基于平衡计分卡的绩效管理
基于平衡计分卡的行政事业单位预算绩效管理探究
基于平衡计分卡的 行政事业单位预算绩效 管理探究□敬志红 周 珂平衡计分卡源于20世纪90年代初期，由Robert Kaplan 与David Norton 首次提出，起初主要用于绩效考核。
随着时间的推进，平衡计分卡已不再是单一的绩效考核工具，而逐渐发展成为组织的战略管理工具。
在发展初期，平衡计分卡主要用于修正传统绩效评价系统过于重视财务指标的问题。
Kaplan 与Norton 认为，尽管财务维度很重要，但它只能衡量过去的绩效，而难以评估未来的绩效。
因此，他们又引入了其他三个维度——客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，以弥补财务维度的缺陷。
之后大量的实证研究和实践应用均证明，平衡计分卡不仅可以提供更全面的绩效评价视角，还有助于组织做出正确的战略决策，实现长远发展。
一、平衡计分卡的组成与应用（一）核心组成部分与指标平衡计分卡以财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个核心维度为基础，以确保组织的绩效评估与管理更加均衡、全面。
其中，财务维度主要关注的是如何为股东创造价值，反映组织的经济成果与投资价值提升等问题；客户维度主要关注组织在目标市场中的地位与客户满意度，体现了组织与客户之间的关系；内部流程维度主要关注那些对客户和股东至关重要的关键业务流程，如创新流程、运营流程和后勤服务流程等，这些流程会直接影响组织的绩效，有助于组织优化内部运作；学习与成长维度重视组织的创新能力和员工的发展，不仅重视考察员工的岗位适配度和学习能力，还关注员工未来的发展潜力。
（二）平衡计分卡的应用在商业组织中，无论是制造业还是服务业，平衡计分卡都被用作重要的战略管理工具。
制造业常采用平衡计分卡来优化生产流程、降低生产成本和提高产品质量。
而在服务业尤其是金融、咨询和技术行业，平衡计分卡经常被用于维护客户关系、提高服务创新能力和促进人才发展等方面。
同时，平衡计分卡又在非公共部门和营利组织内得到广泛运用。
与商业组织相比，公共部门和非营利组织更重视社会影响力和持续发展。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业对员工的绩效进行评估，从而更好地激励员工，促进企业的发展。
在绩效考核中，平衡计分卡是一种常用的管理工具，它能够帮助企业领导者全面而有效地了解企业的绩效状况，全面而有效地了解企业的绩效状况，帮助企业实现战略目标。
本文将围绕基于平衡计分卡的绩效考核展开讨论，探讨其原理、实施方法和效果等方面的内容。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡是由美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton在1992年提出的，它是一种以多元角度对企业进行绩效评价的工具，主要包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面构成了一个平衡的框架，能够全面地评价企业的绩效情况。
1.财务：包括了企业的盈利情况、成本情况、资产利用情况等，通过这些指标，可以全面地了解企业的经济状况。
2.客户：主要包括了客户满意度、市场份额、客户保持率等指标，通过这些指标，可以了解企业在市场竞争中的地位和影响。
3.内部业务流程：主要是对企业内部运营流程的评价，包括生产流程、销售流程、服务流程等，通过这些指标，可以了解企业运营效率和质量情况。
4.学习与成长：主要关注企业员工的能力培养、技能提升、创新能力等，通过这些指标，可以了解企业员工的学习与成长情况。
这四个方面构成了一个全面评价企业绩效的指标体系，可以帮助企业领导者全面地了解企业的绩效情况，从而有效地制定战略目标、分解战略目标、分配资源、激励员工，帮助企业实现可持续发展。
基于平衡计分卡的绩效考核主要包括了以下几个步骤：1.明确战略目标：企业领导者首先需要明确企业的战略目标，在这一过程中需要考虑到企业的市场地位、成本优势、技术创新、人力资源等因素，综合考虑的确定企业战略目标。
2.分解战略目标：在明确了企业的战略目标后，企业领导者需要将宏观的战略目标分解为具体的绩效指标，这些绩效指标通常分为财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，并且具体指标需要与员工的工作任务相匹配。
基于平衡计分卡的绩效管理方案
基于平衡计分卡的绩效管理方案绩效管理是组织内部管理过程中的重要一环，通过设定明确的目标和衡量指标，使组织能够评估员工的工作表现，并采取适当的奖励和激励措施，以提高员工的工作效率和质量。
而平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定全面的绩效管理方案，以综合考虑不同维度的绩效指标。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标分解成四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评估组织的绩效，发现问题并制定改进措施。
在制定基于平衡计分卡的绩效管理方案时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具体、可衡量且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个电子产品制造公司的战略目标可能包括提高市场份额、提升产品质量和降低成本等。
接下来，根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
在财务维度中，可以考虑指标如销售收入、利润率和现金流等；在客户维度中，可以考虑指标如客户满意度、市场份额和重复购买率等；在内部流程维度中，可以考虑指标如生产效率、产品质量和交付准时率等；在学习与成长维度中，可以考虑指标如员工培训率、员工满意度和创新能力等。
