保护本国民航工业SWOT分析：优势劣势机遇威胁CRM软件选用：客户关系管理的Siebel CRM软件惠普公司的绩效管理软件CRM策略-—-关系营销策略针对公众的关系营销策略—-—社会媒体推广针对大客户的关系营销策—-—政治公关针对供应商的关系营销策略———培训针对员工的关系营销策略---建立员工组织8:中国国航（air china)的CRM客户关系管理主要包括三个方面：涉及硬件及软件设施的完善与提高,使得顾客所的价值大于所失价值锁定VIP客户,通过新标准对旅客进行分级，对VIP客户进行激励机制,提高顾客对公司的贡献实施大客户计划，深入企业、机构挖掘潜在高价值客户，并为其提供个性化服务,满足他们的要求我国民航业特征行业本身特点行业集中度高高进入壁垒和高退出壁垒成本高消费需求特征民航业是一个周期性行业，其增长趋势与GDP有着紧密联系重大事件对民航业的旅客需求有很多影响消费者特征消费者以政府工作人员、留学和旅游人士为主要客户，消费者收入水平较低和民航票价水平偏高造成旅客购买力低民航业的影响因素燃油价格人民币汇率政府干预我国航空业经营管理现状管理跟不上人力资源缺乏空域资源不够（航路一般在7000——10000米的平流层，这个空域每333米划出一层,宽带大概左右各1000米，每一层允许飞一架飞机，7000米以下为空军管制区域，属于禁飞区）国航实施CRM，管理VIP客户呼叫中心与电子商务直销模式“两舱”改造(头等舱和商务舱)“常旅客”计划，一种里程奖励活动，发放“知音卡”，联合星空联盟成员国共同推行锁定VIP客户,将贵宾会员资料下发，要求定期去问候、维护这些客户大客户计划，专门建立电子档案,建立B2C大客户销售网站9：联邦快递（FedEx）的CRM快递行业特点：市场发展迅速，产业前景光明市场进入门槛低，竞争激烈规模效应明显售后服务主要包括两部分:解决客户遇到的问题调查客户满意度,进行内部改进实施CRM的五项方针：员工客户流程技术项目员工、服务、利润三位一体客户的每一次交易记录都记录在客户关系管理系统中，分析这些数据,根据客户需求和行为方式对客户进行细分，对不同客户采用不同的营销方式，向不同的客户群体提供不同的服务.联邦快递的大多数部门的绩效考核指标都分为两类：反映运行效率的内部指标反映客户满意的的外部指标10:北京东区邮局的CRM分为:客户信息录入客户信息内部共享销售自动化局内协同销售,知道实现最终的智能数据挖掘大客户策略:针对某一大客户成立专门的工作小组要求客户经理不断的讲客户信息录入到系统中，这样既可以了解客户需求，又可以对客户经理每天的工作质量和数量进行考核。
得客户者得天下上海大众CRMCRM解决方案
得客户者得天下--上海大众CRM-CRM解决方案市场是检验创新的最优标准！2007年首季，上海大众销售超越10万辆，实现“开门红”；四月份，其销量也一举突破4万辆。
在这些漂亮的销售数字背后，除了产品本土化革新所打下的坚实根基，CRM(客户关系管理)亦功不可没。
在上海大众，CRM已经逐渐成为企业的核心战略之一，并在发展过程中逐步形成了自身特色。
与客户共鸣，创造最具攻心力的CRM上海大众的CRM已经超越了单纯的客户关系管理软件本身，而成为一项重要的商业策略，在上海大众由产品导向向用户导向转变的过程中扮演着重要的角色。
在此战略下，上海大众将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造，同时，通过品牌传播和活动策划，引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌客户关系，实现闭环行销。
事实上，上海大众的CRM从本质上讲是将企业的创新能力与消费者所珍视的价值联系起来，为消费者提供价值创新，使其获得最大程度的满足，从而使企业永远活跃在“与客户共鸣”的浪尖中。
这样，就更为有效地实现了与客户的深层次沟通。
量体裁衣，塑造最具生命力的CRM在CRM体系的运作模式方面，上海大众采取了企业为主导的业务模式，根据自身发展及市场需求自主开发。
企业对整套CRM体系拥有自主知识产权和综合开发能力，并可根据市场及业务发展情况灵活地调整，具备适应越来越多样化、复杂化市场需求的扩展性。
在实施方面，上海大众的CRM发展由最初的小规模试点、局部实验，到全面推行，将先进的CRM理念与务实严谨的大众态度相结合，在实践中不断调整和优化，使CRM项目不断得到完善。
目前，上海大众CRM体系由“客户信息管理”和“客户关系管理”两大环节构成，并形成了一个良性的螺旋型上升的闭环行销模式。
整合核心优势，打造最具战斗力的CRM在“客户生命周期管理”理念的指引下，上海大众整合核心优势以强化CRM 的竞争力。
上海大众客户关系管理(CRM)的现状及问题分析
