七大浪费诊断一览表
精益生产七大浪费
精益生产七大浪费在当今竞争激烈的市场环境中，企业都在努力追求高效、高质量和低成本的生产模式。
精益生产作为一种先进的生产理念和方法，旨在消除各种浪费，提高生产效率和质量，增强企业的竞争力。
精益生产中，识别和消除七大浪费是关键的环节。
一、过度生产的浪费过度生产是指生产出超出客户需求或比需求时间更早的产品。
这种浪费不仅占用了大量的资金、库存空间和生产资源，还可能导致产品过时、质量下降以及增加管理成本。
例如，一家服装厂预计某个款式的衣服会畅销，于是大量生产，结果市场需求发生变化，导致大量库存积压，这些积压的服装不仅占用了仓库空间，还可能因为长时间存放而出现质量问题，最终只能低价处理或者报废，造成了巨大的经济损失。
造成过度生产的原因往往是企业对市场需求的预测不准确，或者为了追求设备的高利用率而盲目生产。
要避免过度生产的浪费，企业需要建立以客户需求为导向的生产计划，加强市场调研和预测，采用灵活的生产方式，如拉动式生产，根据客户的实际订单来安排生产。
二、库存的浪费库存包括原材料、在制品和成品的库存。
过多的库存会掩盖生产过程中的问题，如质量缺陷、设备故障、生产不均衡等。
库存还会占用大量的资金，增加仓储成本和管理成本，同时也增加了产品损坏、过期和变质的风险。
比如，一家电子厂为了防止原材料供应中断，大量囤积电子元件，结果市场上出现了新的技术和产品，导致这些囤积的元件无法使用，变成了废品。
此外，大量的在制品库存也会导致生产周期延长，降低生产效率。
要减少库存的浪费，企业需要优化供应链管理，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时供应。
同时，通过优化生产流程，实现生产的均衡化和准时化，减少在制品库存。
三、搬运的浪费搬运是指在生产过程中对物料、产品的不必要的移动和运输。
不合理的工厂布局、过长的生产线、过多的中间存储环节等都会导致搬运的浪费。
搬运不仅增加了人力和物力的消耗，还可能导致产品的损坏和质量问题。
例如，一家汽车制造企业，零部件需要经过多次搬运才能到达装配线，在搬运过程中，不仅耗费了大量的时间和人力，还容易造成零部件的磕碰和划伤。
班组七大浪费查找表
• 工作中因搬运作业需要等
搬运的 待
浪费 • 搬运过程中因动作不合理
产生的浪费
• 出入库次数多的搬运
• 破损、刮痕的发生
无
• 在加工时超过必要的范围
过度加 工的浪
费
所造成的浪费 • 提高不必要加工的精度产 生的浪费 • 性能富余产生的浪费
• 合金投加过多产生的浪费 无
加紧上马回收液化设备每月可多产 液氧4800立左右，多产液氮20000立 左右，去除成本，效益可观。
• 自动化机器操作中，操作
人员的等待
• 工作不饱满造成的等待
• 设备故障、材料不合格造
等待的 成的等待
浪费 • 生产安排不当造成的人员
等待
• 上下流程、工序未衔接好 造成的等待
班组人员中没有配备技控人员与电器维护人员，如果设
备出现故障，等待时间过长，有可能造成事故扩大化。
• 搬运距离很远的地方
• 小批量的运输
建议配备制氧专门的技控与电器维 护人员，以提高工作效率，保证故 障及时处理，关键时刻能形成巨大 节约。
第1页
七大浪 费类别
表现形式
本区域/班组存在问题
改进措施
• 不合格品\待修磨品存在 库房内 库存的 • 设备能力不足所造成的库 浪费 存 • 采购过多的物料造成库存 • 闲置设备、备件及材料
不了解
第2页
班组七大浪费查找表
班组名称（注明作业区及班组）：
班长姓名：
班长联系电话：
七大浪 费类别
表现形式
本区域/班组存在问题
改进措施及改进后预期节省费用
建议来源（个人 或班组提报）
制造过 多的浪
费
• • • •
物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低
生产过程中的七大浪费
生产过程中的七大浪费一、七种浪费之一：等候的浪费等候就是闲着没事，等着下一个动作的到临，这类浪费是无庸置疑的。
造成等候的原由往常有：作业不均衡、安排作业不妥、歇工待料、质量不良等。