为了确保绩效管理方案的有效实施，还需要设定目标值和权重。
目标值是指每个绩效指标的期望水平，可以根据历史数据、行业标准或专家意见确定。
权重是指每个维度在整体绩效评估中的重要程度，可以根据组织的战略重点和发展需求进行调整。
一旦确定了绩效指标、目标值和权重，就可以开始执行绩效管理方案。
这包括收集和分析数据、制定行动计划、监控执行情况和进行定期评估等。
通过这些步骤，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。
在实施绩效管理方案过程中，还需要注意以下几点。
首先，要确保绩效指标的可衡量性和可靠性，避免主观评价和歧义。
其次，要与员工进行充分沟通，明确他们的工作目标和绩效期望，并提供必要的培训和支持。
最后，要建立一个正向激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和认可，激发员工的积极性和工作动力。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。
本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。
一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。
接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。
二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。
2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。
三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。
然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。
2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施平衡计分卡是一种基于综合性指标体系的企业绩效评价工具，在商业营销和管理领域有着广泛的应用。
它旨在通过综合考核企业不同方面的表现，为决策者提供有力的决策依据，促进企业的战略性思考，提升企业整体绩效水平。
下面就从优势和保障两个方面阐述平衡计分卡在企业绩效评价中的应用。
1.综合性指标体系，全方位覆盖企业表现平衡计分卡不仅考核财务绩效，还涉及客户、内部流程和学习成长等方面的表现，因此能够全面评估企业的绩效状况，做到全方位覆盖。
2.确保企业战略一致性，提升企业管理水平平衡计分卡通过确定企业战略性目标，并将其转化为具体的行动计划，使企业内部各部门之间的管理呈现出高度一致性。
同时，平衡计分卡可以反映企业战略地图下的关键绩效指标，帮助企业识别优势和改进点，进而提高企业的管理水平。
3.加强对绩效评估的追踪和反馈平衡计分卡除了能够评估企业的实际表现外，还可以根据企业战略性目标和关键绩效指标进行追踪和反馈，及时发现绩效偏差，为管理者提供精准的决策支持。
1.合理设置关键绩效指标，确保绩效评价的科学性平衡计分卡中的关键绩效指标需要从三个方面考虑，即要清晰明确、可操作性好且符合企业战略性目标。
只有在这样的前提下，企业才能在实际操作中更好地践行和管理这些指标，保障绩效评价的科学性。
2.推广和应用数据分析技术，确保绩效评价的精准性平衡计分卡在实施的过程中，不能只依靠传统分析方法，还需要借助数据分析技术，比如建立数据仓库、数据挖掘等技术，从而提高绩效评价的精准度。
3.规范评价流程，确保绩效评价的公正性绩效评价的公正性是企业内部管理者和员工关注的一个重要问题。
因此，企业在实施平衡计分卡时，需要建立科学完善的评价流程，确保评价工作的公正性。
同时，还需要通过教育和培训等方式，提高评价人员的绩效评价能力。
总之，基于平衡计分卡的企业绩效评价具有多重优势，可以提高企业对各个方面的关注度和绩效管理水平。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价随着市场经济的不断深入和企业竞争的日益激烈，企业必须面对不同的问题和挑战，如何有效的管理并提高企业的绩效成了企业管理者必须面对的问题之一。
在此背景下，平衡计分卡作为一种有效的企业绩效评价工具应运而生。
一、平衡计分卡的定义和组成平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是基于战略规划和绩效管理的一种全面性的管理工具。
它不仅强调企业的财务绩效，还重视企业运营、顾客、内部流程和学习成长等方面。
平衡计分卡主要由四个维度组成：财务、顾客、内部流程和学习成长。
其中，财务维度主要关注企业的财务状况，如收益、市场份额、利润等方面；顾客维度主要关注企业的顾客需求和满意度，如顾客反馈、售后服务等方面；内部流程维度主要关注企业的内部业务流程，如生产、物流等方面；学习成长维度主要关注企业的人员和文化建设，如员工培训、企业文化建设等方面。
二、平衡计分卡与企业绩效评价的关系平衡计分卡的应用可以帮助企业制定合理的战略规划，从而实现绩效目标的有效管理。
平衡计分卡的四个维度能够全面的反映企业的运营状况和成长方向，从而发现问题并及时进行调整。
平衡计分卡主要通过设立目标、指标、计划和行动四个环节来实现对企业的绩效评价。
设立目标可以帮助企业明确绩效目标，制定战略规划；设立指标可以帮助企业量化绩效目标，并且对绩效目标进行具体化；设立计划可以帮助企业实施战略规划，实现绩效目标；设立行动可以帮助企业调整战略规划，实现绩效目标。
三、平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡在企业中的应用可以帮助企业全面了解自身的运营情况，发现问题并及时进行调整。
