六个盒子组织诊断工具理解与实践
OD六个盒子的实战应用
一、使命目标- - - 从 战 略 到 执 行
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。
一、使命目标- - - 案 例
初创事业部的使命、愿景 和目标的明晰
六个盒子- - - 问 题 设 计 （ 参 考 问 题 框 架 ）
• 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解
就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相
一、使命目标- - - 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？
• 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位
二、关系和流程- - - 如 何 理 解
• 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务：
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
基于“六个盒子”设计的 组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE (ODQ)
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
组织诊断---六个盒子
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 5:支持&帮助
• 描述 • 我们有什么样的工具、支持帮助我们达到目标？
• 运营流程是什么 • 支持、政策、方法、工具是什么 • 诊断依据
组织把脉
六个盒子模型理论与应用
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• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
阿里组织诊断-六个盒子
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
组织诊断工具解析
组织诊断工具解析在常规建模诊断之外，很多管理者、学者以及实践者创造了大量的组织诊断工具，省却了很多OD在建模时所浪费的时间。
一、组织能力的杨三角世界杰出华人管理大师之一杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理，即组织能力的杨三角。
杨三角中的三根支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关能力或潜在技能，在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用，企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
图2-4 组织能力的杨三角1.员工能力员工能力表示的是员工能否胜任这份工作，如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能胜任。
●需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？——胜任力模型；●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？——人才盘点；●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。
员工能力培养的工具有领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络学习、观摩学习、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观，表示的是一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
●什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？——真正关心的、追求的、重视的事情；●如何建立和落实这些思维模式和价值观？——工具。
员工思维培养的工具有高阶主管行为、决策、要求；平衡计分卡；KPI设定；新绩效标准；客户满意度调查；变动性工资；激励计划/季奖金；股票选择权；末位淘汰等。
这也是在考察员工的思维跟公司是不是在一个频道上，员工究竟愿不愿意付出：当员工对年终奖金等不满意时，就说明员工思维出现问题了。
六个盒子诊断内容
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
总结六个盒子
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解
盒子5 支持/帮助
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
如何评价： 1、现有的领导和管理团队是否维持了各个盒子的平衡？ 2、当某个盒子出现了不平衡，调节手段是否充足？
盒子3 关系/流程
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、组织需要员工的正向行为是否是清晰和明确？ 2、激励手段和形式是否是充足的？ 3、现有的回报水平是否具有外部竞争力？ 4、现有的激励是否激发了员工的正向行为？ 5、激励效果是否可以满足组织的需要？
六盒模型由以下盒子组成：The six-box model is comprised of the following components (boxes): 1、目的：我们的业务价值是什么？Purposes: What 'businesses' are we in? 2、结构：我们如何分工？ Structure: How do we divide up the work? 3、关系：我们如何管理冲突？Relationships: How do we manage conflict (coordinate) among people? With our technologies? 4、奖励：是否有动力去做所有需要做的事情？Rewards: Is there an incentive for doing all that needs doing? 5、领导：是否有人保持平衡？Leadership: Is someone keeping the boxes in balance? 6、帮助：我们有足够的协调手段吗？Helpful mechanisms: Have we adequate coordinating technologies?
