软件项目管理计算题汇总
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
以下是关于软考系统集成项目管理计算题的相关内容，以供参考：
1. 项目成本管理：
制订成本管理计划：根据项目需求和资源情况，制订项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
成本估算：根据项目活动所需资源的情况，编制完成项目的大致成本。
成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立项目的成本基准。
成本控制：对项目实施过程中造成成本偏差的因素进行控制，确保项目预算的变更在可控范围内。
2. 挣值分析计算公式：
挣值分析的三个基本指标包括：PV（BCWS）、EV（BCWP）和AC （ACWP）。
成本偏差 CV=EV-AC；进度偏差 SV=EV-PV。
成本绩效指数 CPI=EV/AC；进度绩效指数 SPI=EV/PV。
ETC=BAC-EV 或 (BAC-EV)/CPI。
EAC=AC+ETC 或 BAC/CPI。
VAC=BAC-EAC。
TCP=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
3. 某时点，项目的SPI<1，不一定能判断项目的总工期一定会延误。
以上内容仅供参考，建议查阅软考系统集成项目管理师的相关书籍，或咨询有相关经验的人员以获取更多帮助。
软考挣值计算题大全 项目管理软考
软考挣值计算题大全项目管理软考软考挣值计算题是项目管理软考中的一个重要部分，也是考生们备考时经常遇到的难题之一。
挣值管理是项目管理中的一种重要的成本和进度控制技术，通过对项目的成本和进度进行实时跟踪和评估，为项目管理决策提供重要依据。
掌握挣值管理方法，对于提高项目管理水平，提升个人能力都具有重要意义。
挣值管理中最常见的题目类型就是挣值计算题，通过计算实际成本、计划成本以及挣值三个指标之间的关系，来评估项目的成本和进度的执行情况。
下面将通过全面的评估，深入分析挣值计算题，为大家进行解析和总结。
一、挣值计算题的基本概念1.实际成本（Actual Cost，AC）：项目执行阶段实际完成某项工作所花费的费用。
2.计划成本（Planned Value，PV）：预定在某一时间段内，完工的预控成本。
3.挣值（Earned Value，EV）：在某一时间点上实际完成的工作量所对应的成本。
这三个指标是挣值管理中的基本概念，也是求解挣值计算题时需要用到的核心数据。
二、挣值计算题的解题步骤1.要根据题目所给的数据，找出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
2.利用挣值计算公式进行计算，计算出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
其中，挣值计算公式为：实际成本（AC）= 实际费用计划成本（PV）= 计划费用挣值（EV）= 计划工作量× 完成工作百分比3.通过比较实际成本、计划成本和挣值的数值，分析项目的执行情况，评估项目的成本和进度表现。
三、挣值计算题的常见形式1.给定实际成本和计划成本，求解挣值。
2.给定实际成本和挣值，求解计划成本。
3.给定计划成本和挣值，求解实际成本。
4.根据实际成本、计划成本和挣值，分析项目的执行情况。
四、挣值计算题的实际应用挣值计算题不仅仅是理论知识，更是实际项目管理中的重要工具。
通过挣值计算，可以及时了解项目的成本和进度执行情况，及时调整项目管理策略，确保项目按时按质完成。
挣值计算也是评估项目经理个人能力的重要指标，能够帮助项目经理及时发现问题并采取措施，提升项目管理水平。
软考--项目管理--计算题--
0
2
4
6
8
10
12 F/2人
14
16
0 A/7人 1 B/4人 2 D/2人 3 E/1人 G/4人 4 5
C/3人
第二类——九大知识域
下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。 [问题1]（5分） 请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、 最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。 [问题2]（6分） 请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自 由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并 说明具体原因。 [问题3]（4分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
计划开 始时间
B．36000元
计划结 束时间
C．20000元
计划 费用 实际开始 时间
D．54000元
实际结束 时间 实际完 成费用
1号区域
2010年
2010年
10000元
2010年
2010年
18000元
2号区域
2010年
2010年
10000元
3号区域
2010年
2010年
10000元
第二类——九大知识域
活动
A B C D E
— A A B,C B,C
