国有资产经营公司的战略管理模式
国有资产经营公司组建的方案
国有资产经营公司组建的方案在中国经济快速发展的背景下，国有资产的保值和增值已经成为一个亟待解决的问题。
为了更好地推动国有资产的有效运营和管理，有关部门提出了组建国有资产经营公司的方案。
本文将探讨国有资产经营公司的组建方案，并对其可能带来的影响进行分析。
一、背景国有资产是国家财富的重要组成部分，它的有效运营和管理对于国民经济的健康发展具有重要意义。
然而，在中国长期的计划经济体制下，国有资产的流转和交易受到了各种限制，导致大量国有资产闲置或流失。
为了解决这一问题，国家开始推行国有资产经营的改革，并提出了组建国有资产经营公司的方案。
二、组建国有资产经营公司的意义1.提高国有资产的有效利用率组建国有资产经营公司可以促使各类国有资产得到有效的利用。
通过市场化操作和专业化管理，国有资产经营公司可以将国有资产投入到具有市场竞争力的领域中，实现资产的增值。
2.推动国有企业的改革和转型国有资产经营公司作为国有资本的运营平台，可以发挥推动国有企业改革和转型的作用。
通过重组、整合和管理国有企业，国有资产经营公司可以加强国有企业的竞争力，并引入市场化的经营理念和机制。
3.提升国有资产的社会效益组建国有资产经营公司可以更好地利用国有资产提供公共服务。
通过国有资产经营公司的运作，国家可以更好地引导和监管国有资产，确保国有资产的效益最大化，为社会发展和民生福祉做出贡献。
三、国有资产经营公司的组建方式国有资产经营公司的组建可以采取多种方式，根据不同的国情和区域特点进行调整。
一般而言，可以参考以下方案：1.建立中央和地方相结合的管理机制国有资产经营公司应该建立中央和地方相结合的管理机制，形成上下联动、协同发展的模式。
中央政府可以统一制定国有资产经营公司的总体战略和政策，地方政府可以根据本地实际情况负责具体的运营和管理。
2.吸纳专业人才和国有企业管理者国有资产经营公司的组建需要吸纳一批具有专业知识和经验的人才。
同时，应该充分利用国有企业的管理资源，将具有丰富经验的企业管理者引入到国有资产经营公司中，提升运营管理的水平和效果。
国有资产管理系统的运营模式与商业化思路
国有资产管理系统的运营模式与商业化思路国有资产管理是一个关系国家经济命脉的重要领域，如何有效运营国有资产管理系统并实现商业化发展是一个迫切需要解决的问题。
本文将介绍国有资产管理系统的运营模式，并探讨其商业化思路。
一、国有资产管理系统的运营模式国有资产管理系统的运营模式应综合考虑效益、风险和社会效益三个方面，既要实现国家资产的保值增值，又要确保国家经济的可持续发展。
下面是一个可能的国有资产管理系统的运营模式。
1. 国有资产整体规划与分类首先，国有资产管理系统应根据不同的国有资产类型进行整体规划与分类。
对于具有商业化潜力和竞争优势的资产，可以采取市场化运作模式，引入民间资本进行股份合作或者引进战略投资者。
对于对国家安全和公共利益具有重大影响的资产，应保持国有控制。
2. 管理与监督机制建设建立有效的管理与监督机制是国有资产管理系统的关键。
一方面，要建立健全的激励与约束机制，加强对业绩和风险的评估和评价。
另一方面，应加强对国有资产流转和交易的监督，防止权力寻租和腐败现象的发生。
3. 引入市场化运作机制为了实现国有资产的商业化运作，可以考虑引入市场化的运作机制。
比如，可以通过招商引资、股权合作、特许经营等方式，引入民间资本和专业经营者参与国有资产运营和管理，增加市场竞争力。
4. 创新金融模式国有资产管理系统还可以借鉴创新金融模式，提升运营效益和盈利能力。
例如，可以发行金融产品，实现资产证券化，通过金融衍生品进行风险管理，提高国有资产的价值和收益。
二、国有资产管理系统的商业化思路商业化思路是国有资产管理系统实现可持续发展的关键。
下面是一些可能的商业化思路。
1. 产权多元化国有资产管理系统可以通过产权多元化来实现商业化发展。
例如，可以通过引入战略投资者、设立子公司等方式，实现国有资产的入股或者控股，增加经营管理的灵活性和市场竞争力。
2. 资产多元化配置国有资产管理系统可以将资产进行多元化配置，降低风险，提高效益。
国有企业集团组建资产经营管理公司探讨
国有企业集团组建资产经营管理公司探讨[摘要] 国有资产经营公司是国家为了实现政企分开和国有资产的保值增值，尽快建立起适应市场经济要求的国有资产管理、监督和营运新机制应运而生的。
它在政府与企业之间形成以资本为纽带的产权关系，解决了国有资产责任主体缺位的问题；它是代表政府作为出资者对国有资产行使资产收益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国有投资管理机构，专司国有资产的资本经营和产权运作。
国有资产经营是指在国有资产资本化了的基础上，在产权层次配置国有资产，并通过优化配置国有资产提高企业的生产经营效率，进而提高国有资产价值的经营活动。
因此，国有资产经营公司有其自身的特点，与传统的生产经营的企业有所不同。
[关键词] 资产经营公司，资本经营，企业管理随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整，结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况，有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合，组建资产经营管理公司，以求辅业与主业的同步发展。
一、设立资产经营管理公司的宗旨1.理顺集团公司母子公司管理体系。
集团公司下属辅业单位业务多元化，各种矛盾和遗留问题多。
组建资产管理公司后，集团母子公司架构体系更为清晰。
企业集团负责企业整体战略规划及管理，主业和辅业分业发展，资产管理公司抓好辅业生产经营。
2.有利于辅业的发展和管理。
设立资产管理公司，负责辅业资产经营管理和对外投资管理。
对辅业的管理，以资产为纽带，重在引导辅业转换经营机制，增强自我发展、自我积累能力。
在条件成熟时，引入辅业单位职工持股，实现辅业改制分流。
3.可构建新的融资平台。
目前，大部分企业集团资金紧张，对辅业等非经营性单位投入不足，资金缺乏已严重制约辅业单位的发展，另一方面辅业单位资产分散，未能形成整体，组建资产管理公司，可开辟银行借贷融资渠道，而且通过寻求战略投资者，引进外来资金，加快公司发展。
4.规范辅业与主业的业务往来。
长期以来，辅业单位与主体之间存在大量的业务联系，但其模糊性和不规范性比较突出，通过资产管理公司这个平台，与主体公司签订相互服务项目的协议，为辅业的发展提供业务支持。
国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知