以制造部性能试验课等候电控盘为例，因为电控盘不可以按要求实时入厂，有可能没法如期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。
还有一种就是“监督机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价钱高的自动化机器，为了使其能正常运行或其余原由，比如：清除小故障、增补资料等等，往常还会此外安排人员站在旁边监督。
所以，固然是自动设施，但仍需人员在旁照料，特称之为“闲视”的浪费。
比如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等候，这类状况能否还有？除了在直接生产过程中有等候外，其余管理工作中就没有等候这类浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和质量保证部能否能立刻解决而不需要现场人员长时间等候？如何减少这类等候？二、七种浪费之二：搬运的浪费大多半人皆会认可搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是一定的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？好多人都有这类想法。
正因为这样，大多半人默认它的存在，而不想法除去它。
有些人想到用输送带的方式来战胜，这类方式仅能称之为花大钱减少体力的耗费，但搬运自己的浪费并无除去，反而被隐蔽了起来。
搬运的浪费若分解开来，又包括搁置、聚积、挪动、整理等动作的浪费。
今年以来，生产管理部和制造部每个月均对总生产工时进行汇总剖析，发此刻实质作业时间减少的同时，总工时却在增加，经认真剖析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原资料的工时占大多半。
怎么样战胜？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间归并成两个，一些零零件的加工由本来在别处加工变为在生产线旁进行加工，从而减少搬运。
在不行能完整除去搬运的状况下，应从头调整生产布局，尽量减少搬运的距离。
大家能够考虑一下本公司的生产布局应当如何更改？如何最大限度地减少搬运？三、七种浪费之三：不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成资料、机器、人工等的浪费。
管理工作中的“七种浪费”
管理工作中的“七种浪费”【编者按】方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做…… 丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。
为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。
1、管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
办公室七大浪费管理手册分析
浪 费 现
流程节 点不合理， 流程中存在 多余的节点
象 ，影响传递
效率。
解
通过流程优化的方法，对流程中的问题节点消除、
决 合并、重组。
措
施
第三章、运输浪费
3.3 物料的搬运
3.3.1 认识浪费 由于物料位置需要发生变化造成多余的搬运过程的浪费。
3.3.2 表现形式
序号 1 2 3 4
物料搬运浪费常见的表现形式 送材料到另一个厂区 送文件审批 搬东西到库房 物料存放位置过远
设备老旧、未及时维护导致的不稳定性 共享资源有限 设备使用要求
第一章、等待浪费
1.4.4 案例展示
等待程序执行完成的浪费
浪 费 现
由于程序 执行需要时间 ，造成的人员 等待程序卡顿
象 的浪费。
解
一方面可联系系统管理员对程序进行相应的优化操
决 作。另一方面，程序卡顿时，可切换至其他界面进行别
措 的工作，减少不必要的等待。
施
第二章、库存浪费
2.4 信息过多的浪费
2.4.1 认识浪费 同样的信息重复传达，以及信息量过大造成无法识别
有用信息的浪费。 2.4.2 表现形式
序号 1 2 3 4 5