六个盒子诊断调查表+解析
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
1
2
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
【组织诊断】六个盒子模型讲解及测评
• 实施基于网络的采购系统，使 供应商能够监控库存水平，并 在供应低于预定的最低水平时 补充供应。
| 关系（Relationship）
• 由于文化多样化，在组织中必然发生冲突。 • 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源。 • 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良
好的关系。
• 多元化使波音员工士气低落， 建立多渠道沟通解决。
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
• 波音公司的结构已经过时，据报道，自第 二次世界大战以来，公司一直存在着不必 要的流程。
• 波音公司的结构不够清晰，例如，在波音 公司合并麦道公司之后，公司没有明确界 定客机或国防合同这些主要市场的未来。
兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机 一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名 的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出 任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音 派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债 仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有 率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
30
领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
组织诊断工具解析
组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。
一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。
杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。
找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。
企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。
如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。
为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。
人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。
5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。
员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。
员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。
这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
总结六个盒子(通用3篇)
总结六个盒子第1篇使命/目标——如何保证多人（百人）以上的关键决定是正确的？团队目标是什么？组织/架构——A部门和B部门职责冲突点在哪里？A+B部门共同工作时有哪些具体场景？关系/流程——当交付结果发生时，业务流有哪些？帮助机制——组织运作与业绩低迷关联有哪些？遇到冲突用什么方式解决？奖励/激励——公司正式奖励有哪些？部门有哪些特别的奖励？是否能激励所有人？领导/管理——领导团队是不是一个团队？领导团队在五个盒子里做得如何？关注什么？不关注什么总结六个盒子第2篇即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。
如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。
这个不难容易理解；第二个维度是企业的成长阶段。
企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。
（图示：企业成长阶段之痛）对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。
不同阶段的管理要素完全不一样：1.艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。
2.快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。
3.管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。
4.创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。
（图示：企业不同成长阶段的管理要素）说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗来自：万里潮涌 > 《组织绩效》0条评论发表请遵守用户评论公约战略规划书--BLM模型（含模板）战略规划书--BLM模型（含模板）BLM模型又叫业务领导力模型,也叫业务领先模型，是企业战略制定与战略执行解码、连接的方法与平台。
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Box 5
Box 4
帮助机制
有足够的协调手段吗
环境
激励
如何激发员工动力
输出
3
关于韦斯伯德
• 韦斯伯德（Marvin Weisbord），美国人，Future Search Network 联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。
• 六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成， 韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信 息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突 破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。
9
六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型
• 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模 型更为全面。
• 其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指 充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和 帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式， 关注点，象征性的行动等。
➢ 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 ➢ 六个盒子工作坊的流程及关键点 ➢ 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）
韦斯伯德六盒模型
输入
Box 3 关系和流程
谁应该和谁一起做什么
Box 1 使命和目标
我们为谁 创造什么价值
Box 6 领导
领导团队能否 保持盒子平衡
Box 2
组织和结构
我们是如何分工的
客户需 求理解
组织
5
阿里业务和组织循环图
组织变革
人才战略
共创会
生成战略
六个盒子 系统思考
共同看见
一张图、一场仗、一颗心
懂业务
促人才
人才盘点
招聘
培养
晒KPI
架构调整
集体行动
薪酬 晋升
跨级 Review
复盘
激励
提效能
推文化
客户反馈 绩效反馈
三板斧
绩效管理
6
阿里六个盒子的应用
• 六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴 巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团 队到底哪里有问题。
• 在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、 技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
• 六盒模型相比7S模型，以领导力为中心协调各个关系要素，7S以共享价值观进 行协调。从个元素的具体释义来看，相比之下，六盒模型更适合用于单一业务 单元或者小规模团队的诊断，而7S更适合大型集团公司的组织诊断。
• 六盒模型是一种简单而实用的组织评估模型，以其浅显易懂的方法而为 人所熟知，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。
• 韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未 来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
4
业务为阳，组织为阴
• 组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。 太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内 部的关注度。而组织是太极的阴面，是动态的和变化的。
8
六个盒子模型的对比：1.BLM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
市场结果
差距
•业绩 •机会
业务领先模型的特点是从战略到执行非常清晰，左边是战略，右边是执行，中间是关键任务或者叫关键举措，然后组织人才和文化。体 现的是业绩和机会之间的差距。BLM是业务从战略规划到落地的工具，而六个盒子模型只适用于组织诊断工作。
• 在循环图中，内部第一层是业务的循环，循环中是组织发展的配套动作。比如在共同看见的时候，有六个盒子工具，生成战略的时候， 有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用。
• 在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。 核心的部分是一张图、一场仗和一 颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂 业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。
• 六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言， 一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组 织。在不确定性和变化中，是一个很大的挑战。
7
组织诊断实践中的痛点
• 太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼 眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户 需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服 务，即便都是做电商的，基于对客户需求理解的不同，服务和产品也不一样。
业务
客户 价值
• 阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼 一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织不断的向前演化。
风格
战略
共享价值观
技能
员工
系统
结构
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六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）
心力
能力
组织 能量
体力
结果
心脑体模型其实就是杨三角，组织能力、组织文化和组织治 理。在阿里的话，叫做组织心力、脑力和体力。心力就相当 于文化，脑力相当于组织能力，体力相当于组织治理，中间 是激发组织的能量，它体现出一个组织的一种能量场。
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六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）
使命、愿景是能量来源： 1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？ 2.愿景是自利：我们的业务是什么？
感知不够
我们不能够将业务和人合起来看。了解组织不够全 面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不 知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。
①
②③能ຫໍສະໝຸດ 不足诊断靠直觉，没有体系可复制性，延续性也不够， 头痛医头脚痛医脚。 跟业务老大对话没有自信， 缺少信服力。
效果难以衡量
从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的 反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够 达成共识的工具。