国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知文章属性•【制定机关】国务院•【公布日期】2019.04.19•【文号】国发〔2019〕9号•【施行日期】2019.04.19•【效力等级】国务院规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知国发〔2019〕9号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：现将《改革国有资本授权经营体制方案》印发给你们，请认真贯彻落实。
国务院2019年4月19日改革国有资本授权经营体制方案按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，近年来，履行国有资本出资人职责的部门及机构（以下称出资人代表机构）坚持以管资本为主积极推进职能转变，制定并严格执行监管权力清单和责任清单，取消、下放、授权一批工作事项，监管效能有效提升，国有资产管理体制不断完善。
但也要看到，政企不分、政资不分的问题依然存在，出资人代表机构与国家出资企业之间权责边界不够清晰，国有资产监管越位、缺位、错位的现象仍有发生，国有资本运行效率有待进一步提高。
党中央、国务院对此高度重视，党的十九大明确提出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制。
为贯彻落实党的十九大精神，加快推进国有资本授权经营体制改革，进一步完善国有资产管理体制，推动国有经济布局结构调整，打造充满生机活力的现代国有企业，现提出以下方案。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，坚持和加强党的全面领导，坚持和完善社会主义基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，以管资本为主加强国有资产监管，切实转变出资人代表机构职能和履职方式，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一，切实保障国有资本规范有序运行，促进国有资本做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业12种混改模式的专业解读国有企业混合所有制是我国经济体制的重要方向之一、混合所有制旨在通过引入非国有资本，增加国有企业的活力和竞争力，促进国有企业的转型升级。
当前，国有企业的混改模式大致可以分为以下12种。
1.股权转让这是混改的最常见方式。
国有企业通过发行股份或直接将部分股权出让给民营资本，引入社会资本，实现国有企业的股权多元化。
2.引入战略投资者通过引入战略投资者，引入国内外优质企业或资本，提升国有企业的经营管理水平。
战略投资者往往与国有企业形成战略联盟，共同发展。
3.资产置换国有企业将企业部分资产置换为民营资本的出资，实现民营资本参与国有企业的经营管理。
置换的企业资产可以是土地、楼宇、设备等。
4.资产重组国有企业将一部分资产整体出售给民营企业，并与其形成合作关系。
通过资产重组，国有企业可以获得更多资本和技术支持，实现企业的转型升级。
5.盈利权出让国有企业将盈利权出让给民营资本，由民营资本参与国有企业的经营管理，并与之分享经营收益。
这种方式可以激发国有企业的活力，提高企业的盈利能力。
6.员工持股国有企业将一部分股权出让给员工，使员工成为国有企业的股东，参与企业的决策与分红。
员工持股可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效。
7.债转股国有企业将债务转化为股权，将其债权人变为股东，提高国有企业的股权多元化。
债转股可以缓解企业的债务压力，增加企业的经营空间。
8.合作经营国有企业与民营企业、外资企业进行合作经营，共同开展经营活动。
通过合作经营，国有企业可以借助外部力量实现转型升级。
9.引入核心技术国有企业引进国内外优质企业或资本的核心技术，提升企业的核心竞争力。
通过引入核心技术，国有企业可以实现技术创新，提高企业的产业链竞争力。
10.引入管理团队国有企业引入国内外优秀的管理团队，提升企业的管理水平和市场竞争力。
管理团队往往通过股权激励等方式与国有企业形成利益共享机制。
11.引入金融资本国有企业引入金融机构的资本，并与金融机构合作开展经营活动。
浅议国有资本运营公司的管理模式
浅议国有资本运营公司的管理模式作者：刘香梅来源：《今日财富》2021年第24期资本运营公司是指以资本经营为手段，以国有和其他不良资产为主要经营管理对象，通过一系列措施改造劣质资产，最终实现资本增值的企业集团。
国有资本运营公司的经营管理对促进社会经济发展意义重大。
为此，文章结合国有资本运营公司的市场定位和基本功能，分析当前国有资本运营公司的运营发展模式，并结合社会经济发展需要就如何优化国有资本运营公司的运营管理进行探究。
在深化国有资产管理体制改革的背景下，国有企业资产运营公司发展面临角色的变化。
从发展实际情况来看，站在拉动社会经济发展、优化基础设施建设的角度，各地区成立的国有资产运营公司多数充当的是政府融资平台的角色，在发展的过程中忽视了盘活国有资产存量和管理国有资产工作的开展。
因此，为了能够更好的促进国有资本运营公司经营发展，需要相关人员根据国有资本运营公司运营管理模式的基本特点和功能实现，就如何优化国有资本运营公司运营管理模式进行思考。
一、国有资本运营公司基本情况概述（一）定位国有资本运营公司定位于纯资本运营，是专业化的国有资本运营公司，可以跨所有制、跨区域甚至跨国界从事国有资本运营，不仅追求国有资本保值增值，而且追求国有资本收益最大化;在遵循市场公平竞争的大原则下，国有资本运营公司可以依托国内国际资本市场、专业化资本运营人才、科学化的股权投资组合等，不断提升竞争力与盈利能力。
在具体运营上，国有资本运营公司可以通过国有资本的持股、国有股权的减持变现及各种资本运营技巧的运用而追求收益;国有资本运营公司既可以对国有企业持股、增持、减持甚至变现退出，也可以对民营企业及外资企业持股、增持、减持或在获取收益后全部变现退出;待其发展到一定阶段还可以从事跨国投资和跨国资本运营。
（二）功能第一，主业资产再投资功能。
按照国有资产经营管理职能和业务的不同来打造出国有资产监督管理和运营三级架构。
第一层的架构由国有资产监督管理委员为全权负责。
国有企业国有资本经营预算管理办法 模版
技术有限公司国有资本经营预算管理办法第一章总则第一条为推进中国xx技术有限公司（以下简称公司）战略规划和重大项目的实施，争取国有资本经营预算（以下简称资本预算）资金支持，做好资本预算资金管理工作，依据《xx科技集团公司国有资本经营预算管理办法》（xx财[2012]1250号）等规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及所属全资、控股公司的资本预算管理工作。