F G H I J
C C D,E G F,H,I
（35）是该工程的关键路径。（高级-10下） A．ABEHJ C．ACGIJ B．ACDHJ D．ACFJ
第二类——九大知识域
某工程建设项目中各工序历时如下表所示，则本项目最快完成时间 为（35）周。同时，通过（36）可以缩短项目工期。（中级-10下） （35）A．7 B．9 C．12
软件项目管理期末复习题及参考答案
软件项目管理期末复习题及参考答案一、单项选择题（1）赶工一个任务时，你应该关注（ C ）A. 尽可能多的任务B. 非关键任务C. 加速执行关键路径上的任务D. 通过成本最低化加速执行任务（2）下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C ）A. 里程碑图示B. 进度C. 数据库设计D. 风险清单（3）对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）E1=(O+4M+P)/6 δ1=(P-O)/6A. 50%B. 68.3%C. 70%D. 99.7%（4）关于浮动，下面除了哪个之外都是不正确的？（D ）A. 每个任务都有浮动B. 只有复杂的项目有浮动C. 浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D. 浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量（5）关于网络图，下面哪个是不正确的？（C ）A. 网络图可用于安排计划B. 网络图展示任务之间的逻辑关系C. 网络图可用于跟踪项目D. 网络图可用于详细的时间管理（6）需求分析是回答系统必须（ A ）的问题A. 做什么B. 怎么做C. 何时做D. 为谁做（7）为了有效地管理项目，应该将工作分解为更小的部分，以下各项中，哪一项不能说明任务应该分解到什么程度？（ A ）A. 可以在80小时内完成B. 不能再进一步进行逻辑细分了C. 可由一个人完成D. 可以进行实际估算（8）下面哪个不是需求管理的过程（A ）A. 需求设计B. 需求获取C. 需求分析D. 需求变更（9）（ A ）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。
A. 功能点B. 对象点C. 代码行D. 用例点（10）如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。
这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( B )A. 自下而上估算法B. 类比估算法C. 专家估算法D. 参数估算法（11）风险的三个属性是（C ）A. 风险发生的时间、地点、负责人B. 风险事件、时间、影响C. 风险事件、概率、影响D. 风险数量、风险影响程度、概率（12）“质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（ A ）A. 额外需求的成本B. 需求变更的成本C. 确保符合需求的成本D. 固定成本（13）在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是（C ）A. 降低风险的级别，项目团队将找到一个克服故障的方法B. 特别关注，加强管理该风险事件和所有的相关事件C. 让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期影响D. 忽略风险评估，因为不管赋予什么值，都只是一个估算。
项目管理工程师计算题总结 (2)
试题1 项目进度管理题系统集成商Y公司承担了某信息系统的建设工作，Y公司任命老李为项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络计划技术对项目进度进行管理，经过分析，老李得到一张表明作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业表，详见表1-1表1-1某项目基本情况表图1-1工作节点标识样图ES：最早开始时间EF：最早结束时间DU：作业历时ID：作业代号LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间FT：自由浮动时间=活动的最迟结束时间LF-活动的最早结束时间EF=活动的最迟开始时间LS-活动的最早开始时间ES问题1请根据表1-1中的数据，完成该项目的单代号网络图，以表明各活动之间的逻辑关系。
各工作节点用如图1-1所示的样图标示。
解析思路：首先根据表1-1绘制网络图，网络图见试题2。
可以知道，关键路径是A-C-E-G。
1.对于节点B，ES=4；DU=6；EF=10；LS=6；FT=2；LF=12因为B的LF取决于E的ES，E在关键路径上的最早开工时间是12天，所以B的LF=12天B的EF=该节点的ES+DU=10天。
