供应链管理案例分析PPT(共12页)
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供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
优化物流运输方式， 减少运输过程中的能 源消耗和排放；
制定绿色采购政策， 选择环保合规的供应 商和产品；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
01
推行绿色生产，采用环保技术和设 备，降低生产过程中的资源消耗和 废弃物排放；
02
实施绿色销售和回收，推广环保产 品，建立废弃物回收和处理体系。
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
优化方法探讨
针对物流配送网络存在的问题，探讨优化方法，如增加配送中心、优化节点布局、改进运输方式、提高配送效率 等，以降低物流成本、提高客户满意度。
案例分析：高效库存和物流配送系统构建实例
案例背景介绍
选取具有代表性的企业案例，介 绍其库存和物流配送系统构建的
背景、目标和挑战。
系统构建过程分析
详细分析该企业高效库存和物流 配送系统的构建过程，包括策略 制定、技术选型、实施步骤、效
评价标准建立
综合考虑供应商的价格、质量、交货 期、服务等因素，建立科学的供应商 评价标准体系。
评价实施
对供应商进行定期评价，采用定量和 定性相结合的方法，确保评价结果客 观公正；同时，建立供应商奖惩机制， 激励优秀供应商，鞭策落后供应商。
案例分析
案例一
某大型制造企业通过引入电子化 采购系统，实现采购流程的自动 化和标准化，提高了采购效率和
2024供应链优化与改进案例PPT模板
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
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2024供应链优化与改进案例
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
供应链优 化背景
03.
供应链优 化实践
04.
供应链改 进案例
05.
供应链优 化效果评 估
06.
供应链持 续改进建 议
政策支持：政府对 智能物流发展的政 策支持将进一步推 动其发展
绿色供应链建设
绿色供应链的定 义和意义
绿色供应链的发 展趋势和挑战
绿色供应链的实 施方法和案例
绿色供应链对企 业和社会的影响
全球化与供应链网络拓展
全球化趋势：供应链将更加全球化，跨国合作和资源共享将成为常态
供应链网络拓展：企业将积极拓展供应链网络，加强与全球合作伙 伴的协作
背景：某公司库存管理存在 问题，导致成本上升，效率 低下
启示：企业应不断优化库存 管理，提高供应链效率，降
低成本
某公司物流配送改进案例
背景：某公司物流配送效率低下，成本高昂 改进措施：采用先进的物流管理系统，优化配送路线，提高配送效率 效果：配送效率提高30%，成本降低20% 启示：通过改进物流配送系统，可以提高企业的运营效率和竞争力
优化前后的数据对比 和分析
优化效果的总结和提 炼
对未来供应链优化的 展望和建议
供应链持续改进建议
06
供应链管理理念更新
引入数字化供应链管理技术， 提高供应链透明度和响应速 度
采用精益供应链管理理念， 减少浪费，提高效率
注重供应链风险管理，建立 应急预案，提高供应链韧性
蒙牛供应链管理案例分析课件
风险应对策略
预防策略
对于已知的风险，蒙牛采取预防策略 ，例如与可靠的供应商建立长期合作 关系，定期检查设备和设施，以及实 施严格的质量控制。
缓解策略
对于可能发生的风险，蒙牛采取缓解 策略，例如建立应急计划，储备关键 零部件和原材料，以及实施弹性物流 。
风险监控与改进
实时监控
蒙牛通过使用先进的供应链管理软件实时监控供应链中的风险。这包括对订单、库存、运输和销售数据的实时跟 踪。
06
总结与展望
蒙牛供应链管理的成果与经验
成果
通过实施供应链管理，蒙牛实现了物流成本的显著降低，提高了运营效率，增强了市场 竞争力。
经验
蒙牛在供应链管理中注重与供应商建立长期合作关系，采用先进的信息化管理系统，并 持续优化物流配送网络。
未来供应链发展趋势与挑战
发展趋势
随着科技的进步和消费者需求的多样化 ，供应链将趋向于更加智能化、绿色化 和个性化。
节能减排
蒙牛在生产过程中注重节 能减排，降低碳排放，推 动绿色生产。
供应链金融合作
融资支持
信息共享
蒙牛与金融机构合作，为供应商和经 销商提供融资支持，缓解资金压力。
蒙牛与金融机构实现信息共享，提高 信息透明度，降低信息不对称风险。
信用体系建设
蒙牛通过建立供应链信用体系，降低 交易风险，提高整个供应链的稳定性 。
供应商关系管理
供应商合作模式
蒙牛与供应商建立了长期、稳定的合作关系，通过信息共享、技术交流等方式，共同提升竞争 力。
供应商反馈机制
蒙牛建立了完善的供应商反馈机制，及时收集和分析供应商的意见和建议，不断改进采购管理 流程。
03
蒙牛的生产与物流管理
生产计划与调度
小米公司物流与供应链管理案例分析课件
小米公司的供应商管理
01
02
03
严格筛选
小米公司对供应商进行严 格的筛选和考核，确保供 应商具备高质量的生产能 力和稳定的供货能力。
长期合作
小米公司与优秀供应商建 立长期合作关系，通过相 互支持和协作实现共同发 展。
持续改进
小米公司鼓励供应商持续 改进和创新，以提升产品 性能和质量。
小米公司的库存管理策略
02
小米公司物流管理
小米公司的物流网络架构
01
仓储网络
小米通过建立全国性的仓储网络，实现了对全国各地的快速配送服务。
这些仓储中心分别位于各大城市的核心区域，不仅交通便利，而且能够
及时、准确地满足各地用户的需求。
02
配送网络
小米通过与多家快递公司合作，建立了庞大的配送网络。这些快递公司
不仅具备高效、准时的配送能力，而且能够根据用户需求提供个性化的
实时监控
小米公司通过实时库存监 控系统，对库存水平进行 精细化管理，避免库存积 压和浪费。
需求预测
基于销售数据和市场趋势， 小米公司对未来市场需求 进行预测，以制定化库存分配和运 输效率，提高库存周转速度。
04
小米公司物流与供应链管理的优化建议
随着全球化进程的加速，小米公司应加强 国际物流网络的建设和优化，提高在国际 市场的竞争力。
谢谢您的聆听
THANKS
05
结论与展望
小米公司物流与供应链管理的现状与特点
高度信息化
小米公司采用先进的物流信息系 统，实现物流信息的实时采集、
分析和传递，提高物流运作效率。
精细化运营
小米公司注重供应链的精细化运营， 通过优化库存管理、生产计划和物 流配送等环节，降低成本并提高客 户满意度。
《供应链管理管理》戴尔的供应链管理案例分析(课件)【毅文】
Page 4
戴尔产品展示
Page 5
戴尔的企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂” 客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的 客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基 于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡 的客户体验。 戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一 位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸 引并保留最佳人才。 迈克尔•戴尔 名言 犯的错误愈多，学得就愈快。
Page 6
戴尔的企业文化
全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重 我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人 或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。 我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先 于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