第三条本办法中资本预算是指国资委主管的中央企业布局结构调整、培育和发展战略性新兴产业、实施国际化经营和解决历史遗留问题等国有资本经营预算和财政部主管的重大技术创新及产业化、节能减排、安全生产保障能力建设以及境外投资等国有资本经营预算。
第四条资本预算管理遵循“逐级负责、归口管理、权责清晰、分工协作”的工作原则。
第五条资本预算管理的内容主要包括资本预算工作职责及组织管理、国有资本收益收缴管理、资本预算支出项目申报管理、资本预算支出项目执行管理、资本预算项目验收及后续评价管理等。
第六条公司及所属各单位资本收益上缴及资本预算支出计划纳入—E14-1—本单位全面预算管理，资本预算资金管理遵循国家财政资金管理相关规定，项目投资和大额资金收支等事项遵照公司“三重一大”相关管理规定执行。
第七条资本预算年度为公历1月1日至12月31日。
第二章资本预算工作职责及组织管理第八条资本预算工作实行总经理负责制，公司总经理办公会是资本预算管理的决策机构，负责对公司资本预算项目支出计划申报、大额资金拨付及项目实施中的重大事项进行决策。
公司资本预算项目管理采取归口部门牵头、相关部门配合的方式开展。
财务部是资本预算的归口管理部门，负责建立健全公司资本预算管理相关规章制度；按要求组织对资本预算项目进行方案论证，并按照规定履行有关报批程序；按照批复的项目支出计划推动项目实施，做好资本预算资金的收支管理，落实国有资本权益和项目配套资金，确保项目按计划进度实施，合理、合规使用预算资金并配合完成项目支出执行情况报告；完成资本预算预决算的编制工作，配合完成项目的审计、验收和绩效评价工作。
国有资本投资运营公司全面风险管理体系建设
金融观察63产 城国有资本投资运营公司全面风险管理体系建设左金鹏济宁市国有资产投资控股有限公司，山东济宁272000摘要：在党的十九大报告和2018年中央经济工作会议关于国有企业改革的论述中，开篇即提出要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，深化国有资本投资、运营公司（简称“两类公司”）改革试点。
深化两类公司改革试点，将成为未来我国国资国企改革的发展主线，也是推动本轮国资国企改革取得实质性成效的重要突破口。
关键词：国有企业；风险管理企业风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
其中财务风险是风险的重要种类，本文认为财务风险可以定义为企业在生产经营活动中，因企业内外部因素的不确定性及其相互综合作用，导致企业经营产生出现不确定性，最终引起收益水平和预期收益之间的差异，企业财务、经营成果、现金流量等出现问题，最终给企业带来较大的经济损失（非经济损失不在此讨论范围内）的可能性。
一、国有资本投资公司的功能定位阐述在国有资本投资公司中，集团公司与权属公司之间是投资方与被投资方的关系。
集团公司是产业投资和产业整合主体，主责战略规划、资本经营、制度供给、监督检查；各产业公司是利润主体，主责产业经营，直接面对市场，提供有竞争力的产品与服务，实现产业利润。
以贯彻市委市政府战略意图、加快推进我市国有资本科学布局为宗旨，以国有资本运营和国有股权管理为重点，以国有资本价值最大化为目标，对国有资本承担保值增值责任。
重点运营关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域或主要承担政府重大专项任务、实现特定功能或经营专营业务的企业；运营重要基础设施、投融资、前瞻性战略性产业投资开发、重要商品或战略物资储备等领域的企业，将公司打造成为产业发展专业化、资本整合规模化的国有资本投资运营公司，以产业金融支持集团公司产业结构升级，适度开展以财务获益为目标的金融业务。
国有企业国有资本经营预算管理办法 模版
技术有限公司国有资本经营预算管理办法第一章总则第一条为推进中国xx技术有限公司（以下简称公司）战略规划和重大项目的实施，争取国有资本经营预算（以下简称资本预算）资金支持，做好资本预算资金管理工作，依据《xx科技集团公司国有资本经营预算管理办法》（xx财[2012]1250号）等规定，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及所属全资、控股公司的资本预算管理工作。
第三条本办法中资本预算是指国资委主管的中央企业布局结构调整、培育和发展战略性新兴产业、实施国际化经营和解决历史遗留问题等国有资本经营预算和财政部主管的重大技术创新及产业化、节能减排、安全生产保障能力建设以及境外投资等国有资本经营预算。
第四条资本预算管理遵循“逐级负责、归口管理、权责清晰、分工协作”的工作原则。
第五条资本预算管理的内容主要包括资本预算工作职责及组织管理、国有资本收益收缴管理、资本预算支出项目申报管理、资本预算支出项目执行管理、资本预算项目验收及后续评价管理等。
第六条公司及所属各单位资本收益上缴及资本预算支出计划纳入—E14-1—本单位全面预算管理，资本预算资金管理遵循国家财政资金管理相关规定，项目投资和大额资金收支等事项遵照公司“三重一大”相关管理规定执行。
第七条资本预算年度为公历1月1日至12月31日。
第二章资本预算工作职责及组织管理第八条资本预算工作实行总经理负责制，公司总经理办公会是资本预算管理的决策机构，负责对公司资本预算项目支出计划申报、大额资金拨付及项目实施中的重大事项进行决策。
公司资本预算项目管理采取归口部门牵头、相关部门配合的方式开展。
财务部是资本预算的归口管理部门，负责建立健全公司资本预算管理相关规章制度；按要求组织对资本预算项目进行方案论证，并按照规定履行有关报批程序；按照批复的项目支出计划推动项目实施，做好资本预算资金的收支管理，落实国有资本权益和项目配套资金，确保项目按计划进度实施，合理、合规使用预算资金并配合完成项目支出执行情况报告；完成资本预算预决算的编制工作，配合完成项目的审计、验收和绩效评价工作。
国资经营平台的使命、定位及作用
国有资产经营行业系列研究（二）国资平台的使命、定位及作用前言基于对国有资产经营公司的组建背景、形式和发展趋势的研究，我们可以了解到，国有资产经营公司作为国家以市场化手段探索国有体制改革的重要形式，其出现有着历史的必然性，而其未来的发展也有着广阔而光明的前景。
在国有资产经营公司系列研究的第二部分，即国有资产经营公司的使命、定位及作用的研究中，我们将着重研究在组建背景、意图和发展趋势要求下，国有资产经营公司应当承担什么样的历史使命；在这样的使命要求下，国资经营公司应该如何找到自己的定位；并在这样的使命与定位下，发挥怎样的作用。
从而，使国有资产经营公司能够真正体现其组建的根本目的和意图。
国资经营平台的使命、定位及作用一、国资经营平台的使命企业使命是企业经营者确定的企业经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想，是对企业做什么的具体描述。