B的FT=LF-EF=2天B的LS=该节点ES+FT=6天2.对于节点C，ES=4；DU=8；EF=12；LS=4；FT=0；LF=123.对于节点D，ES=4；DU=7；EF=11；LS=5；FT=1；LF=124.对于节点E，ES=12；DU=6；EF=18；LS=12；FT=0；LF=185.对于节点F，ES=11；DU=5；EF=16；LS=13；FT=2；LF=186.对于节点G，ES=18；DU=6；EF=24；LS=18；FT=0；LF=24在关键路径上的FT始终为0，而且LF-EF和LS-ES的值也恒为0问题2请指出该项目的关键路径和项目工期。
该项目的关键路径为A-C-E-G，项目工期为24天。
软件项目管理试题及答案
软件项目管理试题及答案作为软件项目管理的重要组成部分，试题的出现有助于评估个人对软件项目管理概念和实践的理解程度。
下面将为大家提供一些软件项目管理的试题及其详细答案，希望能够帮助大家更好地掌握软件项目管理的知识。
试题一：什么是软件项目管理？软件项目管理的目标是什么？答案：软件项目管理是指通过规划、组织、协调、控制和监督的方法，对软件项目进行全面管理的过程。
软件项目管理的目标是确保软件项目能够按时、按质、按量地完成，同时最大限度地满足用户需求。
试题二：简要描述软件项目管理过程中的关键活动。
答案：软件项目管理过程中的关键活动包括：项目启动、需求分析、项目规划、项目执行、项目控制以及项目收尾。
项目启动阶段主要确定项目目标和项目范围；需求分析阶段主要确定用户需求和功能需求；项目规划阶段主要制定项目计划和项目进度；项目执行阶段主要实施项目计划，并进行项目团队管理；项目控制阶段主要监督和控制项目进度、成本和质量；项目收尾阶段主要进行项目交付和总结经验。
试题三：请简要介绍一下敏捷项目管理方法。
答案：敏捷项目管理方法是一种适应需求变化、注重实效和团队合作的项目管理方法。
它强调通过迭代和增量的方式进行软件开发，每个迭代周期都能交付可用的软件产品。
敏捷项目管理方法注重团队合作、迭代开发、面对面沟通和持续反馈，通过这些方式实现项目的高效管理。
试题四：在软件项目管理中，项目风险管理是什么？请简要介绍风险管理的基本步骤。
答案：项目风险管理是指通过识别、分析、评估和应对项目中可能出现的风险，从而最大限度地降低风险对项目的影响。
风险管理的基本步骤包括：风险识别，即通过各种方法和工具识别潜在风险；风险分析，即对潜在风险进行定性和定量分析；风险评估，即评估风险的严重性和可能性，并确定其优先级；风险应对，即制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
试题五：在软件项目管理中，项目沟通管理的意义是什么？请列举一些常用的沟通工具。
16软件项目管理习题+答案
软件项目管理习题第1章项目管理1.给出项目旳定义。
项目是一种特定旳、待完毕旳优先任务，是在一定旳时间内，运用有限旳经费，满足一系列特定目旳旳多项有关工作旳总称。
2.列举项目旳属性。
唯一性、一次性、多目旳属性、生命周期属性、互相依赖性、冲突属性。
3.给出项目旳五个构成要素。
项目旳范畴、项目旳组织、项目旳费用、项目旳质量、项目旳进度。
4.项目旳生命周期可以分为哪四个阶段？概念阶段、开发阶段、实行阶段、收尾阶段。
第2章软件项目管理知识范畴1.从软件项目管理旳角度看，软件生存周期涉及哪些阶段，每个阶段旳工作成果是什么？软件计划→需求分析→软件设计→软件编码→软件测试→软件实行→软件维护计划任务书、需求规格阐明书、设计阐明书、程序/文档清单、测试报告、顾客报告2.从软件项目旳观点看，软件生存周期旳第1阶段是什么？其工作成果是什么？第一阶段是软件计划，工作成果是计划任务书。
3.软件项目管理旳角色（开发方）有哪些？项目经理、系统分析员、系统设计人员、程序员、测试员、实行人员、系统管理员4.论述与老式旳部门管理相比，项目管理有哪些基本特点？P30一、至少两家单位或两个组织协同工作是软件项目管理旳组织特点。
二、一方面要成立项目管理委员会，并根据项目开展旳具体需要设立多种小组。
三、项目管理委员会是公司软件项目管理旳最高决策机构。
四、在项目开展过程中，组织构造会有合适变化。
第3章软件项目全生命周期旳阶段划分1.软件项目生命周期模型中，将任务分为哪些阶段？最重要旳哪个阶段，其任务是什么？整个软件开发活动可划分为四个重要工作阶段：立项、设计、实现及收尾。
最重要旳阶段是设计。
系统设计阶段重要完毕系统旳总体设计、具体设计、边界设计、信息模型设计、过程设计，功能设计以及软硬件环境旳搭建与准备等工作。
2.软件项目中，软件系统设计做什么？软件系统实现做什么？软件收尾阶段做什么？P49-51软件系统设计涉及需求分析和系统设计两方面旳工作。
软考项目管理工程师计算题型汇总
文章标题：深度解析软考项目管理工程师计算题型在软考项目管理工程师考试中，计算题型一直是考生们关注的焦点。
本文将从多个角度深入分析软考项目管理工程师计算题型，并为考生提供全面的备考指导。
一、什么是软考项目管理工程师计算题型？软考项目管理工程师考试是由国家信息产业部举办的一项专业技术资格认证考试，旨在评价考生在项目管理领域的知识、技能和能力。
计算题型是考试中的重要组成部分，涉及到对项目管理理论和方法的运用，以及对相关工具和技术的应用。
二、软考项目管理工程师计算题型的内容和特点1. 计算题型涉及的主要内容在软考项目管理工程师考试中，计算题型涉及的主要内容包括项目成本的计算、进度计划的编制和资源管理的优化等。
考生需要掌握基本的数学知识和项目管理工具的操作方法，能够运用这些知识和技能解决实际的项目管理问题。