Page 22
小结
戴尔通过完善信息渠道，进行低库存管理、专业 化市场细分，去除了中间商的利润“剥削”，建立起一 个具有效率超乎寻常的供应链管理系统，形成具有自身 特色的战略模式——直接模式，实现了准时生产（Just In Time）和超低库存（Zero Inventory），并且利用现 代化的网络信息技术，优化了供应链结构，将低成本优 势生产制造与个性化的供给优势完美的结合起来，构建 起了自己的核心竞争力。
Page 17
DELL供应链管理策略——市场细分
市场细分
1、戴尔的产品细分建立于客户细分的基础之上，针对 不同的客户需求给予顾客相应的产品。
2、随着市场的发展与改变，戴尔不断检视业务，不断 细分市场，并进行优化管理。关于戴尔的市场细分，《哈 弗商业品论》的研究如图所示（点击查看） 3、随着市场的不断细分，戴尔通过对工作的细分化与 顾客细分相结合，在部门、人员方面形成专业化分工，优 化、改进组织结构。
供应链管理案例分析-以小米为例 PPT课件
目前小米的整体供应链中心以台湾和中国大陆为主其中小米台湾系供应商主要有负责组装的代工厂富士康和英业达手机芯片制造商联发科提供面板的友达开发驱动ic方案的联咏相机镜采购与供应商小米的供应商主要分成几种一种是关键部件的供应商比如高通的手机芯片触摸屏幕电池这些材料一般都为buysell也就是由品牌厂商购买直接提供给odm使用
小米科技营销模式和供应链
在我看来小米的营销模式是为其供应链服务的，至少 一大部分为其供应链服务。在小米成立初期，由于没有 名气，出货量小的情况下，小米无法获得ODM的青睐， 也无法购买到足够的关键部件。所以需要尽可能在收到 现金后，支付现金给ODM。所以从本质上说的确是在 卖期货。目前小米已经是中国国内非常有名的一个品牌， 出货量巨大，所以无需也不可能还是期货模式，只是由 于这个模式可以将库存水平降到最低，也可以保持公司 良好的现金水平，已经变成了公司的一个差异化战略的 一种方式。所需要的改进是如何小米可以通过加大产能 满足更多需求。
采购与供应商
对于战略供应商，小米采取的是紧密合作，建立战略伙 伴关系的策略。由于目前小米的出货量已经达到每年2000 多万台，所以小米在这些芯片供应商那边成为了第一梯队 的客户。通过参加芯片厂商的参考设计，不光解决了早期 设计和量产设计的衔接问题，并且得到了芯片的优先的供 应权。并且由于小米增长的速度高于产能爬升的速度，小 米在战略部件上也采取了冗余供应商策略，在小米3的手机 上，同时使用了英伟达和高通的两块芯片的设计，降低了 某型芯片缺货带来的供应链不稳定的风险。
生产模式
小米采取拉式策略，也就根据用户需求生产。拉动式 供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需 要具备相关条件：
其一，必须有快速的信息传递机制。 其二，能够通 过各种途径缩短提前期。
小米科技营销模式和供应链
在我看来小米的营销模式是为其供应链服务的，至少 一大部分为其供应链服务。在小米成立初期，由于没有 名气，出货量小的情况下，小米无法获得ODM的青睐， 也无法购买到足够的关键部件。所以需要尽可能在收到 现金后，支付现金给ODM。所以从本质上说的确是在 卖期货。目前小米已经是中国国内非常有名的一个品牌， 出货量巨大，所以无需也不可能还是期货模式，只是由 于这个模式可以将库存水平降到最低，也可以保持公司 良好的现金水平，已经变成了公司的一个差异化战略的 一种方式。所需要的改进是如何小米可以通过加大产能 满足更多需求。
采购与供应商
对于战略供应商，小米采取的是紧密合作，建立战略伙 伴关系的策略。由于目前小米的出货量已经达到每年2000 多万台，所以小米在这些芯片供应商那边成为了第一梯队 的客户。通过参加芯片厂商的参考设计，不光解决了早期 设计和量产设计的衔接问题，并且得到了芯片的优先的供 应权。并且由于小米增长的速度高于产能爬升的速度，小 米在战略部件上也采取了冗余供应商策略，在小米3的手机 上，同时使用了英伟达和高通的两块芯片的设计，降低了 某型芯片缺货带来的供应链不稳定的风险。
生产模式
小米采取拉式策略，也就根据用户需求生产。拉动式 供应链虽然具有许多优势，但要获得成功并非易事，需 要具备相关条件：
其一，必须有快速的信息传递机制。 其二，能够通 过各种途径缩短提前期。
《供应链构建》PPT课件
R4
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
供应链管理(全)完美版PPT
竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。
供应链管理案例分析报告ppt课件
8
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
21
多方面因素
22
谢谢观赏！
➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
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多方面因素
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➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
供应链管理案例分析—三只松鼠。. ppt课件
三只松鼠坚持不做分销，因为产品的统一仓储在低温
仓，一般分销商不具备这样的条件，和分销商合作，会增 加发货环节， 还有一些不可控的因素，比如：服务、产品 质量等等。但同时也产生了供货危机。
三只全松国鼠物曾多流次仓发储生供的货建危立机，，物大流大供应缩链短存了在缺产陷品。2到01达2年消11月费1者1日手，三中只的松 鼠危20首机1时化4次；年间物参1月，流加，双目仓产十品前储一大已，大促促竣其期，间工 智货由的能单于不成化国能内都电在大仓子承部诺是拣分的快货“时三递系间在只内统1松发月，出2鼠4大，日”三之作大只后为优松，楷鼠化因首春模了次节的拣出将智现停货发止能程货收 发件序，，即提使三高只工松作鼠每效天率发，货量减达少10了00多人万力，。22日之后仍有3000多万的货物被积
这些小小的变化似的他们的销售额不断增长。
“三只松鼠”利用B2C平台实行线上销售，目前三只松销鼠入售
驻的互 式 景 互 了 和 只 提B联下联门价松高,线2C网,网面格鼠顾电下平技食租,充客消商提台术品金分的费企高覆的品等运购已业供盖普牌费用物经应应了及的用线体不运链大使企上验,能而控缩部得业交的满生制减分网。易同足能,商的而络定平时人力品国三购位台提往并持如送们和流内只物于积高松继自果到需存通B松在然2成线累营鼠续己被主求货环C鼠经后为上的销平在被足主人。周节正过等一的大工台全放够人家在转,降是包待种销量作，国在新选门这能低首装主新 售 交 的渠另仓鲜中口样力产家后人型模易成道外库奥，哒的。品定，在消式数功非的的就！~时此的位腰网费省据率常仓冷会代外成于果上模去,,完储藏通背,在同三本纯将选善中室过被购。心里物运，等保流， 时也更准确地把握消费者对于商品的偏好趋势。
压。
更严重的问题是，从19日起，从芜湖到北京、广州Байду номын сангаас物流干线就已停运，本来有 效分流发货压力的北京仓、广州仓出现无货可发，所有订单发货全部集中到芜湖 总部，货单再次出现滞后发出的现象。积
公司企业供应链管理案例讲解PPT
供应链管理概论
“供应链接”的定义为：
围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到 最终用户连成一个整体的功能网链模式。
所以，一条完整的供应链包括：
供应商（原材料供应商或零配件供应商）制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批 发商），零售商（卖场、百货商场、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