了解国资经营公司的企业使命有助于明确企业发展方向、协调企业内外部矛盾、帮助制定企业的发展战略。
而对于国资经营这个特殊的平台来说，要准确理解国资经营平台的使命，就需要了解国资经营公司为什么存在、为谁服务；就需了解相关利益者，即国资管理机构、地方政府、国企管理诉求以及纳税人对国资要求。
下面，我们将就这些方面进行论述：首先，国资经营公司是解决国资管理中的现实问题，进行制度创新的结果。
在社会主义市场经济体制改革和国有企业深化改革的背景下，为实现国有经济布局的战略性调整，解决现有国企改革中存在的一些阶段性问题，管好、用好国资，完善新型的国有企业布局，需要建立以资本经营为主要工作的企业，资产经营公司也就应运而生。
所谓资产经营公司，就是以资本经营为主要手段，以国有及其他不良资产为主要经营对象，以消化、吸收、重组、改造劣质资产，培育、孵化风险资产为优质资产，实现资本增值主要经营目标的企业集团。
资产经营公司的经营对象主要包括整体上市的存续企业和存续资产，主辅分离、清产核资剥离的不良资产，破产关闭企业资产，公共职能资产以及充分市场竞争领域竞争能力较差的企业资产等。
国有资产管理系统的供应商管理与合作模式
国有资产管理系统的供应商管理与合作模式随着我国国有资产管理的深化和改革，国有资产管理系统在各个领域发挥着重要的作用。
作为国有企业的主要供应商，供应商管理与合作模式的建立和完善对于国有资产管理系统的高效运行至关重要。
本文将从供应商管理的重要性、供应商选择与评估、供应商合作的模式以及国有资产管理系统与供应商间的合作关系等方面进行论述。
一、供应商管理的重要性供应商管理是国有资产管理系统的重要组成部分，直接关系到企业运作的效益和质量。
优秀的供应商管理可以有效地保证国有资产管理系统的正常运转，提高产品和服务的质量，增强企业的竞争力和盈利能力。
同时，供应商管理还涉及到供应商对企业的战略性影响和重要决策，因此，建立科学严谨的供应商管理机制是非常必要的。
二、供应商选择与评估在供应商选择与评估过程中，国有资产管理系统首先需要根据自身的需求、业务的特点和经营状况等因素，明确所需供应商的类型和范围。
然后，可以通过多种途径来寻找和筛选潜在的供应商，如网上招投标、供应商推荐、行业协会等。
寻找到潜在供应商后，应当采取一系列有效的评估指标来进行评估，例如供应商的质量管理体系、专业能力和信誉度等。
评估过程可以通过线上平台或线下现场考察等方式进行，最终确定合格的供应商。
三、供应商合作的模式供应商合作的模式主要包括竞争性合作和战略性合作两种。
1.竞争性合作竞争性合作是指以市场竞争为导向的供应商合作模式。
在这种合作模式下，国有资产管理系统与供应商之间不存在长期的合作关系，主要以短期、交易性的供应合作为主。
这种合作模式适用于市场竞争激烈、供应商之间差异较小的情况下，可以通过公开招标等方式选择供应商，并根据市场价格和质量等因素进行交易。
2.战略性合作战略性合作是指国有资产管理系统与供应商之间建立长期、稳定的合作关系，并在战略层面进行深度合作的模式。
在这种合作模式下，国有资产管理系统与供应商共享风险和利益，通过资源整合、技术创新等方式提高整体竞争力。
城投公司资产管理战略
城投公司资产管理战略
城投公司是一个以城市建设和开发为主要经营领域的国有企业。
资产管理是城投公司发展的重要战略之一，它涵盖了资产的全生命周期，包括资产的选购、存货管理、资产增值、资产处置等。
下面将从几个方面来谈城投公司资产管理战略。
城投公司需要制定明确的资产目标和策略。
资产目标是指公司在一定时间内期望实现的资产增值和收益，策略则是实现这一目标的具体措施和方法。
城投公司可以根据自身的经营特点和市场需求制定相应的资产目标和策略，如积极投资城市基础设施建设，提高公司的投资收益率和资产流动性。
城投公司需要建立科学的资产评估和风险管理体系。
资产评估是对公司资产价值的测定和评估，可以帮助公司了解自身的资产状况和价值，为有效管理和决策提供依据。
风险管理则是指对公司面临的各种风险进行识别、评估和控制，从而降低风险对公司经营的影响。
城投公司可以通过建立完善的资产评估和风险管理体系，提高资产的价值和安全性。
城投公司应加强资产运营和管理能力。
资产运营是指通过合理的管理和配置，实现资产的最大化价值。
城投公司可以通过优化资产结构，提高资产的使用效率和价值，增加公司的综合经济效益。
资产管理是指对公司资产进行全面、系统、持续的管理和监控，确保资产的安全、完整和有序流转。
城投公司可以通过建立规范的资产管理流程和制度，加强对资产的监控和管理，提高资产的管理效能。
城投公司资产管理战略需制定明确的目标和策略，建立科学的评估和风险管理体系，加强资产运营和管理能力，加强与市场和社会的沟通和合作。
只有做好这些方面的工作，城投公司才能实现资产的最大化价值和收益，推动城市建设和发展。
“管资本”背景下国有资本投资运营企业财务管理模式探索
“管资本”背景下国有资本投资运营企业财务管理模式探索蒋媛金华市金东国有资产经营有限公司摘要：深化国资监管体制改革，推动国资委放权，逐步实现由“管企业”向“管资本”转变，以避免国资监管越位、错位、缺位等问题。
在此背景下，国有资本投资运营企业要顺应市场化的发展要求，激发国有资本市场活力，这既是强化国有资产监管的要求，也是提升企业治理水平的需要。
本文主要以国有资产投资运营企业为研究对象，通过分析其特殊性，并针对性提出优化国有企业财务管理模式的有效对策，为企业管理水平提升提供参照。
关键词：管资本；国有资本；投资运营企业；财务管理模式；探索在新时期，要进一步促使国有资本保值、增值，最大程度的发挥经济效益和社会效益，应加强财务管理，这是国有资本投资运营企业经营管理的重难点。
在国企混改、转制的推动下，作为以国资经营和管理为重要业务的企业，不管是功能定位，还是运作模式，都与传统产业产生了较大差异，呈现出业务市场化，资产规模化特点。
除此之外，就国有投资运营企业来看，受成员企业不断增多的影响，股权关系也日趋复杂，管理模式也更加多样化，这给企业传统的财务管理提出了更高的要求。
在经济进入新常态后，企业迫切需要优化财务管理模式。
一、国有资本投资运营企业概述(一)政策背景在经济体制改革的推动下，国有企业改革是必然要求，也是重点环节，主要是要建立适应当下经济环境的现代化企业管理制度体系，以帮助企业达到保值、增值的目的，同时，激发企业的活力，以提升企业的市场竞争优势，增强国有经济影响力和控制力。
对国有资产管理提出了明确的要求，由此国有资本投资运营企业一方面应转变以往的授权经营模式，强化国资监管，另一方面应注重健全国资监管机制，促使国资做大做强做优。
在此形势下，国有资本投资运营企业发挥着至关重要的作用，通过对国有资本投资运营企业进行改组，可以推动国企由“管资产”向“管资本”转变，最优化资本配置，确保资本运营发挥最大价值和效率，为我国战略目标实现服务。
国有企业资本运作与融资的风险及策略