以下是平衡计分卡在企业中的应用实例：1、运营管理方面：通过对内部流程维度的考核，企业可以对自身的生产流程、物流流程等方面进行优化，从而提高经营效率和企业产品品质。
2、员工管理方面：通过对学习成长维度的考核，企业可以加强员工培训和文化建设，提高员工素质和企业整体形象。
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的物业管理企业绩效评价体系构建课题报告正文一、引言物业管理企业作为城市发展的重要组成部分，不仅承担着物业维护、安全管理、服务提供等基本职能，还直接影响着居民的生活质量和满意度。
然而，在市场竞争日趋激烈的背景下，如何确保物业管理企业的绩效持续提升成为了亟待解决的问题。
本课题旨在探讨如何基于平衡计分卡构建物业管理企业绩效评价体系，以更科学、全面、客观的方式评价企业的绩效，并针对现状中存在的问题提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 物业管理企业绩效评价的现状目前，物业管理企业绩效评价主要采用传统的财务指标来进行，这种评价方式只能体现企业的经济效益，忽略了其他绩效指标的重要性。
例如，服务质量、客户满意度、员工培训等方面的绩效指标对于物业管理企业的长期发展起着至关重要的作用，但往往被忽略或者只是口头上的要求。
2. 基于平衡计分卡的绩效评价体系平衡计分卡是一种基于多维度的绩效评价方法，通过将企业的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，并设定相应的指标和目标，可以更全面地评价企业的绩效。
在物业管理企业中，可以将战略目标拓展为：财务目标，如收入增长率；客户目标，如客户满意度；业务流程目标，如设备维修及时率；学习与成长目标，如员工培训覆盖率等。
通过平衡计分卡，可以从多个维度综合评价物业管理企业的绩效。
三、存在问题1. 绩效评价指标不全面目前，物业管理企业的绩效评价指标主要集中在财务维度，忽略了其他重要维度的指标，无法全面反映企业的绩效状况。
2. 绩效评价指标缺乏科学性目前的绩效评价指标往往是主观设定或者缺乏实际参考数据支持的，缺乏科学性和客观性，无法准确评价企业的绩效。
3. 绩效评价结果无法操作化目前的绩效评价结果往往只是简单的评分或者排名，并无法指导实际运营中的管理决策和改进措施，缺乏操作性。
四、对策建议1. 完善绩效评价的指标体系应当在平衡计分卡的基础上，结合物业管理企业的特点，设定一套科学合理的绩效评价指标，涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等多个维度，确保指标体系的全面性。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法，它综合考虑了员工在多
个维度上的表现，包括财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
平衡计分
卡的核心理念是“以财务绩效为导向，同时关注非财务绩效”，通过考虑多个维度的表现，能够更全面地评估员工的工作贡献和潜力。
财务绩效是绩效考核的重要指标之一。
财务绩效反映了员工对于公司财务目标的贡献
程度，包括销售额、利润率、市场份额等。
通过设定明确的财务目标，并将其与员工的个
人绩效关联起来，可以激励员工努力实现公司的财务目标。
客户绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
客户绩效反映了员工对于客户满意度和
忠诚度的影响，包括客户投诉率、客户满意度调查等指标。
员工在与客户的沟通、服务和
支持方面的表现，直接影响着公司的客户关系和市场竞争力。
将客户绩效纳入绩效考核体系，可以激励员工更好地满足客户需求，提高客户满意度。
内部流程绩效是评估员工绩效的指标之一。
内部流程绩效反映了员工对于公司内部流
程的改进和优化的贡献程度，包括工作效率、流程质量、成本控制等。
通过关注内部流程
绩效，可以激励员工积极参与流程改进和优化，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
学习与成长绩效是评估员工绩效的另一个重要维度。
学习与成长绩效反映了员工在个
人成长和职业发展方面的表现，包括知识更新、技能提升、团队合作等。
通过关注学习与
成长绩效，可以激励员工持续学习和提升自己的能力，为公司的长期发展提供持续的动力
和支持。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种以战略性角度来考虑企业绩效的方法。
它将企业的战略目标和业务活动划分为四个不同的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过在每个维度上制定关键绩效指标、设定目标，并追踪它们的执行情况，可以帮助企业保持战略一致性，并迅速进行调整。
基于平衡计分卡的绩效考核需要同时考虑这四个维度的情况。
首先，财务维度是指企业的金融表现，包括收入、利润、资产和股东价值等。
通过在这个维度上设定具体目标和监控绩效表现，可以确保企业在财务上取得良好的表现。
其次，客户维度是指企业服务于客户的能力，包括客户满意度、忠诚度和再购买率等指标。
通过制定并实施能够提高客户满意度的计划，企业可以提高客户忠诚度，并在市场竞争中获得更多的成功。
第三，内部流程维度是指企业内部业务流程的效率和质量，包括生产、销售、研发和供应链等。
通过优化业务流程，可以降低成本、提高生产效率和质量，并提高企业的竞争力。
最后，学习与成长维度是指企业员工的学习和发展，包括培训、发展机会和绩效管理等。
通过为员工提供学习和发展机会，可以提高员工的绩效水平和工作投入度，促进企业的长期发展。
基于平衡计分卡的绩效考核需要建立完整的评估体系和考核方法。
评估体系应基于企业的战略目标和业务计划，确定关键绩效指标，并确保指标与业务目标的一致性。
考核方法应能够有效地度量和评估员工的表现，包括效率、质量、创新等多个维度。
同时，要保证考核结果的公正和客观，以及考核数据的准确性和可靠性。