可怜的撒可疯怜了的；撒时疯代了黄；金时时代黄金时 代看 代看
供应链管理案例
01
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03
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供应链管理案例
“宝玛模式”
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球 最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约 300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品 牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以 说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中 年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。
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华为供应链企业社会责任管理案例PPT课件
14
结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全 球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可 持续的解决方案来处理冲突矿物问题。 华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附 加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。 正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努 力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在 同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的 同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供 应商CSR大会，主题为“承诺与创新”， 通过强化供应商对可持续发展的承诺和 创新思维带来行为改变。挪威电信、德 国电信、沃达丰、英国电信、法国电信 和中国移动等6家重要客户和174家供 应商的高层管理人员，总共360人参加 了此次大会。与会全体代表在CSR承诺 板上郑重地签署了承诺。
华为公司 供应链企业社会责任管理案例
1
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有 限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。
结束语
华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全 球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可 持续的解决方案来处理冲突矿物问题。 华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附 加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。 正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。” 华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR 管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努 力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在 同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的 同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”
第三届华为全球供应商CSR大会 2011年9月，华为举办了第三届全球供 应商CSR大会，主题为“承诺与创新”， 通过强化供应商对可持续发展的承诺和 创新思维带来行为改变。挪威电信、德 国电信、沃达丰、英国电信、法国电信 和中国移动等6家重要客户和174家供 应商的高层管理人员，总共360人参加 了此次大会。与会全体代表在CSR承诺 板上郑重地签署了承诺。
华为公司 供应链企业社会责任管理案例
1
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设 备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应 商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有 限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司， 也是全球第六大手机厂商。
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供应链的短板
青啤旗下的郴州啤酒厂，原材料库存常年保持在200多万吨，成品库 存超过3000吨，库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场 无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划，如对一批（一级批发商）、 二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到 月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的，而 不是通过渠道的反馈，与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确， 生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。
在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。
平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥
有的短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任
何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以
青啤为核心的供应链管理系统。
Page 8
流程：先固化再优化
系统的实施思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴， 尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管 理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一 级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化
Page 10
供应链管理案例 ——青啤
制 作 人 ：汪 铃 铃 班 级 ：信管 071 学号：6100507081
青啤简介
青岛啤酒华南事业部位于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、 珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企 业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、 湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售； 销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背 后却隐忧重重。