2. 计算题型的特点计算题型的特点是题目情境贴近实际项目管理，考查考生解决实际问题的能力。
题目通常会给定一个具体的项目案例，要求考生根据案例中的数据和要求，进行成本、进度或资源的计算与分析，同时要求考生结合项目管理的理论知识，提出合理的管理建议和解决方案。
三、如何应对软考项目管理工程师计算题型？1. 理论知识的扎实掌握考生首先需要掌握项目管理的基本理论知识，包括成本管理、进度管理、资源管理等方面的内容。
在掌握理论知识的基础上，考生还需要了解相关的计算公式和方法，熟练掌握项目管理工具的使用。
2. 多维度的案例分析针对软考项目管理工程师考试中的计算题型，考生可以通过多维度的案例分析来提升解题能力。
可以选择一些实际的项目案例进行分析和计算，从不同的角度思考和解决问题，加深对项目管理理论和方法的理解。
3. 多练习、多模拟考生可以通过多练习、多模拟来提高解题的速度和准确度。
可以选择一些历年的软考项目管理工程师考试的计算题型进行练习，也可以通过模拟考试来检验自己的备考情况，及时发现和解决问题。
四、我的个人观点和理解在我看来，软考项目管理工程师计算题型是对考生综合能力的考查，不仅需要考生具备扎实的理论知识和计算能力，还需要考生能够将理论知识应用到实际项目管理中去，做出科学合理的决策。
软件项目管理计算题汇总
计算题汇总一网络技术计算关键路径计算总浮动时间计算自由浮动时间二三点估算估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。
Beta概率分布的公式是：期望值= (乐观的+ 4 x最可能的+保守的)/6方差= (乐观的-保守的)/6对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99%。
因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68%/2))=84%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95%/2))=97.5%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99%/2))=99.5%。
三挣值计算实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.四折旧折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。
高项软考计算题
高项软考计算题一、在项目管理中，如果一项任务的计划工期是10天，但实际执行中由于资源调配问题延误了3天，那么该任务的实际工期是？A. 7天B. 10天C. 13天D. 无法确定（答案：C）二、某软件项目的开发成本预算为50万元，其中人力成本占60%，若实际人力成本超支了10%，则整个项目的实际成本约为？A. 53万元B. 55万元C. 58万元D. 60万元（答案：A）三、一个项目有5个关键路径任务，每个任务的持续时间分别为5周、6周、4周、7周和3周，那么该项目的最短完成时间是多少周？A. 25周B. 18周C. 7周D. 无法确定（答案：A）四、在软件测试阶段，如果发现了100个缺陷，修复了90个，但新增了5个缺陷，那么当前版本的缺陷总数是？A. 5个B. 10个C. 15个D. 105个（答案：C）五、某项目原计划用12个月完成，预算为120万元，但进行到第6个月时，只完成了50%的工作，而已经花费了65万元，按照这种进度，项目预计会？A. 按时完成，但超支B. 延期完成，且超支C. 按时完成，且不超支D. 延期完成，但不超支（答案：B）六、一个项目团队有8名成员，其中3名成员负责需求分析，2名成员负责设计，剩余成员负责编码和测试，若编码和测试的工作量是需求分析工作量的两倍，设计工作量是需求分析工作量的一半，那么哪个阶段需要的人员投入时间最长？A. 需求分析B. 设计C. 编码和测试D. 无法确定（答案：C）七、某项目采用敏捷开发方法，每个迭代周期为2周，如果项目总共需要完成20个用户故事，且每个迭代平均能完成4个用户故事，那么项目至少需要多少个迭代周期才能完成？A. 5个B. 6个C. 7个D. 8个（答案：A）八、在项目管理中，如果项目的风险预算为10万元，用于应对可能发生的风险事件，而实际发生的风险费用为8万元，同时项目通过风险管理措施节约了2万元，那么项目的风险预算剩余是？A. 4万元B. 6万元C. 8万元D. 10万元（答案：A）。
IT项目管理计算题（全）
IT项⽬管理计算题（全）定额估算法P71T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的⼯作量R:⼈⼒或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的⼯作量表⽰例如Q=6⼈⽉,R=2⼈,S=1则：T=3⽉例如Q=6⼈⽉,R=2⼈,S=1.5则：T=2⽉P71Walston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO: D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38例如项⽬的规模E＝152ＰM，采⽤基本COCOMO模型估算的进度D=2.5＊E ^ 0.35=2.5*152 ^ 0.35＝14.5 M如果：E=65⼈⽉，并且a=3，b=1/3则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12⽉⼯程评价技术（PERT)采⽤加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最⼩估算值:乐观(Optimistic)，P是最⼤估算值:悲观(Pessimistic)，M是最⼤可能估算(Most Likely)。