在实施基于平衡计分卡的绩效考核时，企业应该注重以下几个方面。
一是建立明确的绩效目标和指标体系。
企业应该将平衡计分卡的四个维度与自身的业务目标和计划相结合，制定具体目标和关键绩效指标，同时要考虑绩效指标的重要性和可操作性。
这样可以确保绩效目标和评估体系与企业的战略发展紧密相连。
二是完善绩效考核流程和方法。
企业应该确定绩效考核周期和流程，建立考核记录和数据分析的机制，以确保考核过程的规范化、系统化和连贯性。
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告一、选题背景和意义在现代企业管理中，绩效管理是不可或缺的一环，企业要想实现长期稳定的发展，必须通过绩效管理来提高企业效益和员工绩效水平。
而在传统的绩效管理中，常常是单纯地以员工完成任务的数量和质量作为评价标准，忽略了企业内部各项因素的相互影响。
因此本研究将以平衡计分卡为基础，综合考虑多个方面的因素，设计适用于企业的绩效管理指标体系，旨在提高企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
二、研究问题及目标本研究主要解决以下问题：1. 如何从平衡计分卡的角度出发，设计出适用于企业的绩效管理指标体系？2. 绩效管理指标体系所设定的指标，能否真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性？本研究的目标是：1. 基于平衡计分卡设计出适用于企业的绩效管理指标体系。
2. 验证研究的指标体系所设定的指标能够真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性。
三、研究内容和方法1. 研究内容本研究将从以下几个方面展开：（1）平衡计分卡的概述和理论基础。
（2）相关文献阅读和综合分析，总结出适合企业的绩效管理指标。
（3）设计企业绩效管理指标体系，确定各项指标的具体内容和参考值。
（4）通过案例分析和实地调研，验证研究的指标体系是否能真正反映出企业绩效的实际情况。
2. 研究方法本研究采用以下方法：（1）文献资料法，深入研究平衡计分卡及其在绩效管理中的应用。
（2）专家咨询法，借鉴相关领域专家的建议和意见，筛选出适合企业的绩效管理指标。
（3）问卷调查法，通过发放调查问卷等方式，收集企业内部各项因素的数据，为指标体系的设计提供数据支持。
（4）实地调研法，对选择的实例企业进行实地考察和数据收集，验证所设计的指标体系的实际可行性和有效性。
四、预期结果和意义通过本研究，预计达到以下目标：1. 建立适用于企业的绩效管理指标体系，并为企业的绩效管理提供实用性的参考。
2. 研究所设计的指标体系能真正反映出企业绩效的实际情况，提高了企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。
这种绩效考核方法不仅可以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评估框架。
这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中必不可少的工具。
其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。
随着企业环境的不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为企业的可持续发展提供了强大支持。
1.3 绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和监控，可以有效地促进员工个人能力的发挥，激发员工的工作动力，提高工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和持续发展能力。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面：绩效考核可以帮助组织对员工的工作表现进行客观评估和反馈，及时发现和解决问题，促进员工的成长和提高。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价一、引言企业绩效评价一直是经营管理的重要问题，对于企业而言，了解自身的绩效状态可以更好地促进企业的长期发展。
随着市场竞争的不断加剧和客户需求不断变化，企业必须采取更加科学的绩效评价方式，才能更好地把握市场机遇，增强自身竞争力。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）是一种先进的管理工具，可以为企业提供全面、平衡的绩效测评体系，简而言之，平衡计分卡是企业绩效管理的一种方法模式，推崇“平衡”的思想，关注不同方面的指标，尝试做到全面衡量企业绩效。
BSC主要由四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。
每个维度可通过相应的评估指标进行测评，从而帮助企业分析和监控绩效，及时纠正和优化经营管理。
BSC的创始人卡普兰和诺顿将其基于收入、成本、资本和客户等方面的角度进行了不断创新和补充，使其更贴合企业的实际情况。
三、基于平衡计分卡的企业绩效评价1. 财务维度在财务维度中，主要关注企业在财务表现方面是否达到预期的目标，如：- 收入水平：包括总收入、产品销售收入、服务收入等等。
- 利润水平：包括纯利润、净利率、营业利润率等等。
- 资本水平：包括资产负债率、应付账款周转率、总资产周转率等等。
- 税务合规性：包括税收缴纳、财务会计报告准确性、合法合规性等等。
2. 客户维度在客户维度中，主要是从客户角度考虑企业的表现，其中主要的考察指标如下：- 客户满意度：通过调查问卷的方式或其他方式，了解客户对企业产品、服务的满意程度和投诉状况。
- 客户忠诚度：通过观察客户的复购率和忠诚度，了解客户对企业品牌的认可度及其忠诚度，以此考核企业企业整体服务水平和产品质量。
