企业战略管理体系建设.pptx
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
《战略管理体系》课件
05
企业战略管理案例分析
案例一：华为的战略管理
总结词
全球化、技术驱动、持续创新
详细描述
华为作为全球化的科技企业，其战略管理以全球化布局为核心，注重技术研发和创新，致力于成为行业的领导者 。通过持续投入研发，华为在通信、智能手机等领域取得了显著成就，并在全球范围内建立了强大的销售和服务 网络。
案例二：阿里巴巴的战略管理
战略调整的时机
当原有战略无法实现预期目标、组织内外部环境发生重大变化或发 现新的战略机会时，应考虑进行战略调整。
战略调整的方法
包括局部调整、全面调整和混合调整等方法，这些方法的选择和应 用应根据组织的实际情况和战略要求进行。
04
战略评估与优化
战略评估
战略评估的定义
战略评估是对企业战略实施过程及其效果的 全面评价，旨在发现战略执行中的问题，及 时调整和优化战略。
制定战略目标
基于企业愿景和使命，制定具体的短期和长 期战略目标。
制定实施计划
为战略方案的实施制定详细的计划，包括资 源配置、组织调整、绩效评估等。
03
战略实施与控制
战略实施
战略实施的定义
战略实施是将战略转化为实际行 动的过程，是战略管理的关键阶 段，涉及到资源分配、组织调整 和变革管理等方面。
战略实施的原则
02
企业战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析
评估政治、经济、社会、技术等方面的变化趋势 ，以及这些变化对企业可能产生的影响。
竞争对手分析
对主要竞争对手的战略、业务模式、市场占有率 等进行深入分析，以找出竞争优势和劣势。
ABCD
行业环境分析
研究行业的竞争态势、市场规模、增长潜力等， 以了解企业在行业中的定位和机会。
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
【培训】企业战略管理PPT课件
❖ 外部环境研究的必要性P703、企业战略环境动态的而不是静止的
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
2020/10/19
7
.
外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
2020/10/19
8
.
外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
2020/10/19
9
.
宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
12
.
社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
2020/10/19
13
.
技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
2020/10/19
14
.
地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
.
行业的主要经济特征 115-116
-----组织是一个开放的系统
❖外部环境的构成 宏观环境
行业环境
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外部宏观环境分析
▪ 外部环境分析过程（难，但必须） ▪ 宏观环境构成 ▪ 宏观环境预测流程与方法
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外部环境分析构成
▪ 目的——确认企业的机会和威胁 ▪ 活动： ➢扫描——确认环境变化和趋势的早期信号 ➢监测——持续观察环境变化和趋势，探索其中的
含义
➢预测——根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预
期
➢评估——依据环境变化或趋势的时间点和重要成
都，决定企业的战略管理
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宏观环境分析(PEST模型) 教材72-110
• Political Factors：政治因素 • Economic Factors ：经济因素 • Ecological Factors : 生态因素 • Social-cultural Factors：社会文化因素 • Technological factors：技术因素
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社会文化环境分析98-100
▪ 人口因素 ▪ 生活观念 ▪ 风俗习惯 ▪ 文化传统 ▪ 受教育水平
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技术环境分析101-103
▪ 技术发展和技术发展趋势 ▪ 技术的行业影响 ▪ 技术的社会影响 ▪ 信息化的影响
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地理环境分析103-106
▪ 自然环境 ▪ 历史渊源 ▪ 区域经济 ▪ 产业集群
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行业的主要经济特征 115-116
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能公；一份对公司 如 的司何说会明取得成功
6
Peter · Drucker《事业理论：企业的灵魂 》 每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界
定如下问题：
• 企业的使命是什么？我们要到哪里去？ • 我们的业务是什么？ • 企业的核心竞争力是什么？ • 客户是谁？ • 客户的认知价值是什么？
7
举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略
养什么及怎么样的问题：职业经理人？
小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大 的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）
少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云 低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离 合总无情，一任节前点滴到天明。
13
1.3企业运作体系
运作体系（管理能力，战略执行力）
市场营销（选择价值、提供价值和传播价值） 组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构） 流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目：基建和技改 企业文化 信息化等
3
三个时间 层面的发 展战略
1.企业可持续发展的关键
宏伟的愿景
高效运 作体系 （含信 息化）
4
1.1 愿景（Vision）
宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是企 业战略管理的重要基础之一。
愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值 的延伸。
一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年 富力强的时候发现了自己生活的意义。
层面一
• 电冰箱主业 --强大品牌，市 场占有率第一 --利润良好，尽
管利润近年有 下滑所
层面二
• 更全面的家 电产品，如 ---空调 ---洗衣机 • 信息家电
层面三
• 生物制药 技术
目标
成功的实现 多元化， 国际化发展
过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的
公司之一
11
海南航空也在作出这样的努力
企业战略管理体系建设
两个观念
高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。 （解放战争时的林毛之争）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
2
目录
一.企业可持续发展的关键 二.战略规划 三.战略规划工具 四. 建立能力平台，取得增长动力
价值传递系统由如下组成：
选择价值
提供价值
传递价值
理解价值取 选择 定义 向（需求/ 目标 利益/ 购买因素） 群 价格
生产 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
销售 广告 促销 信息
16
具体营销工作的核心框架
• 营销战略 • 销售组织机构 • 销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等） • 销售渠道管理 • 价格体系 • 品牌和促销 • 费用管理 • 工作流程 • 营销基础数据库建设
14
领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵
有效
性高
勉强维持
兴旺
缓慢死亡
有效 性低
高效性低
快速死亡
高效性高
勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。 “静言思之，不能奋飞”
15
运作子系统举例：营销
理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消 费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户 群选择、提供、交流有特色的价值。
层面二
层面一
• 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业
• 公务机 • 支线“毛细 血管”网络
层面三 • 国际网络
ห้องสมุดไป่ตู้
目标
成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一
从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空
企业中亦名列前茅。
12
三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重 组、财务工程等，即资本运作。将来上市后 ，提升企业价值的重要手段。
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
8
1.2 企业战略：业务三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心事 业之运作
第二层面： 发展新业务
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
所需人才
• 企业经营者
能力
• 完全结合现况的
实力平台
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
10
海尔增长的三个层面
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和 服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更 智能化的世界