《客户关系管理》学习小组讨论作业学习e家商务管理2班2012年06月18日上海大众客户关系管理（CRM）的现状及问题分析一、企业简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力超过45万辆。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA 朗逸、TIGUAN 途观和 Octavia 明锐、Fabia 晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖 A0 级、A 级、B 级、SUV 等不同细分市场。
上海大众率先将售后服务打造成拉动企业发展的一大引擎。
经过25年的发展，已形成了一个覆盖全国的巨大销售服务网络。
今天，上海大众汽车大众品牌特约维修站总计已经超过700多家，全国地级市覆盖率超过70%，当之无愧地成为汽车服务领域的领跑者。
二、客户关系管理（CRM）的含义、重要性客户关系是企业与客户的关系，从本质上归于人与人之间的关系，但是客户关系不同于一般的“人际关系”，不是务虚的，硬是建立在坚实的利益基础上的“务实”的管理活动，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
它的重要性：1、能降低企业维系老客户和开发新客户的成本；2、能降低企业与客户的交易成本；3、能给企业带来源源不断的利润；4、能促进增量购买和交叉购买；5、能提高客户的满意度与忠诚度；6、能整合企业与客户服务的各种资源。
三、上海大众如何开展它的客户关系管理（CRM）？（一）客户关系的建立1）目标群体上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
上海大众电子商务案例
以建立经销商自营 CRM 系统为主，实现经销商和 大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭 环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销
同时
在 CRM 系统建立的基础上进一步推出了 车主俱乐部 计划，从而提高客户忠诚度
CRM战略
（一）
传统的市场行销，强调的是品牌宣传，侧重的是品牌知名度和美誉度，它是把 品牌做为一种战略资产，从客户那里发现品牌的独特性，进而与相应的群体进 行广泛的沟通，但这种沟通并没有对客户的反应和行为进行相应的跟踪和分析， 没有形成闭环，而只是半圆。 客户体验管理，是把客户作为一种战略资产，从客户的行为上发现什么是客 户的独特性，从而创造与客户密切相关的体验。但单纯的行为体验，往往是 交易导向或者产品导向的，并没有与品牌形成互动，因而也只是半圆。 只有将品牌形象与客户体验相联接，通过跟踪客户行为和交易记录，分析客 户行为与市场活动的相关性，进而指导和调整品牌宣传和品牌形象的塑造， 并通过品牌传播和活动策划进而引导客户的品牌体验，最终形成良性的品牌 客户关系，实现闭环行销。
上海大众
斯柯达 桑塔纳 高尔夫
帕萨特
POLO
荣威
个人观点 优势：
1 2
品牌知名度高
市场细分明确
3
4
自助创新能力强
售后服务体系完善
个人观点
劣势：
1 2
品牌过于大众化
车贷偏高
3
4
进军SUV市场较晚
不重视网上营销
谢谢观赏
战略化的人力资源
公司为员工提供了包括专家、技能师、后备专家、后备干部、管理层等在内的多元化发展道路， 在培养高级管理人才、专业技术人才的同时，大力加强高技能人才队伍建设。与此同时，上海大 众形成了一套包括大学生人才库、实习生计划、职工外读培训、人才后备力量建设、人才评价中 心等人才开发措施。
上海大众CRM战略实施
客户
客户
贵宾客户
小组成员
收集背景资料
学生A 学生D 学生B 演讲人
收集CRM资料
讨论 分析
学生C PPT制作
收集沟通渠道资料
学生C
沟通渠道——客户开发中心
更新核实客户信息(呼出电话) 收集并核实潜在客户信息，使之转成热切 潜在客户 执行(在线回应客户，邮寄产品资料)
交叉销售/销售更高档的产品
沟通渠道——经销商广域网
双向互动
上海大众
经销商A
经销商B
经销商C
沟通渠道——潜在客户跟踪
客户开发中心
一 对 一 的 联 系 客户
潜在客户
二.上海大众CRM战略实施背景
2001 年年底中国汽车市场的情 况及上海大众所面对的挑战： 况及上海大众所面对的挑战： 1 2 3
中国汽车消费市场结构变化 中国汽车市场竞争加剧 品牌形象重塑和提升客户体验
1.中国汽车消费市场结构变化
2005年 10%
1999年
49% 24%
35%
政府和企事业 单 位 出租车
50%
28%
三.上海大众的CRM战略
传统市场营销 (品牌资产) 客户体验管理 (客户体验)
联接 客户关系管理战略 (闭合行销理念)
上海大众CRM战略——闭合行销理念