Page 7
系统：自建还是外包？
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在 项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。青啤有两种解决方案， 一是自建系统，按传统方式自行购买软硬件设备，搭建专用网络；另 一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨 企业供应链管理的协同。
渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、
管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；2002年12月开 始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代
表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、 现场演练、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平
台，熟悉供应链管理平台的业务标准；2003年4月起，青啤又对管理 人员、业务人员及一级经销商管理人员、业务人员提供了详细、具体
的培训，规模达400人次以上。
为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，华南
事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，
共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动。青
啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、 知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。
Page 9
结束语
通过打造协同供应链平台、实施ASP模式的供应链管理服 务平台（即外包）、先固化再优化的流程 。青啤实现了 青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样 的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再 到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条的梦想。
1
系统：自建还是外包？
2
流 程 ：先固化再优化
3
Page 6
打造协同供应链平台
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上， 从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批 发商，形成一个完整的链条。
在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后，青岛啤酒确定 了建设供应链管理平台的思路，即通过供应链管理平台，以智能、全 程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能 够利用渠道的行为惯性锁定渠道；实现整个渠道尤其是销售渠道上所 有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少供应链 的存货数量，加速对客户需求的反应能力；实现对一批、二批行为的 管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。
四 最 重 要 的 是，青啤 华南事业部对经销商
理而未进行整体构思和设计
还没有达到锁定的程度。
Page 4
青啤对经销商没有达到锁定的程度有三点
第 一
点 提供给渠道的利益较
为单一，仅限于单纯 的销售返点，而这种 以货币价值为核心的 渠道吸引手段极易被 竞争对手复制，渠道 在竞争对手高额利益 的诱导下可能会转移
第二点
第三点
能够增加经销商价值 的手段较少，除了培 训、协助制定市场营 销计划等外，几乎没 有有价值的手段。
对外部资源的整合缺 乏统一平台，使得诸 多有价值的服务，要 么因为缺乏相应的工 具而无法提供；要么 因为缺乏集中服务的 平台而仅限于非正式、
个案式的服务方式
Page 5
解决方案
打造协同供应链平台
Page 3
青啤管理层出现的问题
一是随着青啤迅速发展，
二是财务上仍采用集中管
内部 交易 成本 随之加大，
理的模式造成财务风险增
但控制力度随着管理链 条
大、内部交易成本增加、
的延伸却逐渐弱化
主要问 内部决策和反应速度减缓。
第三与分销商供应商的协同 手段明显不足。青啤来自信息 化仅限于单个公司的内部管
题
跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体，四大协同环节，
跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持
层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。
渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预
测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源
及供应商和客户关系管理。
经过一番权衡比较，青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平
台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业
务流量付费。另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、
增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系
统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，
供应链的短板
青啤旗下的郴州啤酒厂，原材料库存常年保持在200多万吨，成品库 存超过3000吨，库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场 无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划，如对一批（一级批发商）、 二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到 月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的，而 不是通过渠道的反馈，与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确， 生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。
在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。
平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥
有的短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任
何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以
青啤为核心的供应链管理系统。
