企业战略管理体系建设.pptx
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法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和 服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更 智能化的世界
英国电信
成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将 通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种 机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域， 3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中 履行我们的义务。
层面一
• 电冰箱主业 --强大品牌，市 场占有率第一 --利润良好，尽
管利润近年有 下滑所
层面二
• 更全面的家 电产品，如 ---空调 ---洗衣机 • 信息家电
层面三
• 生物制药 技术
目标
成功的实现 多元化， 国际化发展
过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的
公司之一
11
海南航空也在作出这样的努力
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
8
1.2 企业战略：业务三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心事 业之运作
第二层面： 发展新业务
层面二
层面一
• 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业
• 公务机 • 支线“毛细 血管”网络
层面三 • 国际网络
目标
成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一
从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空
企业中亦名列前茅。
12
三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重 组、财务工程等，即资本运作。将来上市后 ，提升企业价值的重要手段。
养什么及怎么样的问题：职业经理人？
小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大 的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）
少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云 低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离 合总无情，一任节前点滴到天明。
13
1.3企业运作体系
运作体系（管理能力，战略执行力）
市场营销（选择价值、提供价值和传播价值） 组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构） 流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目：基建和技改 企业文化 信息化等
能公；一份对公司 如 的司何说会明取得成功
6
Peter · Drucker《事业理论：企业的灵魂 》 每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界
定如下问题：
• 企业的使命是什么？我们要到哪里去？ • 我们的业务是什么？ • 企业的核心竞争力是什么？ • 客户是谁？ • 客户的认知价值是什么？
7
举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略
——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》
5
公司远景的要素
愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技
17
运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理
比例：100%，51%，34%，30%，10%，5% 大股东机制，不等于一股独大
18
内部博弈：大股东机制
只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进 行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的 集中能影响企业价值。
“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有 一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供 应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按 纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪 吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达， 大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到， 大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。
14
领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵
有效
性高
勉强维持
兴旺
缓慢死亡
有效 性低
高效性低
快速死亡
高效性高
勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。 “静言思之，不能奋飞”
15
运作子系统举例：营销
理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消 费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户 群选择、提供、交流有特色的价值。
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
所需人才
• 企业经营者
能力
• 完全结合现况的
实力平台
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
10
海尔增长的三个层面
价值传递系统由如下组成：
选择价值
提供价值
传递价值
理解价值取 选择 定义 向（需求/ 目标 利益/ 购买因素） 群 价格
生产 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
销售 广告 促销 信息
16
具体营销工作的核心框架
• 营销战略 • 销售组织机构 • 销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等） • 销售渠道管理 • 价格体系 • 品牌和促销 • 费用管理 • 工作流程 • 营销基础数据库建设
3
三个时间 层面的发 展战略
1.企业可持续发展的关键
宏伟的愿景
高效运 作体系 （含信 息化）
4
1.1 愿景（Vision）
宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是企 业战略管理的重要基础之一。
愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值 的延伸。
一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年 富力强的时候发现了自己生活的意义。
第三层面：