- 客户增长率：通过统计新客户的获取、老客户的保留和老客户的挽回率等，进而考核企业在不同市场、不同类别客户中的拓展能力。
3. 内部流程维度在内部流程维度中，主要关注企业业务运营的各个环节，包括以下方面：- 流程效率：衡量企业内部流程的效率，如生产经营管理、产品研发、物流运输、资金管理、人力资源管理等等。
基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建以H医院为例
3、建立绩效评价指标体系
3、建立绩效评价指标体系
根据确定的评价对象、评价内容、评价方法和评价周期，建立绩效评价指标 体系。该体系主要包括财务、患者、员工和社会四个方面。具体来说，财务方面 包括收入、成本、利润等指标；患者方面包括满意度、投诉率、复诊率等指标； 员工方面包括满意度、培训率、绩效评估等指标；社会方面包括社会声誉、公共 义务等指标。
基本内容
1、将绩效管理系统纳入医院整体战略规划； 2、定期对绩效管理系统进行审查和更新； 3、加强员工培训，提高员工的绩效意识；
4、建立有效的激励机制，鼓励 员工积极参与绩效管理。
4、建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与绩效管理。
为了确保绩效管理系统的顺利运行，H医院还成立了绩效管理委员会，负责系 统的管理与维护。委员会成员由院领导、中层干部和员工代表组成，共同负责制 定绩效管理制度、审核考核指标、监督绩效实施情况等工作。此外，H医院还重 视对相关人员的培训，提高他们对于绩效管理的认识和技能水平。
基本内容
总之，平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用具有重要的意义和作用，它 能够有效地提高医疗服务水平、改善患者体验，推动公立医院的可持续发展。通 过不断总结和分享成功经验，希望更多的公立医院能够应用和推广平衡计分卡绩 效管理模式，为患者提供更加优质、高效的医疗服务。
引言
引言
随着医疗卫生体制改革的深入推进，医院绩效管理已成为改革的重要环节。 如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营水平和医疗服务质 量，成为当前亟待解决的问题。M医院作为一家综合性医院，面临着绩效管理方 面的挑战。为了更好地应对这些挑战，本研究将基于平衡计分卡理论，运用PDCA 循环系统方法，对M医院绩效管理进行分析和研究。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效
基于平衡计分卡的企业绩效分析应用平衡计分卡管理企业综合绩效应用平衡计分卡管理企业综合绩效姜定维、蔡巍一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
基于平衡计分卡的绩效管理制度
基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则第一条为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。
第二条公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。
2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。
3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合理调配和有效利用。
4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。
第三条公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。
2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。
不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。
在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。
3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。
个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。
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绩效管理循环
(5) 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部 门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。
为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的
调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金 嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。
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企业运营管理升级
战略管理、流程管理、执行力管理
弄清绩效管理的在企业运营管理中的位置
愿景
驱动 战略定位
使命
价值观
战略目标
管理结构 与流程
管理网 络与规制
绩效评价与改进
终极客户
)
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企业运营管理升级
绩效管理循环
企业愿景 公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向
从狭义上讲，绩效管理作为一个企业管理的组成部分，是指绩效 的管理技术，是企业领导者对绩效情况进行管控的一种方法，而不 是一种操作实现的方法。