进度压缩单位成本⽅法进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万时间压缩例题下图给出了各个任务可以压缩的最⼤限度和压缩成本，请问如果将⼯期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？计算单位压缩成本时间压缩答案17周20.5万16周21.1万15周22.3万Charles Symons(1991)⽅法进度压缩因⼦=压缩进度/正常进度压缩进度的⼯作量=正常⼯作量/进度压缩因⼦例如：初始进度估算是12⽉，初始⼯作量估算是78⼈⽉，如果进度压缩到10⽉，进度压缩因⼦= 10/12=0.83，则进度压缩后的⼯作量是：78/ 0.83=94⼈⽉总结：进度缩短17%，增加21%的⼯作量研究表明：进度压缩因⼦〉0.75，最多可以压缩25％功能点计算实例课本P95FP=UFC*TCF FP功能点UFC为调整功能点计数TCF技术复杂度因⼦?UFC=301 TCF=0.65+0.01(14*3)=1.07FP=301*1.07=322经验导出成本模型整体公式:E=A+B*S CE:以⼈⽉表⽰的⼯作量A,B,C:经验导出的系数S:主要的输⼊参数(通常是LOC,FP等)⾯向LOC驱动的Walston-Felix(IBM) 重点E= 5.2*(KLOC)^0.91Balley-BasiliE=5.5+0.73*(KLOC)^1.16.COCOMO 重点E=3.2*(KLOC)^1.05DotyE=5.288*(KLOC)^1.047⾯向FP驱动的Albrecht and GaffneyE=-12.39+0.0545FPMatson,BarnettE=585.7+15.12FP1977年，IBM的Walston和Felix提出了如下的估算公式E ＝5.2×L ^0.91 ，L是源代码⾏数(以KLOC计)，E是⼯作量（以PM计）D ＝4.1×L ^ 0.36，D是项⽬持续时间(以⽉计)S ＝0.54×E ^ 0.6，S是⼈员需要量(以⼈计)DOC ＝49×L ^ 1.01。
第3章 软件项目成本管理(习题)
第三章软件项目成本管理（习题）一、选择题1. （ A ）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。
（）A. 功能点B. 对象点C. 代码行D. 用例点2. 如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。
这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( D )A. 自下而上估算法B. 类比估算法C. 专家估算法D. 参数估算法3. 在项目初期，进行竞标合同的时候，一般采用的成本估算方法是（B）A. 参数估算法B. 类比估算法C. 专家估算法D. 功能点估算4. 在成本管理过程中，项目经理确定的每个时间段，各个工作单元的成本是（b）A. 估算B. 预算C. 直接成本D. 间接成本二、判断题1. 间接成本是与一个具体的项目相关的成本（×）2. 软件项目的估算结果是比较准确的（×）3. 在进行软件项目估算的时候，可以按照其它企业的模型进行项目估算（×）4. COCOMO有3个等级的模型: 基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高级（详细(detailed)）模型。
（√）三、计算题1. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。
------ 311.8人月，623. 6万。
2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？----- 6.5万四、简答题1．成本估算方法有哪几种？2．软件项目估算涉及到软件开发中的哪些资源？3．简单说明软件项目估算的LOC和FP两种技术区别与相同处？4．影响软件生产率的因素有哪些？5．什么是软件生产率数据？有哪些主要因素影响这些数据？为什么要重视这些数据？这些数据对软件开发有什么意义？6．软件项目成本估算的方法主要有哪几类，列举几个常用的方法并简单说明它们的估算过程；7．COCOMO模型与Putnam模型的联系与区别是什么？8．怎样具体进行软件成本估算？他们分哪几步？9．成本估算需要的数据和资源有哪些？影响软件成本的主要因素有哪些具体方面？。
2023上半年软考系统集成项目管理计算题
2023上半年软考系统集成项目管理计算题2023上半年软考系统集成项目管理计算题主要涉及项目进度、质量和成本管理方面的计算题。