媒体 上海大众产品 潜在客户&客户 经销商
沟通渠道：广告，互联网，电话营销，经销商广域网 上海大众数据仓库 媒体 潜在客户& 现有客户 执行委员会 部门领导 经销商 维修站 √分配热切潜在客户 分配热切潜在客户 √跟踪展厅人流 跟踪展厅人流 √产品&销售技巧培训 产品& 产品 √宣传资料在线预订 宣传资料在线预订 √促销活动 促销活动
上海大众客户关系管理CRM案例分析
上海大众客户关系管理CRM案例分析一、公司简介成立于1985年的上海大众汽车有限公司，是一家中德合资企业，公司总部位于上海安亭国际汽车城，上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
二、上海大众CRM战略的实施背景中国经济的持高速发展，中消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了一个新的阶段。
在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买会考虑大众品牌。
28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。
管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。
三、上海大众的CRM战略及实施(一)上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类：1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。
2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络.（二）上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点：1.、项目实施自上而下每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。
在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。
2、项目推广分阶段进行。
项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺开。
而是采用小规模试点，局部实验，全面推行的三步式实施方式。
四、沟通渠道和操作流程沟通渠道：上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分：1、CAC(客户开发中心)上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线，在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，2、经销商广域网通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。
上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。
3、消费者网站消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。
上海大众案例分析
经销商管理
• 经销商关系管理
– 对经销商进行监督与业绩评价
汽车厂商评价特许经销商两方面的业绩：完成的销售状况和实现的顾客满意度。 两方面业绩与汽车厂商给经销商的汽车价格折扣相联系，而折扣的比例直接 与经销商的利润相关。汽车厂商可以 亲自或通过第三方的调查机构调查顾客 对经销商提供服务的评价，如汽车展厅是否清洁整齐，对销售人员的服务是 否满意，对经销商帮助顾客解决问题的能力和效率的评价。合同还允许汽车 制造企业对经销商直接监督检查。汽车厂商可以随机检查经销商是否完成了 提供规定水平服务的责任。汽车厂商也可以监督经销商的财务状况，当其盈 利下降时，合同的激励措施就会下降，负债累累的经销商很可能会有短期目 标，降低服务水平，并损害厂商的品牌形象。一些汽车厂商甚至向经销商派 出自己的审计人员。
经销商管理
• 汽车制造企业对经销商的激励模式
– 重视对经销商的销售人员的培养 – 邀请经销商参与新车型的开发
以日本丰田汽车公司为例，其经销渠道（按不同产品系列划分）通常为丰田销售 公司和汽车经销商共同拥有。虽说不同渠道所针对的目标客户群体各有不同， 然则旨在建立和发展被丰田称之为“主人”之用户关系（而不只是单纯地创立 厂牌）却是整个“利益共同体”的共同使命。为了完成这一使命，凡是与产品 开发过程有直接的联系经销渠道（如已经确定将经销“花冠”系列商用车的经 销渠道），就务必派员参与新车型开发的全过程。