信息过多浪费常见的表现形式 OA邮件重复接收
每日接收到许多邮件 大量的流程等待审批
微信群消息过多 不同的会议安排同样的事情
2.4.3 原因分析
1.1.3 等待浪费的分类 1、等待人员的浪费 2、等待材料的浪费 3、等待设备的浪费 4、等待信息的浪费
第一章、等待浪费
1.2 等待人员的浪费
1.2.1 认识浪费
由于人员未准备到位，导致人等人、设备等人的浪费 现象。
办公室七大浪费管理手册分析[文字可编辑]
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第一章、等待浪费
1.2 等待人员的浪费
1.2.1 认识浪费
由于人员未准备到位，导致人等人、设备等人的浪费 现象。 1.2.2 表现形式
序号 1 2 3 4 5 6
等待人员浪费常见的表现形式 培训、会议开始后等待人员到齐
决 话，一段时间后可重新拨打；同时己方电话机响起时若
措 无重要事情，应在电话响三声之内接听电话。
施
第一章、等待浪费
1.3 等待材料的浪费
1.3.1 认识浪费
由于材料（包括文件、物料、资源等）未准备到位， 导致等待的浪费现象。
1.3.2 表现形式
序号 1 2 3 4
等待材料浪费常见的表现形式 等待文件编制、审批 等待电源、网络的通畅
措 的工作，减少不必要的等待。
施
等待打印机的浪费
浪 费 现
打印机为
共享设备，多 人同时打印时 ，需要等待。
象
解
打印文件前，可通过电脑中打印机状态查看当前的
决 打印队列，等到打印自己的材料时再前往打印机处，减
措 少等待时间。
施
第一章、等待浪费
七大浪费管理的步骤
? 了解什么是浪费 ? 识别工作中哪里存在浪费 ? 使用合适的工具来消除浪费 ? 持续改进
CONTENTS 目录
第一章、等待浪费 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 5 第二章、库存浪费 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 11 第三章、运输浪费 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 17 第四章、动作浪费 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 23 第五章、缺陷和返工 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 29 第六章、工作流程 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 35 第七章、过量产出 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 41 第八章、消除浪费 ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· ··· 47
8.9七大浪费(浪费排除)
◆time is money （时间就是金钱） 时间是贵重・有効的东西。不能浪费使用。
将等待目视化出来（业务日报・有节奏感的生产等） 在工作的分配方面施加策略！
7
等待的浪费
2/2
◆工作分配方法的事例 「一般的工位编成」 浪费
CT
全员的工作都是平等分配，看一眼的话 能感觉出分配的很好、但是要从这样的 工作编成里实施浪费排除改善的话 是非常困难的。
17
动 作 的 浪 费
2.是否按照使用频率确定 了物品的放置场所? 3.是否为达到能用两手作 业，进行物品的 4.是否存在蹲下、拧、行 走的作业？
◆动作经济的法则
要素
基本原则 减少动 作的数 量 动作同 时 进行
启示
动作方法的原 则
作业现场的 原则
・将材料及工 具等按作业手 顺摆放在一定 的位置
治工具・机械原则
◆工作的流程不只有一个！ ・即使是同样的工作、也可以考虑出多种多样的做法。 要认定现在的做法是最差劲的 每天试问自己「为什么・为什么」。 <石龙工厂的事例> Q：「你为什么用这个工作手顺、这张表格啊？」 A：「因为指导我这样做的。」
到底、这个回答・・・・・・？ 大家思考一下。
?
?