本文将以不同题型为基础，结合实际案例进行解析，帮助考生更好地理解和应对这些计算题。
1.项目进度管理计算题题目：某个系统集成项目计划总工作量为1200人天，已经完成100人天的工作量，当前项目进行到第10天，请问该项目的进度百分比是多少？解析：进度百分比=已完成工作量/总工作量* 100%已完成工作量= 100人天总工作量= 1200人天进度百分比= 100 / 1200 * 100% = 8.33%2.项目质量管理计算题题目：某个系统集成项目共有10项质量检查指标，其中已经完成了8项，每项指标的满分为10分，请问目前该项目的质量得分是多少？解析：质量得分= （已完成指标得分之和/已完成的指标个数）*总指标个数已完成指标得分之和= 8项指标得分之和= 8 * 10 = 80分已完成的指标个数= 8项总指标个数= 10项质量得分= (80 / 8) * 10 = 100分3.项目成本管理计算题题目：某个系统集成项目的预算为100万人民币，已经完成了30%的工作，目前已经投入的成本为40万人民币，请问该项目的成本绩效是多少？解析：成本绩效=完成工作百分比/已经投入成本百分比完成工作百分比= 30%已经投入成本百分比= （已经投入成本/预算）* 100%已经投入成本= 40万人民币预算= 100万人民币已经投入成本百分比= (40 / 100) * 100% = 40%成本绩效= 30% / 40% = 0.75以上是几个常见的计算题示例，涵盖了项目进度、质量和成本管理方面的计算。
在实际考试中，可能会给出更复杂的场景和数据，考生需要根据题目给出的信息进行分析和计算。
建议考生在备考中多进行练习，熟悉各种计算方法，提高解题能力。
软件项目管理考试试题及答案
《软件项目管理》期末复习考试及答案一、判断题（正确画√，错误画×）1．项目是由临时性的组织来完成的。
（ T）2．项目的选择包括评估各种需求和机会，评估必须是有形和定量的。
（ F ）3．在双代号图中，每一事件（圆圈）必须有惟一的事件序号，即网络图中不会出现相同的事件序号。
（T ）4．根据项目生命周期可知，不同项目各阶段资源投入强度不同。
通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。
（ T ）5．具有正总时差路径被称为关键路径。
（ F ）6．申请书是一份推销文件，而不是技术报告。
（ T）7．某项活动的最早开始时间和最早结束时间是通过网络图反向推算得到的。
（ F ）8．在绘制网络图时，把活动画在一个闭路中是不允许的，因为它描述的是不断自我重复的活动路径。
（ T ）9．项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。
（T ）10．某项活动的浮动时间为负值，表明该项活动花费的时间可以延长。
（ F ）二、单项选择题1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（ A ）A）签订合同 B）需求建议书的发布C）申请书的提交 D）项目结束2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（B ）A）低低 B）低高C）高低 D）高高3．进度偏差SV<0（为负值）时，表示（B ）A）进度提前 B）表示进度延误C）实际消耗工时（或成本）低于预算值，即项目有结余或效率高D）实施成本过高，即实际消耗工时（或成本）超过预算值，即项目超支4．右图是一个单代号图，表示（ A ）A）活动A结束10天以后，活动B才能开始ArrayB）活动A开始10天以后，活动B才能开始C）活动A结束10天以后活动才能结束D）活动A开始10天以后活动B才能结束5．准备需求建议书的目的是从（ C ）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。
A）项目参与人员 B）项目经理C）客户 D）项目承约商三、多项选择题1．下列工作中属于项目的是（）A) 策划一场婚礼B）开发一个软件 C）为人民服务D）主持一次会议E）管理大楼的卫生服务2．项目目标通常用下列要素来表示（）A）工作范围 B）顾客满意度C）进度计划 D）成本E）工作人员3. 下面对单代号图描述正确的是（）A）节点表示活动 B）箭线表示活动C）箭线表示活动（工作）之间的逻辑关系。
华东理工软件项目管理计算题期末复习题
悲 观 值
30 22 28 5 3
估 算 加 权 FP 计数 因子 计 数
24 16 22 4 2 4 5 4 10 7 96 80 88 40 14 318
22
用功能点估算（2）
n
Step2: 计算复杂度调整因子
因子 备份和复原 数据通信 分布式处理 关键性能 操作环境 联机数据登陆 多屏幕输入切换 主文件联机更新 值
n
历史数据
l l
n
估算成本和工作量
l l
24
用类比的方法进行估算
通过对一个或多个已完成的项目与新的类似项目的 对比来预测当前项目的成本与进度。 类比估算要解决的主要问题是：
如何描述实例特征：如何从相关项目特征中抽取最 具代表性的特征，通过选取合适的相似度/相异度 的表达式，评价相似程度 如何用相似的项目数据得到最终估算值。
历史数据
平均生产率PM：620 LOC/PM(620行代码/人月) 每个人月的成本 C = 8000￥
2.