• 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户 提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商 也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们 与这些客户并未形成利益共同体的关系。
2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些 部分组成，你如何看待这一系统？
• 客户关系管理系统的组成部分有：
上海大众CRM案例分析
上海大众CRM案例分析郭洪涛目录摘要 (3)案例导读 (4)上海大众企业CRM战略及其实施 (5)总结 (7)摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上汽大众4s店客户关系管理研究
上汽大众4s店客户关系管理研究摘要客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM）指的是企业利用信息技术结合企业管理思想，进行对客户的追踪管理及服务，从而吸引客户、保留客户、发展客户的一种手段和方法，在企业管理决策中起到了关键作用。
汽车4s通过客户关系管理，能够在根本上提升客户的归属感，提高客户满意度；一定程度上减少运营成本，增加销售和售后业务，从而使企业实现利润最大化。
汽车行业无论是在产量、技术还是服务方面，都已成为充分反映一个国家工业制造水平的重要产业。
同时，它也发挥着重要的作用，促进整个社会的进步。
近年来，随着国内经济的快速发展和家庭轿车保有量的快速增长，人们对家庭轿车从市场营销到后期的保养服务都提出了更高的要求。
各种品牌四位一体的4s汽车营销模式应运而生。
上汽大众4s店不断更新的的经营管理模式和服务品牌之间的竞争日趋激烈,如何充分利用先进的计算机技术和网络的发展,以及如何设计和实现上汽大众4 s店客户关系管理系统与先进的概念和完善的服务模式具有非常实用的应用价值和意义。
关键词：上汽大众4s店；客户关系管理；研究目录摘要 I1 绪论 11.1 研究背景 11.2 研究目的及意义 11.3 国内外研究现状 21.4 研究内容及方法 21.5 本文拟解决的问题 42 客户关系管理概述 52.1 客户关系管理定义和内涵 52.2 客户维系体系的内容 52.3 客户维系体系的两个层面 62.4 客户关系管理理论 63 上汽大众4s店客户关系管理存在的问题 83.1 上汽大众 4s店发展战略缺乏协同性 83.2 上汽大众4s店权利运用 83.3 上汽大众4s店客户关系管理内容流于形式 94 上汽大众4s店客户关系管理的问题分析 104.1 客户信息管理不足 104.2 上汽大众4s店客户理念滞后 104.3 服务流程执行不彻底 104.4 服务同质化，缺少感动客户的个性化服务 11 4.5 政策赋予制造商巨大权利 114.6 缺乏相应的管理体系的支撑 125 客户关系管理提升措施 135.1 树立全体员工客户第一的观念 135.2 加强客户数据库的管理 135.3 加强有针对性和个性化的服务 135.4 建立上汽大众与4s店的紧密关联 145.5 注重业务流程的完善、改进和执行 155.6 改善客户体验 15结论 16致谢 17参考文献 18上汽大众4s店客户关系管理研究1 绪论1.1 研究背景随车中国经济的飞速发展，国内的汽车产业也以惊人的速度前行，整个汽车行业正不断地走向成熟。
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上海大众CRM案例分析
郭洪涛
1040410225
目录
摘要 (3)
案例导读 (4)
上海大众企业CRM战略及其实施 (5)
总结 (7)
摘要
上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
案例导读
错误！未找到引用源。
随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
为了配合公司实施CRM战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。
2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。
公司目前的营销服务体系应该如何完善，应如何吸引顾客、保留顾客、不断提高顾客满意度，从而使顾客对企业忠诚？会议通过了CRM战略。
陈总想，明天上午要召集各部门的负责人召开一次会议，希望各部门负责人能献计献策，根据公司和各部门的情况能尽快拿出配合企业CRM战略的实施方案。
上海大众企业CRM战略及其实施