我们也把目光投向
是否有更好的做法及产生附加价值的业务方面吧！
12
作业本身的浪费2/2
七大 浪费
点检项目
改善事例
作 业 本 身 浪 费
1.此项作业是为什么而做 是否理解？
1.确认作业的目的，如果不必要 就废除
2.是否采用了与维持管理、 2.废除不必要数据的采集 改善不相关的数据? 3.是否一直都制作相同的 数据? 3.数据集计表的综合
各种浪费的识别及改善汇总
2.设备的浪费
• 混淆380V及220V电源，插错电源，烧坏设备仪器。 • 生产工具设备已很难用时，技术人员不去处理，也不报告上级，影
”目标 ·质量改善工具运用 ·效率管理
加班加点与待工待料 ·TPM全面设备维护
一 样多
· 故障分析与故障源对策
·初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货 交货期 多 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
7个“零”目标
零目标 零 事故
目的 安全 保证
．附有时钟的收音机或计数器、电脑 ．切肉菜刀和切青菜菜刀的专用化
．同种类的机械集中在一个地方 ．使用多轴钻孔器 ．电话分机 ，前工程制品用一个滑槽送到下一个工程
VE 构想着眼点
规则
提示
适用例
7.扩大 ．扩大一点的话
．齿形透视机 (光学上之扩大)
和 缩 物品太小时，经常造成难辨别、很难拿，难 ．机械等之微动裝置
对应 ， 切换后不
稳定
零 库存
零 浪费
发现 真正 问题
降低 成本
大量库存造成 成 本高、周转 困 难，且看不 到真 正的问题 在哪里 “地下工厂”浪 费 严重，似乎 无法 发现、无 法消除
思考原则与方法 · 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化
七大浪费识别
制程能力不足，生产方式及管理方式不当
过量浪费
定义
1.生产多于下游客户所需 2.生产快于下游客户所需
改善原则： ✓ 不预测生产 ✓ 不过量生产 ✓ 不过早生产
➢ 现象：
① 生产过多：制造比订单更多的数量 ② 生产过早：交货期未到，提早生产等待交货
➢ 影响：
1. 提早吃掉了材料费及人工费 2. 把等待的浪费隐藏起来了 3. 工程间积压了在制品、产生搬运、堆积等 4. 形成呆滞品、废品库存的机会
表现：
• 步行到复印机、办公用品集中供应地、传真机所在地和办公室其他地方 • 查找文件、档案 • 报销跑来跑去
人才浪费
定义
由于未使员工参与、未倾听员工意见而造成未能善用员工 的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会
➢ 现象： • 不让员工参与改进 • 不听取员工的想法 • 不采纳员工的建议 ➢ 影响： • 人员的工作不是100%增值 • 未充分利用员工的聪明才智 • 员工对改进漠不关心 • 限制员工成长的机会
➢ 原因：
制程能力不足，生产方式及管理方式不当
动作浪费
定义
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 （检查、存储、搬运）
改善原则： ✓ 不插秧 ✓ 不摇头 ✓ 不弯腰
➢ 现象：
1. 寻找工具材料 2. 过度/过多的伸展/弯腰动作 3. 机器/材料距离过远（步行时间） 4. 零件在设备间传送带上的来回传送 5. 机器空转
➢ 影响：
人员耗费体力，生产周期增长
➢ 原因：
标准作业与非标准作业未分离，物料摆放位置不佳， 工作桌设计不佳
丰田屋（精益屋）
通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标： 高效率、高品质、低成本、短交期、高安全、高士气
工作中的“七种浪费”你有吗？
工作中的“七种浪费”你有吗？第一篇：工作中的“七种浪费” 你有吗？工作中的“七种浪费” 你有吗？职场人，在你的职业生涯中，有没有觉得自己在荒废时光？或许你还不知道，有些机会已经在你的懒散中偷偷溜走，下面，我们一同来分析工作中的七种浪费，你看了，是不是该采取行动了呢？1.管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示。
上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报。
任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复。
我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系。
职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y 理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
2.把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
七大浪费诊断表运用案例资料
3. 找出问题
3. 找出问题
脑力激荡（头脑风暴）的五大原则
• 摒绝批评构想：对任何观念持有反应意见时必 须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是 好是坏，绝不加批评。 • 欢迎〔自由奔放〕，异想天开的意见，必须毫 无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 • 构想愈多愈好，不要挂虑构想内容的好坏。 • 根据别人的〔构想〕连想另一个构想，即利用 一个灵感激发另外一个灵感，或则是把别人的 构想加以修正转变成更好的构想。 • 輪流依序提出。
七大浪费诊断
浪费的种类
制造现场所谓的浪费，称之为「提高成本的各种要素」，有以下各种情况。 这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。
7. 生产过多的浪费
1. 项目小组成立
1、项目小组以6-10人为适 2、人员组成:公司高层、车间主任、班组长、 一线员工………等 3、选出组长和记录员
2 .现场拍照或录像
5
Hale Waihona Puke 加工的浪费6 7库存的浪费 生產过多的浪 费
8
其他
平台上有两个小封头应该移开 工位太紧，走动不便 作业空间比较小、容易造成安全事故 半成品摆设不整齐 焊机的接线未整理好
6.原因分析