国有企业资本运作与融资的风险及策略一、国有企业的特点和企业开展经营工作的重要性国有企业是我国特殊的社会企业类型，其资金大部分或主要由国家出资，其资金和主要权益都归于国家，是在社会主义市场经济环境下坚持和完善我国社会主义基本市场经济体系的重要标志。
近年来，随着市场形势的不断改变，在我国经济发展全面启程的新时代，国有企业改革成为一项具有重大意义的任务。
各项重大改革政策不断出台，为国有企业提供了全新的发展机会。
大部分国有企业开始逐渐由国有控制向多元控股经营过渡，其中，一些国有企业在经过长期发展后取得了新的成就，企业规模不断扩大，固定资产的投资数量也日益增加，国有企业改制改革逐步推进，并开展多元化经营，政企分开改革稳步向前。
这些举措既有助于国有企业的长期发展，也可以巩固其领导地位，提升国有企业自主经营的灵活性。
国有企业在改革发展的进程中，依然面临着很多的问题，必须及时化解和处理，包括储备资产改革工程、产权改制过程和经营方式创新改革等，这都是在新时代国有企业改革发展中遇到的重要研究课题。
唯有全面推进企业经营，持续探索新型的经营管理模式和经营机制，才能有效地推动国有企业全面有序的发展[1]。
对国有企业而言，不管市场形势如何变动，经济改革朝着怎样的方向发展，都必须做好基建工作，以巩固企业的发展基础。
其中，经营管理工作是国有企业日常管理的关键组成内容。
国有企业可通过全方位调查与深入研究国有企业资产，采取有效的手段与方法对资产进行全面统筹监管和治理，为国有企业改制的各环节工作的顺利开展提供有力的理论保证和动力支持。
国有企业的改革发展离不开最有力的基础——企业的财力支持，国有企业在改革发展的进程中，必须将资本运营作为长期战略发展的总规划中的重要内容开展全面布局，任何一个阶段都必须通过资本实现运营，企业也必须采取并购整合的手段调整企业结构等，保证国有企业资产保值增值的良性增长才是国有企业发展的终极目标。
国有企业必须抓住社会主义市场经济发展的基本规律，适应社会主义改革发展的大趋势，积极探索科学的资金运作模式和办法，才能全面深化改革，向着健康、良性的发展轨道继续前进。
国有企业经营管理和高质量发展战略分析
国有企业经营管理和高质量发展战略分析文㊀彬摘㊀要：当前我国正处于经济发展转型的重要阶段，经济发展模式由高速增长向高质量发展转变㊂因此要求我国国有企业在经营管理和发展过程中始终坚持以新发展理念作为指导，强化 自我革新 意识，充分激发企业活力与动力，不断提升自身产品质量，强化市场进行有效供给，进而推动我国整体经济更好更快地发展㊂关键词：国有企业；经营管理；高质量发展一㊁探索目前国有企业经营管理现状分析近年来，在国资国企全面深化改革的大浪潮下，国有企业持续深入与世界一类企业对标，吸取先进企业的管理经验，经营管理理念及机制体制上取得了长足的进展，企业的治理结构和管理体系更具合理性㊂但是，在企业在管理的过程还是有一些问题，主要体现在管理创新上的不足㊂（一）市场化管理理念不足目前，国企管理模式上仍不同程度存在 行政化 现象，这种管理模式的优点可以 集中力量干大事 ，短期效益明显㊂但该模式也易于导致企业缺少以追求投资回报率为导向的市场化决策机制，出现生产经营出现浪费的情况，资产总额大幅扩张的同时资产负债率高企㊁净现金流等可持续发展能力指标转忧的现象时而发生，企业逐级丧失真正拓展市场的物质力量㊂（二）高管团队中缺乏高级人才目前，我国大部分国企尤其是企业总部经理层基本由上级主管部门任免，国企范围内尚未完全建立健全职业经理人选聘机制，由于对企业情况及市场化经营机制的不熟悉，时有出现企业经理层对经济洞察力和市场洞察力不足的情况，导致企业的决策缺乏科学性和合理性，在决策上趋于保守，创新性不足㊂（三）管理理念陈旧固化国企管理理念是一个企业具体管理活动中的基础所在，一旦国企理念遭到摒弃，那么相对的国企管理活动都需要调整，因此改变传统国企管理观念不是一蹴而就的，需要长时间的磨合和适用㊂目前部分国企存在管理理念守旧固化，创新意识不足的现象，主要反映在机构设置及功能定位守旧无法与市场接管；技术创新不足，缺乏具有强有力市场竞争力的核心产业；考核考评机制单一，缺乏形式多样的激励机制，无法产生有效激励㊂因此需要从根本的管理理念入手，从根源上解决问题，才更有利于国企稳定发展㊂二㊁高质量发展背景下国有企业的经营管理和发展战略的优化措施（一）重视长远利益，制订国有企业的经营管理和发展战略现阶段是战略制胜的时期，国有企业要顶住强大的市场竞争压力，实现高质量发展，必须重视国有企业的经营管理和发展战略的研定㊂必须深入市场进行调查研究，将生产目标和经营目标进行有效的结合，结合市场的需求重视长远利益，不断进行科技创新，快速地融入市场，做实与优秀企业的 对标工作 ，按照市场需求了解自身在发展过程中存在的问题与不足，建立健全市场化的企业经营管理及发展战略㊂与此同时，还应该强化企业产品的研发及服务的提升，让产品与服务成为真正的独具特色及市场竞争力的 商品 ，为企业注入发展的 源动力 ㊂在设计人力资源机构的时候，国有企业应该对国外发展形势和国内发展形势进行认真的分析，积极引进专业人才，尤其注重复合型㊁创新性人才的培养，充分利用国有企业的现有资源㊂（二）建立完善的国有企业管理制度完善的国有企业管理制度，是确保企业高质量发展的关键，在国有企业的经营发展过程中发挥着非常重要的作用㊂现代化的管理制度一定是满足现代市场经济的发展情况和国有企业自身特点的先进管理制度㊂首先，利用先进的科学技术对国有企业的生产㊁经营㊁资产㊁人员等进行科学的管理，较好地推动国有企业的进步㊂不断优化国有企业的制度建设和工作流程，减少繁缛的工作流程，提高业务办理的能效㊂其次，重视培养企业文化，让国有企业全体工作人员对使命㊁愿景㊁核心价值㊁企业精神愿景形成强烈的认同感和归属感㊂再次，制订科学的员工激励制度，也是企业高质量管理以及制度建设的重要一环，激发员工的创造力及工作热情㊂对全体工作人员的潜力进行深入地挖掘，积极进行人才选拔，对有潜力的管理型人才进行重点培养㊂（三）强化国有企业自身的创新能力首先，需要改变传统的经营管理观念，创新经营管理思路，在相关改革政策的影响下，国有企业可从内部着手进行改革创新㊁产品／服务研发创新和创新人才招聘，以此来提高国有企业自身的创新能力㊂其次，在进行产品／服务研发创新的过程中，需要从消费者角度出发，满足消费者对产品及服务的便捷性㊁功能性和舒适性的要求㊂与此同时，还应该对产品及服务进行人性化设计和个性化创新，明确品牌特色，促进企业自身良好发展㊂再其次，需要充分利用现有的人才资源和技术优势，不断进行市场开拓，进而促进国有企业的全面发展㊂最后，还需要对于国有企业实际的运营情况进行科学评估，对国有企业的生产经营成本进行准确的预测㊁自控，进而对国有企业的生产经营活动进行全过程管理㊁全方位控制，从而有效提高国有企业的经营管理能力㊂三㊁结语在高质量发展背景下，我国国有企业应该提高经营管理能力，制订长远发展战略目标，继续深化改革㊂面对不断变化的国内外市场，只有建立建群市场化经营管理和发展战略，坚定不移地走内涵式发展道路，才能够提高国有企业的市场竞争力㊂参考文献：［１］张嗣驿．新时期国有企业经营管理和发展战略［Ｊ］．现代营销，２０１９（７）：１３２－１３３．［２］李伟泉．高质量发展时期国有企业经营管理和发展战略［Ｊ］．现代经济信息，２０１９（５）：１１７．作者简介：文彬，广西宏桂资本运营集团有限公司㊂４２。