英国电信
成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将 通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种 机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域， 3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中 履行我们的义务。
——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》
5
公司远景的要素
愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技
第三层面：
开创未来的事业机 会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
时间
9
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
17
运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理
比例：100%，51%，34%，30%，10%，5% 大股东机制，不等于一股独大
18
内部博弈：大股东机制
只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进 行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的 集中能影响企业价值。
“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有 一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供 应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按 纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪 吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达， 大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到， 大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。
6
Peter · Drucker《事业理论：企业的灵魂 》 每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界
定如下问题：
• 企业的使命是什么？我们要到哪里去？ • 我们的业务是什么？ • 企业的核心竞争力是什么？ • 客户是谁？ • 客户的认知价值是什么？
7
举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略
养什么及怎么样的问题：职业经理人？
小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大 的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）
少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云 低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离 合总无情，一任节前点滴到天明。
13
1.3企业运作体系
运作体系（管理能力，战略执行力）
市场营销（选择价值、提供价值和传播价值） 组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构） 流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目：基建和技改 企业文化 信息化等
3
三个时间 层面的发 展战略
1.企业可持续发展的关键
宏伟的愿景
高效运 作体系 （含信 息化）
4
1.1 愿景（Vision）
宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是企 业战略管理的重要基础之一。
愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值 的延伸。
一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年 富力强的时候发现了自己生活的意义。
层面一
• 电冰箱主业 --强大品牌，市 场占有率第一 --利润良好，尽
管利润近年有 下滑所
层面二
• 更全面的家 电产品，如 ---空调 ---洗衣机 • 信息家电
层面三
• 生物制药 技术
目标
成功的实现 多元化， 国际化发展
过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的
公司之一
11
海南航空也在作出这样的努力
企业战略管理体系建设
两个观念
高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。 （解放战争时的林毛之争）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
2
目录
一.企业可持续发展的关键 二.战略规划 三.战略规划工具 四. 建立能力平台，取得增长动力
价值传递系统由如下组成：
选择价值
提供价值
传递价值
理解价值取 选择 定义 向（需求/ 目标 利益/ 购买因素） 群 价格
生产 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
销售 广告 促销 信息
16
具体营销工作的核心框架
• 营销战略 • 销售组织机构 • 销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等） • 销售渠道管理 • 价格体系 • 品牌和促销 • 费用管理 • 工作流程 • 营销基础数据库建设
14
领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵
有效
性高
勉强维持
兴旺
缓慢死亡
有效 性低
高效性低
快速死亡
高效性高
勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。 “静言思之，不能奋飞”
15
运作子系统举例：营销
理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消 费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户 群选择、提供、交流有特色的价值。
层面二
层面一
• 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业
• 公务机 • 支线“毛细 血管”网络
层面三 • 国际网络
ห้องสมุดไป่ตู้
目标
成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一
从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空
企业中亦名列前茅。
12
三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重 组、财务工程等，即资本运作。将来上市后 ，提升企业价值的重要手段。
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
8
1.2 企业战略：业务三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心事 业之运作
第二层面： 发展新业务
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
所需人才
• 企业经营者
能力
• 完全结合现况的
实力平台
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
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海尔增长的三个层面
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和 服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更 智能化的世界
英国电信
成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将 通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种 机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域， 3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中 履行我们的义务。
——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》
5
公司远景的要素
愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技
第三层面：
开创未来的事业机 会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
时间
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与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
17
运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理
比例：100%，51%，34%，30%，10%，5% 大股东机制，不等于一股独大
18
内部博弈：大股东机制
只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进 行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的 集中能影响企业价值。
“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有 一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供 应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按 纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪 吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达， 大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到， 大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。