鉴于企业上述情况，公司决定实施CRM战略，2001年底开始筹划CRM项目，2002年初正式启动实施。
上海大众汽车的CRM通过小规模试点（Pre pilot）、局部实验（pilot）、全面推行（Roll out）的三步式实施方式，顺利完成了第一阶段的目标。
CRM项目不仅在公司内部各部门得到了一致的认可，同时在上海大众汽车遍布全国的经销商网络中得到了广泛的使用，成为上海大众汽车市场销售的助推器。
2005年上海大众汽车的CRM项目在继续保持原有的特色的基础上，在执行中不断优化潜在用户的沟通策略、不断完善经销商广域网的功能。
通过上海大众汽车高管层的策略推进，CRM项目在深度和广度上面有了实质的进展。
1 实施CRM第一阶段决策
上海大众汽车于1999年在国内率先成立了以提供售后服务为主导的呼叫中心9500.0789。
售后服务呼叫中心以每一辆车为基本沟通单元，对每一个用户的来电都详细进行了记录，从当时的市场环境来看，上海大众汽车的这一策略无疑具有相当的前瞻性。
作为上海大众汽车售后服务面对社会的一个窗口，有效地连接了用户、上海大众汽车、维修站三者之间的沟通。
但受限于当时市场营销理念和IT技术能力，呼叫中心系统的设计和开发主要以满足呼叫中心的运营为出发点。
以解答客户用车过程中的问题以及处理用户投诉为主要目的，同时肩负一定的用户信息搜集、批量故障汇总分析以及信息发布的任务。
2002年随着上海大众汽车CRM项目的启动以及营销业务的进一步推广，2002年上海大众汽车成立了以产品/市场信息发布、潜在客户发展、客户关系联络、上海大众汽车/经销商客户营销支持、公司/地区市场活动支持、销售及售后用户满意度回访等功能于一体的销售呼叫中心：800.820.1111。
成为上海大众汽车市场销售和车主维系面对社会的一个重要窗口，有效地联结了用户、上海大众汽车、经销商三者之间的沟通，截至2005年6月，月呼入量已经达到了近30000通。
2 实施CRM的第二阶段决策
1）整合呼叫中心
在上述呼叫中心的基础上，上海大众汽车决定基于800呼叫中心使用的先进的CRM平台，全面整合销售咨询和售后服务两大呼叫中心，以使呼叫中心整合涵盖办公地点的整合、应用系统和平台的整合、数据的整合、人员和运营管理的整合；成立一个完整意义的上海大众汽车客户服务中心。
在统一的CRM策略指
导下，实现了统一的客户沟通档案及其管理。
2）建立经销商自营CRM系统
作为上海大众汽车营销与服务的前沿阵地，广大的经销商/维修站成员既是潜在用户的发掘者、市场的开拓者、产品的销售者，又是售后服务的提供者、忠诚客户的维系者。
通过与经销商的交流可以发现，经销商都非常清楚地意识到对潜在用户和现有用户进行关系营销是市场销售的必然趋势，也有迫切的需求对自己的用户数据进行关系营销。
但由于经销商个体规模、能力的限制，虽然各经销商都获取并掌握了一定的潜在客户数据，但缺乏有效的机制和系统，合理的管理和整合这些高价值的数据，造成了资源的大量浪费。
如何更好地提升经销商潜在客户的开发和维系能力、市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力成为上海大众汽车CRM项目实施第二阶段的重点。
上海大众决定2005年启动经销商自营客户关系管理项目，开发一个以经销商自我管理、自我经营的经销商CRM系统，并免费向所有上海大众汽车特许经销商提供，用于经销商管理依靠通过市场拓展获得的，属于自己的潜在客户信息。
3）建立车主俱乐部
作为上海大众汽车客户忠诚度计划执行过程中的一个重要步骤，上海大众汽车计划成立面对所有品牌车主的上海大众汽车车主俱乐部。
上海大众汽车车主俱乐部是由上海大众汽车管理的、和车主进行沟通的渠道和平台。
通过俱乐部上海大众汽车可以为车主提供多元化和人性化的增值服务，从而整体上提高车主满意度和忠诚度，促使车主形成对上海大众汽车的品牌依赖。
为了确保上海大众汽车为车主提供的服务，俱乐部的运营制定了详细的规划，建立了基础、机制和内容三大要素。
总结
上海大众CRM项目中，针对常年无法解决的集团用户的信息收集和后期跟踪问题，积极采取总公司统筹管理客户基本资料，安排、提示当地经销商进行定期的访问和联络，保持上海大众与大小集团客户的沟通渠道的通畅。
在面对面的融洽交流气氛中，配合优质的售后服务，既完成了集团客户购车决策人、使用人等关键人物资料的收集整理，提升客户满意度，更是利用这个机会，发掘更多的购买意向，争取再一次的成功销售，从而也完成了一次成功的客户提升。
利用CRM的理论指导，上海大众不拘泥于总部小团队的“闭门造车”，而是真正将CRM项目融入到各个职能部门中去，将处于网络终端的经销商也切实纳入到CRM项目中来，发挥各自优势和特长的基础上，积极整合所有的资源，保证和提升了客户价值、公司价值和经销商价值。
这就是上海大众的CRM为企业带来的最终价值。