国有企业资产管理模式
国有企业资产管理模式一、资产管理计划在国有企业资产管理中，制定资产管理计划是首要环节。
该计划应明确企业资产管理的目标、原则、策略及具体措施，为后续工作提供指导和依据。
同时，应根据企业战略发展规划、生产经营需求和市场变化等因素，定期对资产管理计划进行调整和完善。
二、资产采购与验收资产采购是企业获取所需资产的重要途径，而资产验收则是确保资产质量的关键环节。
在采购过程中，应遵循公平、公正、透明的原则，合理选择供应商，确保采购资产的质量、价格和交货期等符合企业要求。
在验收时，应对资产进行全面检查，确保资产的质量、性能和规格等符合合同约定及企业生产需求。
三、资产台账管理资产台账是企业对资产进行全面记录的重要工具，包括资产的名称、规格、数量、价值、使用部门等信息。
通过建立和完善资产台账，可以及时掌握企业资产的状况和变动情况，为企业的生产经营和决策提供有力支持。
台账应定期进行更新和维护，确保信息的准确性和完整性。
四、资产维护与保养资产的维护与保养是保障资产性能、延长其使用寿命的重要手段。
企业应根据资产的特性和使用情况，制定相应的维护和保养计划，并严格按计划执行。
同时，应加强对资产的日常巡检和保养，及时发现和处理潜在问题，确保资产的稳定运行。
五、资产处置与报废当资产达到一定的使用年限或因其他原因无法继续使用时，需要进行处置或报废。
企业应建立完善的资产处置和报废制度，明确处置和报废的标准、程序和责任。
同时，应加强对废旧资产的回收和再利用，降低浪费和环境污染。
六、资产盘点与核查资产盘点与核查是确保企业资产账实相符的重要措施。
通过对资产进行定期或不定期的盘点和核查，可以及时发现和处理资产管理中的问题，如丢失、损坏、账实不符等。
同时，应加强对盘点和核查结果的反馈和分析，以提升资产管理水平。
七、资产信息化管理随着信息技术的发展，资产信息化管理已成为企业提升资产管理效率和质量的重要手段。
通过建立资产管理信息系统，可以实现对资产的全面监控和管理，实现资产的信息化、数字化和智能化。
国有企业的资产运营管理
国有企业的资产运营管理国有企业作为国家重要的经济支柱，其资产规模庞大，具有重要的战略地位。
为了有效运营和管理这些资产，需要制定科学合理的资产运营管理策略。
本文将探讨国有企业的资产运营管理的重要性、挑战以及解决方法。
一、资产运营管理的重要性国有企业拥有大量的固定资产和流动资金，这些资产是企业实现经营目标和增加经济效益的基础。
良好的资产运营管理能够最大限度地发挥资产的效益，提高企业的经营绩效和盈利能力。
同时，国有企业在履行国家经济和社会责任方面也具有重要作用，资产运营管理能够确保企业有效履行职责，推动国家经济发展。
二、资产运营管理的挑战1. 多元化经营管理：国有企业往往涉及多个产业领域，资产种类繁多，不同行业的运营管理机制和规则各异，给资产运营管理带来困难。
2. 盈利能力不高：相较于民营企业，国有企业在经营效率、市场竞争力等方面存在差距，导致盈利能力相对较低。
这对资产运营管理提出了更高的要求。
3. 制度不完善：长期以来，国有企业的管理制度存在一些缺陷，包括决策权过于集中、监管不严格等问题，制约了资产的运营管理。
三、改进资产运营管理的方法1. 建立科学合理的管理机制：国有企业应建立起科学合理的资产管理制度和运营管理机制，提高决策的科学性和透明度，降低管理风险。
2. 强化内部控制：加强内部控制是提升资产运营管理水平的重要手段。
国有企业应建立完善的内部审计制度，加强风险管理与内部控制的监督，防范违规行为。
3. 提升运营效率：通过推进市场化改革，激发企业内部活力，提升运营效率。
国有企业应借助市场机制，引入竞争机制，提高资产配置效率，推动企业转型升级。
4. 加强人才培养：培养专业化、素质化的资产运营管理人才是关键。
国有企业应加大对人才培养的投入，吸引和留住优秀的管理人才，提高整体管理水平。
四、国有企业的资产运营管理案例以中国石油天然气集团公司（简称中国石油）为例，该企业是中国国内最大的石油石化企业，也是一家具有国际影响力的能源公司。
国有企业经营战略与可持续发展
国有企业经营战略与可持续发展国有企业一直都是我国国民经济中的重要组成部分，且随着时代的发展与进步，国有企业推动我国经济持续发展的重要性不断凸显出来。
国有企业除了能有效推动我国的经济发展，还能在一定程度上体现政府的某些行政职能，譬如常见的在机关单位中开设学校、医院等，这都是从企业内部挖掘需求再同时解决这些需求。
国有企业在经过一系列的改革之后，也积攒了许多宝贵的经验，为国有企业后续的经营发展与可持续发展提供了重要的决策依据。
一、可持续发展思想的内涵与原则（一）可持续发展的概念及可持续发展思想的内涵1.可持续发展概念可持续发展，是指企业或其他事物能够一直不间断地发展下去，也就是说可持续发展既要满足当代人的发展需要，同时又不能对后代的需求和发展造成负面影响，其最终目的是使事物达到协调、统一、公平、高效的多维度发展观念[1]。
2.可持续发展的思想内涵可持续发展观念的最终目的是使企业或事物在最终达到协调、统一、公平、高效的一种多维度观念，以实现企业的长远发展历程。
在可持续发展的理念中，其最主要的思想内涵就是使企业或事物达到协调、统一、公平、高效的思想内涵[2]。
（二）可持续发展的基本原则可持续发展理念贯彻了公平性、持续性以及共同性这三大基本原则，在这三大基本原则的要求之下，可持续发展战略在各行各业的发展中都起到了积极的促进作用[3]。
可持续发展原则除了能够帮助国有企业实现经济的快速发展，同时还能在一定程度上体现某些政府职能以及政策变化，为国有企业后续的经营战略提供有力的发展依据。
二、国有企业经营战略与可持续发展优化思路（一）优化思路在当今的发展阶段中，国有企业若想保持可持续发展态势，就需要对企业的经营战略和发展思路进行优化和完善。
因此，我们需要看到现在国有企业在发展思路中所存在的问题，并对这些问题进行优化。
一是国有企业党建工作意识不强，且缺乏管理：国有企业的党建工作是国家基层党建的基础部分，但目前仍有一些国有企业没有重视党建工作，这就导致国有企业内部员工工作不积极。
国有资本运营公司组织架构
国有资本运营公司组织架构随着国有资本的增加和国有企业改革的不断深化，国有资本运营公司的角色和地位日益凸显。
国有资本运营公司是国有资本的投资主体和管理者，负责统一管理国有资本，有效运营国有资本，实现国有资本保值增值，为国有企业发展提供更加有力的支持。