开创未来的事业机 会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
时间
9
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
企业战略管理体系建设
两个观念
高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。 （解放战争时的林毛之争）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
2
目录
一.企业可持续发展的关键 二.战略规划 三.战略规划工具 四. 建立能力平台，取得增长动力
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺将通过开发创新便于使用的产品和 服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更 智能化的世界
英国电信
成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将 通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种 机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域， 3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中 履行我们的义务。
层面一
• 电冰箱主业 --强大品牌，市 场占有率第一 --利润良好，尽
管利润近年有 下滑所
层面二
• 更全面的家 电产品，如 ---空调 ---洗衣机 • 信息家电
层面三
• 生物制药 技术
目标
成功的实现 多元化， 国际化发展
过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的
公司之一
11
海南航空也在作出这样的努力
新加坡电信
我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
全新也应当 拥有明确的、 量身定做的 远景
8
1.2 企业战略：业务三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心事 业之运作
第二层面： 发展新业务
层面二
层面一
• 几个地区（海 口、宁波）为 主的点到点航 线 • 旅游业
• 公务机 • 支线“毛细 血管”网络
层面三 • 国际网络
目标
成为世界领先 的航空公司， 成为中国三大 航空公司之一
从几千万资本起家，发展成为中国八大航空 公司之一，其约8%的净利润率在国际航空
企业中亦名列前茅。
12
三层面业务规划即战略管理，涉及并购、重 组、财务工程等，即资本运作。将来上市后 ，提升企业价值的重要手段。
养什么及怎么样的问题：职业经理人？
小企业不美丽，大企业也不美丽。从小到大 的过程最美丽。不要透支！（辛吉斯）
少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。中年听雨客舟中，水阔云 低，断雁叫西风。如今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离 合总无情，一任节前点滴到天明。
13
1.3企业运作体系
运作体系（管理能力，战略执行力）
市场营销（选择价值、提供价值和传播价值） 组织结构（集团公司母子公司模式，各业务单元的法人治理机构） 流程 人力资源 财务成本 供应链 生产 质量 产品研发 资本性支出项目：基建和技改 企业文化 信息化等
能公；一份对公司 如 的司何说会明取得成功
6
Peter · Drucker《事业理论：企业的灵魂 》 每个企业都应该依据一套事业理论来运作，界
定如下问题：
• 企业的使命是什么？我们要到哪里去？ • 我们的业务是什么？ • 企业的核心竞争力是什么？ • 客户是谁？ • 客户的认知价值是什么？
7
举例---不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略
——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》
5
公司远景的要素
愿景：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技
17
运作子系统举例：企业集团中的母子公司管理
比例：100%，51%，34%，30%，10%，5% 大股东机制，不等于一股独大
18
内部博弈：大股东机制
只有大股东才愿意监督企业运作，小股东没有动力进 行监督，他们一般会搭大股东的便车。所以，股权的 集中能影响企业价值。
“智猪博弈”：猪圈里有大小两头猪，猪圈里的一端有 一个猪食槽，另一端安装一个按纽，控制着猪食的供 应。按一下按纽会有10个单位的猪食进槽，但谁按按 纽，谁就需要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪 吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；若同时到达， 大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；若小猪先到， 大猪吃到6个单位，小猪只能吃到4个单位。
14
领导力和管理能力的组合：有效性/高效性矩阵
有效
性高
勉强维持
兴旺
缓慢死亡
有效 性低
高效性低
快速死亡
高效性高
勉强维持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人员很郁闷。 “静言思之，不能奋飞”
15
运作子系统举例：营销
理论上讲：营销的目标是通过产品和服务，提供给消 费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户 群选择、提供、交流有特色的价值。
• 利润 • 投资资本回报率
(ROIC)
所需人才
• 企业经营者
能力
• 完全结合现况的
实力平台
• 营造创业环境 • 营业收入 • 净现值(NPV)
• 企业创建者 • 自行发展或从外
部取得能力
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争优势 • 选择权价值
• 前瞻开拓者 • 所需能力可能不
确定
10
海尔增长的三个层面
价值传递系统由如下组成：
选择价值
提供价值
传递价值
理解价值取 选择 定义 向（需求/ 目标 利益/ 购买因素） 群 价格
生产 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
销售 广告 促销 信息
16
具体营销工作的核心框架
• 营销战略 • 销售组织机构 • 销售队伍管理（队伍建设、业绩管理、技能提升等） • 销售渠道管理 • 价格体系 • 品牌和促销 • 费用管理 • 工作流程 • 营销基础数据库建设
3
三个时间 层面的发 展战略
1.企业可持续发展的关键
宏伟的愿景
高效运 作体系 （含信 息化）
4
1.1 愿景（Vision）
宏伟的愿景是支持企业增长的首要因素，也是企 业战略管理的重要基础之一。
愿景中的核心内容往往是公司领导者核心价值 的延伸。
一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年 富力强的时候发现了自己生活的意义。
第三层面：
开创未来的事业机 会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
时间
9
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
企业战略管理体系建设
两个观念
高管团队的每一个成员都应该关注战略管理。 （解放战争时的林毛之争）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都需要获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生。
2
目录
一.企业可持续发展的关键 二.战略规划 三.战略规划工具 四. 建立能力平台，取得增长动力