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企业运营管理升级
我们的绩效管理定义
A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识并实践的过程；一种 通过对人的管理去提高目标成功的概率的过程或方法。
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
企业运营管理升级
绩效管理循环
(1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管 理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员 工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。 同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略
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中层不会目标管理的企业、华伟的工资、营销助理的职责-协助管理生产、会恶性竞争、刚创业的不行
执行问题1：是不是不用这个方法就不能管理绩效
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绩效管理与企业管理的关系
不了解历史，就不知道未来
经验管理阶段 科学管理阶段 人本管理阶段
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宝洁公司最初只有两人
绩效管理的发展阶段
KPI、平衡计分卡，独立于目标管理
企业管理
绩效管理
经验管理阶段 科学管理阶段 人本管理阶段 系统管理阶段
绩效管理循环
(2) 确认绩效障碍
“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以
下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理 顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接 受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系
目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:
关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进 的进程
关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法
关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和 突破性的改进
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企业使命
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
根据绩效标准监控
启动实现绩效标准的行动
监控与评估
• 平衡计分卡 • 意外报告 • 行动计划 ©邓成华版权所有，授权使用
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绩效管理循环
(3) 克服绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保 障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实 施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分 支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和 具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
……
泰罗、法约尔、制度管理 需求层次、激励理论、文化管理 7S、
系统管理阶段
1965年，美国学者安索夫（Ansoff）出版了第一本有关企业战略的著作《企业战
略论》，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。他在研究美国多元化经营企业的 基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长 向量、协同效果和竞争优势。
平衡与中庸
企业运营管理升级系列课程
集结聚焦
基于平衡计分卡的绩效管理
邓
成
华
企业文化是不是绩效管理、 流程再造是不是绩效管理
绩效管理的发展
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何谓绩效管理
领导者的管控工具
从广义上讲所有为实现绩效而采取的行为，都是绩效管理的内容， 人们一直没有停止过对绩效的管理，泰罗制、需求理论、学习型组织、 流程再造无一不是以提高企业的绩效为出发点的。
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绩效管理循环
(4) 监控与评估
“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进
行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。
以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控
对公司、部门、个人绩效表现进行评估
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