l l
估算项目成本和工作量
估算工作量 = 总代码行/PM= 33200/620=54人月 估算成本 = 估算工作量 ×每个人月的成本 = 54 人月× 8000 = 43 2000￥
9
面向功能点的成本估算
chapter__4 11
UFC-未调整功能点计数的加权系数
项 简单
复杂度权重因素 一般 复杂 4
5 4 7
外部输入
外部输出 外部查询 外部文件
3
4 3 5
6
7 6 10
内部文件
7
10
能点计算实例-UFC
项 外部输入 外部输出 外部查询 外部文件 内部文件 总计 UFC 301
软件项目管理试题及答案精简版
第零章-软件项目管理概述一.选择1. 以下哪一项最能表现某个项目的特征(C)A. 运用进度计划技巧B. 整合范围与成本C. 确定期限D. 利用网络进行跟踪2. 项目管理需要在相互间有冲突的要求中寻找平衡，除了:(A)A. 甲方和乙方的利益B. 范围，时间，成本，质量C. 有不同需求和期望的项目干系人D. 明确的和未明确表达的需求3. 以下都是日常运作和项目的共同之处，除了:(D)A. 由人来作B. 受制于有限的资源C. 需要规划、执行和控制D. 都是重复性工作4. 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能，除了:(C)A. 项目管理知识体系B. 应用领域知识、标准与规章制度C. 以项目为手段对日常运作进行管理D. 处理人际关系技能5. 下列都是子项目的正确说法，除了:(D)A. 划分子项目的目的是为了便于管理B. 子项目的划分便于发包给其他单位C. 项目生命期的一个阶段是子项目D. 子项目不能再往下划分成更小的子项目6. 管理一个项目包括以下内容，除了:(D)A. 识别要求B. 确定清楚而又能实现的目标C. 权衡质量、范围、时间和费用的要求D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书7. ( C) 是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力A. 项目群B. 过程C. 项目D. 组合8. 下列（D ）不属于项目管理的特征A. 独特性B. 通过渐进性协助实施的C. 拥有主要顾客或项目发起人D. 具有很小的确定性9. 下列（C）不属于项目管理的三维约束A. 达到范围目标B. 达到时间目标C. 达到沟通目标D. 达到成本目标10. （A）就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求A. 项目管理B. 项目组管理C. 项目组合管理D. 需求管理11. 为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为（B ）的一部分，后者能够得到更好的管理。
A. 组合B. 项目群C. 投资D. 合作12. PMI提供的认证项目叫做（B ）A. Microsoft Certified Project ManagerB. Project Management ProfessionalC. Project Management ExpertD. Project Management Menter二.填空1. 项目目标成功实现的制约因素有：（项目范围），成本，进度计划，客户满意度。
项目管理计算题
1 代码行LOC度量P 104其中,Pd是软件项目的文档页数，D是每千行代码的平均文档页数。
生产率：P=L/E其中L是软件项目的代码行数，用千行代码KLOC度量，1KLOC=103LOC。
E是软件项目的工作量，用人月PM度量。
P是软件项目的生产率，用每人月完成的代码行数LOC/PM度量。
每行代码的平均成本：C=S/L其中,S是软件项目的总开销，用人民币或美元度量。
C是软件项目每行代码的平均成本，用人民币或美元度量。
文档与代码的比例关系：D=Pd/L代码出错率：EQR=Ne/L其中,Ne是软件项目的代码错误，EQR每千行代码存在的软件错误个数。
2 网络图P125关键路径：花费最长时间或者金钱的最多路径3 已获值分析P127煎饼案例进度计划5小时做1000个煎饼，每小时做5次，每次做40个。
成本预算每个煎饼预算成本0.5元，共500元。
一个小时后做出了150个煎饼，实际使用原料的成本为90元。
已获值分析:基本度量计算BCWP=150╳0.5=75（元）BCWS=200╳0.5=100ACWP=90.进度和预算情况SV=BCWP-BCWS=75-100=-25；SPI=BCWP/BCWS=75/100=0.75，煎饼项目已落后于进度；CV=BCWP-ACWP=75-90=-15；CPI=BCWP/ACWP=75/90=0.833,煎饼项目已超出预算预测：做完所有1000个煎饼需要的时间SAC=(初始计划的项目持续时间)/SPI=5/0.75=6.67（小时）。
做完所有1000个煎饼需要的费用EAC=BAC/CPI=(总预算成本)/CPI=500/0.833=600（元）。
做完所有1000个煎饼的成本偏差为V AC=BAC- EAC=500-600=-100。
何谓软件配置管理？简述其功能和目标。
软件配置管理是一套规范、高效的管理软件开发及各种中间软件产品的方法和规则。
配置管理的主要功能是记录软件产品的演化过程，实施有效的版本管理和变更管理，最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性。
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计算题汇总
一网络技术
计算关键路径
计算总浮动时间
计算自由浮动时间
二三点估算
估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。
Beta概率分布的公式是：
期望值= (乐观的+ 4 x最可能的+保守的)/6
方差= (乐观的-保守的)/6
对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99%。
因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68%/2))=84%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95%/2))=97.5%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的概率是
(50%+(99%/2))=99.5%。
三挣值计算
实现价值技术(EVT)
1、基本指标:
EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用
PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用
AC(ACWP):实际费用
BAC:完工预算，项目总的估算费用
BDAC:基准完工工期
2、差异分析:
CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC
SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV
3、绩效分析:
CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:
ETC:完工尚需费用预算
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC
使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
自下而上的统计法.
公式估算法:
50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).
20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).
0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).
6、EVT绩效指数的解读:
基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
四折旧
折旧法
举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.
1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。
年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％
年折旧额＝固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%
年折旧额＝10000*19.6%=1960元
2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。
⏹双倍余额递减法(DDB)：
年折旧率＝2/折旧年限*100％
年折旧额＝固定资产原值*年折旧率
举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝140%
1年折旧额＝10000*40%=4000元
2年折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元
3年折旧额＝(6000-2400)*40%=1440元
从第四年起改按直线法计算折旧
4、5年折旧额＝(10000-4000-2400-1440-200)/2=980元
⏹年数总和法(SQY)：
年折旧率＝尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％
年折旧额＝(固定资产原值－预计净残值）×年折旧率
举例计算：1年折旧率＝5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
元
*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。
三、其他
净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672
五决策树分析
阐述决策和相关事件间的相互作用。
不能表明风险如何联动发生
六合同
一、合同类型：
⏹佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方
所实现的毛利润（Profit）.
⏹激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约
方从对方关心的角度思考。
1、固定价合同（FP）
固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。
固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。
举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。
如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
卖方的佣金：19200-16000＝3200
情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000.
卖方的佣金：24000-25000＝-1000.
2、成本报销(CR)
成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实
际成本与预期成本之间的差异计量。
举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担比率70：30。
如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500
成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。
举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。
如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+2000＝18000
情况2：买方支付总价：25000+2000＝27000
成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。
卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。
许多经济社会环境明令禁止使用CPPC 合同。
举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。
如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：
情况1：买方支付总价：16000+16000*10%＝17600
情况2：买方支付总价：25000+25000*10%＝27500
成本加价合同(CPF)：合同付款在成本的基础上叠加佣金。
如果佣金计量为成本的百分比，则是CPPC合同。
3、时间材料(T&M)
时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。
时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。
举例：10小时*10元/小时＝100元。
二、合同类型选择
1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。
否则不能选择。
2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。
3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。
三、合同类型与风险
固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。
七类比估算
欧式距离衡量软件相似度
开发成本=工作量*单位费率（一个月按22天估算）
直接成本=1.2*开发成本
间接成本=0.25*直接成本
成本=直接成本+间接成本
八参数估算
功能点分析法：未调整功能点UFP=数量（低）*权重（低）+数量（中）*权重（中）+数量（高）*权重（高）详细见课本166页的表
调整后功能点FP= UFP *FPAF
FPAF=0.65+0.01*
14
1
i f
i=
∑详细见课本167页的公式COCOMO II参数估算模型：
PM=a*(KLOC)B *F
B=0.91+0.01*
5
1
i f
i=
∑详细见课本169页的公式
F=
17
1
i f
∏详细见课本171页八净现值。