七大浪费诊断一览表
部门： 原因分析 序号 七大浪费 细项 问题
工 执 制 培 艺 其 行 度 训 流 它 程 力
改善措施
1
等待的浪费
2
搬 运的浪费
3
不良品的浪费
4
动作的浪费
有一个人蹲在平台上 事先没有准备好接地线 有一个人走来走去、不知道在干什么 看的人比做事的人多 间隙控制板两块未同时放 吊运部件未一次放到位 法兰与筒体组对时间差异大
√ √ √ √ √ √ √
七大浪费(FCC)
三现：
现场 现物 现状
消除“七大浪费”
作成：ＱＣＤ
竞争力提升 品质提升 合理化成本降低 形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七大浪费、三无工程等 动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等
改
善
消除浪费 标 准 化 现场5S
2.浪费的种类
1.过度库存的浪费 2.制造过多（早）的浪费
3.不合理搬运的浪费
4.不良品生产的浪费
5.过度加工的浪费
6.多余动作的浪费
7.等待的浪费
没有遇到困难，就没有主意。
过量制造的浪费
库存的浪费
8D
PDCA 5W1H
搬运的浪费
Brainstorming
等待的浪费
动作的浪费
制造次品的浪费
加工本身的浪费
8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准
4.消除浪费的做法
现场管理的5项金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件）
3.当场采取暂行处置对策
4.发掘真正原因并将之排除
5.标准化以防止再发生
4.消除浪费的做法
三现五原则 五原则：
1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置 内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正 在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why 分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容
(精益改善)生产现场7大浪费点检表
减少物料、零部件、 在制品及产成品的堆 积
根据生产目标和任务 合理安排生产
点检结果
6 次品率是多少
7 是否有引起次品的共同原因
8 库存里是否隐藏了次品
9 机器,工具,技术是否有问题
10 标准化工作是否被遵守
11 次品是由准确的依据还是凭感觉来决定
1 动作不能删除吗？
2 能够缩短移动距离吗？
3 可否以双手或手脚同时动作？
4
以双手动作是相反方向或是相对方向来进行 呢？
5
由腕到手方案
实现作业自动化 提高物料及时供应的 能力 不一致的工作方法 机器设置时间长 缺乏合适的机器 人员/机器效率不高
具体措施
点检结果
协调好上下工序，提 高协作衔接能力
启用流水生产线
改善工厂的布局和工 作场地的环境
运用台车、输送带等 自动化工具进行搬运
生产现场7大浪费点检表
做成时间：
部门
浪费分类
生产现场7大浪费点检表
做成时间：
部门
浪费分类
序 号
浪費及改善細項
1 由于前工序零件尚未到达或短缺,造成无法进行加工
工站
2 机械自动加工,操作员只能在旁边等待
等待的浪 费
3 计划安排不当 4 监督者不得不等待某些信息才能做决策 5 操作是没有任何价值 6 等待能否做其它事情 7 是否遵循了标准化工作 8 拉动系统是否存在 9 工序之间是否有缓冲?数据是否正确 10 看板计算是否正确
2 检查基准明确否？
3 此工序或零件的基本功能是什么? 4 工序设计是否不合理 5 机器或工序的产能是否合适 6 零件的规格是否合要求
节约方案
日期 具体措施
点检结果
人员/机器效率不高 人机工程方面的设计 不好 不一致的工作方法
管理的七大浪费
管理七大浪费浪费 1—-管理工作“等"在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错,再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费.等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督.不主动深入调查情况，掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作.等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待"在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作,可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核.实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
浪费2——管理工作无序“没有规矩,不成方圆"，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的.但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
管理的七大浪费
管理七大浪费浪费 1——管理工作“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。
对于这种浪费，我们认为,根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。
实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题,X+Y 相辅相成也许更好一些。
浪费2—-管理工作无序“没有规矩,不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程,工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休,整天扯皮，使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费.某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。