国有资本运营公司的组织架构必须合理、科学，才能更好地履行其职能和使命。
下面将从公司的主要部门和职能入手，对国有资本运营公司的组织架构进行详细分析。
一、董事会董事会是国有资本运营公司的最高决策机构，承担着最终决策权和监督管理责任。
董事会成员由国资委、财政部、监管部门和行业部门等单位推荐产生，董事长一般由国资委指定。
董事会的主要职责是审议和批准公司的重大决策、战略规划、财务预算和年度报表，以及对公司经营管理进行监督和指导。
董事会还负责选举公司的高管人员，确定公司的组织结构和人员配置，任命公司的监事会成员，并向股东和社会公众负责。
二、监事会监事会是国有资本运营公司的监督机构，主要负责对公司的经营活动进行监督，保障公司的合法权益和股东利益。
监事会成员由国有资本的出资单位和社会公众推荐产生，监事长一般由监管部门指定。
监事会的主要职责是审议和批准公司的财务报表、年度审计报告、经营计划和经营管理活动，监督公司高管人员和全体员工的行为，检查公司的决策和管理程序是否合规，保证公司的运营活动合法、规范、有效。
三、公司领导班子公司领导班子包括董事长、总经理和副总经理等高层管理人员，主要负责公司的日常经营管理和决策执行。
董事长是公司的决策参与者和执行负责人，总经理是公司的日常经营主管和执行负责人，副总经理根据公司的具体情况负责公司的特定部门和业务。
公司领导班子的主要职责是确定公司的发展战略、组织架构和人员配置，制定公司的业务计划和财务预算，领导公司的业务运营和管理团队，推动公司的业绩目标和经营目标的实现。
四、战略规划部战略规划部是国有资本运营公司的战略规划和发展规划的制定和实施组织，主要负责公司的发展方向、业务模式和组织结构的规划和设计，推动公司的战略转型和发展升级。
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•管理者的自然 动机
•产权不明 •治理结构不完善
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•
•资产和资 本结构恶化 ，财务和战 略控制失效 ，大量企业 亏损
在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确
产权关系，实施企业重组和加强监管，
因此而成立了许多的国有资产经营公司
。但是我们应该注意这个措施是在三个
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•
• 集团公司存在的价值
• 基本价值应该是集 • 理想价值应该是集 团公司总部的运作 团公司总部所存在 成本应该低于集团 的净价值或者整体 公司总部所创造的 大于部分之和的部 价值。或者说取得 分应该大于其他的 了整体大于部分相 集团公司。 加之和的效果。
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•
•4、集团发展
•集团公司的发展活动： •集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值：
低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； • 但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。
司
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•
3、经营的目的和手段
国有资产经营公司的经营目的是什么 ？
“国有资产保值与增值最大化”应该如 何理解？
这个目的的实现主要依靠什么手段？
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•
经营目的
发展经济和提高经济增长速度； 安排经理和人员，保证社会稳定； 实施抓大放小，逐步撤退； 实现国有资产的保值与增值最大化：
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策；
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•
•2、链状影响
•链状影响： •许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。
•多元化的程度
•
•组合中行业的特点
•1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； •2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； •3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； •4、关键成功因素分析（价值链分析） •5、相关性分析； •6、分析集团内部的机会；
评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；
代价的； 利润的最大化必须在一定的时间内实现； 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现
；
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•
3、经营手段的选择
以购并和重组为主，以产业经营为辅； 以产业经营为主，以购并和重组为辅；
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•
4、对国有资产经营公司性质 的判断——集团公司
产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 主要从事实业或者产业经营
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•
•2、组合中行业的特点
•三种不同类型的多元 化行业组合： •限制性相关多元化 •（合作性M组织）
•非限制性相关多元化 •（SBU M组织）
•不相关多元化 •（竞争性M组织）
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•
•多元化与企业经济效益的关系
•企业经济效益
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； 行业/市场多样化经营
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•
• 集团总部是一个中间代理机构
•1、一级委托代 理关系；
•2、二级委托代 理关系
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•