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流程：先固化再优化
系统的实施思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴， 尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管 理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一 级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化
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供应链管理案例 ——青啤
制 作 人 ：汪 铃 铃 班 级 ：信管 071 学号：6100507081
青啤简介
青岛啤酒华南事业部位于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、 珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企 业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、 湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售； 销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背 后却隐忧重重。
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系统：自建还是外包？
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在 项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。青啤有两种解决方案， 一是自建系统，按传统方式自行购买软硬件设备，搭建专用网络；另 一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨 企业供应链管理的协同。
渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、
管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；2002年12月开 始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代
表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、 现场演练、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平
台，熟悉供应链管理平台的业务标准；2003年4月起，青啤又对管理 人员、业务人员及一级经销商管理人员、业务人员提供了详细、具体
的培训，规模达400人次以上。
为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，华南
事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，
共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动。青
啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、 知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。
Page 9
结束语
通过打造协同供应链平台、实施ASP模式的供应链管理服 务平台（即外包）、先固化再优化的流程 。青啤实现了 青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样 的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再 到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条的梦想。
1
系统：自建还是外包？
2
流 程 ：先固化再优化
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Page 6
打造协同供应链平台
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上， 从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批 发商，形成一个完整的链条。
在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后，青岛啤酒确定 了建设供应链管理平台的思路，即通过供应链管理平台，以智能、全 程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能 够利用渠道的行为惯性锁定渠道；实现整个渠道尤其是销售渠道上所 有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少供应链 的存货数量，加速对客户需求的反应能力；实现对一批、二批行为的 管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。
四 最 重 要 的 是，青啤 华南事业部对经销商
理而未进行整体构思和设计
还没有达到锁定的程度。
Page 4
青啤对经销商没有达到锁定的程度有三点
第 一
点 提供给渠道的利益较
为单一，仅限于单纯 的销售返点，而这种 以货币价值为核心的 渠道吸引手段极易被 竞争对手复制，渠道 在竞争对手高额利益 的诱导下可能会转移
第二点
第三点
能够增加经销商价值 的手段较少，除了培 训、协助制定市场营 销计划等外，几乎没 有有价值的手段。
对外部资源的整合缺 乏统一平台，使得诸 多有价值的服务，要 么因为缺乏相应的工 具而无法提供；要么 因为缺乏集中服务的 平台而仅限于非正式、
个案式的服务方式
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解决方案
打造协同供应链平台
Page 3
青啤管理层出现的问题
一是随着青啤迅速发展，
二是财务上仍采用集中管
内部 交易 成本 随之加大，
理的模式造成财务风险增
但控制力度随着管理链 条
大、内部交易成本增加、
的延伸却逐渐弱化
主要问 内部决策和反应速度减缓。
第三与分销商供应商的协同 手段明显不足。青啤来自信息 化仅限于单个公司的内部管
题
跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体，四大协同环节，
跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持
层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。
渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预
测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源
及供应商和客户关系管理。
经过一番权衡比较，青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平
台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业
务流量付费。另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、
增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系
统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，