• 集团总部三种可选择的职 能
• 与行使法人权力有关的职能；
• 与建立和分享规模和范围经济有关的职 能；
• 与提供后勤保障和降低交易成本有关的 职能；
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•
•三、“哺育优势”概念的提出
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•
• 1、哺育优势的含义：
•
“在集团公司总部的影响下
，其下属公司在其领导之下会比
独立或者在其他集团中存在更加
有效和有效率。建立和发挥哺育
优势应该是制定集团经营组合战
略和选择集团组织结构和管理机
制的基本原则。
•
•二、集团公司总部创造价值的 方式
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• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
•
•1、单线的影响
•集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。
条件下实施的：1）资源越来越紧张；2 ）制度、市场已经逐步完善；3）资本市
场、经理市场已经建立。而这个措施主
要集中于产权明晰和治理结构的改造。
但是所有的问题并没有得到真正的解决
。
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•
2、公司的类型
不相关多元化的国有资产经营公司； 相关多元化的国有资产经营公司； 单一或者主营业务的国有资产经营公
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•
•2、业务与组织结构的匹配产生优势
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•
•3、匹配产生优势的理论依据
波波士士顿顿市市场场/增/增长长模模型型（（资资源源配配置置）） 控控制制方方式式与与战战略略的的匹匹配配 组组织织适适应应战战略略 文文化化与与战战略略的的匹匹配配 领领导导方方式式与与战战略略（（任任务务））的的匹匹配配（（GGEE模模
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•
•3、共享资源和能力的影响
•由于行业组合内部的各
个子公司在许多方面存在
着对一些资源和能力的共
享关系，所以总部就需要
掌握这些资源和培养这些
能力，建立可以共享的平
台。这种影响存在的合理
依据是规模和范围经济效
益。这种作用通常会被经
济学家夸大，而在管理上
很难实现。
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•
对经营目的的理解
实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果：
利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的；
利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为
国有资产经营公司的战 略管理模式
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2020年4月12日星期日
一、国有资产经营公司的性质 与特点
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•
•资源丰富
1、产生的原因
•资本市不健全 •经理市场尚没有 建立
•市场和制度不 完善
•限制性相关多样化 •非限制性相关多样化 •不相关多样化
型型））
考考核核、、激激励励和和战战略略的的匹匹配配
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•
•4、资本市场和购并的作用
• 资本市场，尤其是购并使人们有可能知 道一个集团公司创造的是正价值还是负 价值；
• 资本市场，尤其是购并使人们实际上可 以测定集团公司的哺育优势；
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•
•5、哺育优势的战略意 义
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•
•成功集团公司战略的特点
•1、拥有价值创造的洞察力 集中于崭新的机会； 集中于其他公司尚未发现的机会； 对改进型的机会有特别的见解； •2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） •3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价
• 值减低的活动； 对行业的定义准确； 价值链的分析清楚； 洞察到了关键的成功因素；
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•
•汉森公司哺育优势：
•1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 •2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； •3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战 ；属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长， 不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制 造和自然资源行业最好。
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•
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•1、集团总部的管理特点
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历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；
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•
• 5、集团总部职能作用的性质
• 部的管理特点 • 如果总部的管理特点 适合其所建立起来的 不适合其所建立起来 行业组合，那么这个 的行业组合，那么其 组合中的个体作用的 个体的作用回受到很