精益生产与品质成本管理教材(共 60张PPT)
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精益生产内容解析培训课件生产车间成本管理工作总结PPT模板课件
生产车间管理专用
精益生产培训
精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的 生产组织、管理方式
日期：XX.XX
目 录
必需工具
NECESSARY TOOLS
精益特征
LEAN
FEATURES
基本定义
BASIC DEFINITION
主要内容
PRIMARY COVERAGE
必需工具
NECESSARY TOOLS
必需工具
必需工具
主要内容
PRIMARY COVERAGE
主要内容
主要内容
主要内容
感谢您的观看
LEAN PRODUCTION PRINCIPLE
汇报人： 时间：XX年XX月
日期：XX.XX
精益生产原则
LEAN PRODUCTION PRINCIPLE
汇报人： 时间：XX年XX月
精益特征 基本Βιβλιοθήκη 义 必需工具 主要内容目录
CONTENTS
精益特征
LEAN FEATURES
精益特征
精益特征
基本定义
BASIC DEFINITION
基本定义
必需工具
NECESSARY TOOLS
必需工具
必需工具
精益特征
LEAN FEATURES
精益特征
精益特征
基本定义
BASIC DEFINITION
基本定义
主要内容
PRIMARY COVERAGE
主要内容
主要内容
主要内容
生产车间管理专用
感谢您的观看
精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的 生产组织、管理方式
精益生产培训
精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的 生产组织、管理方式
日期：XX.XX
目 录
必需工具
NECESSARY TOOLS
精益特征
LEAN
FEATURES
基本定义
BASIC DEFINITION
主要内容
PRIMARY COVERAGE
必需工具
NECESSARY TOOLS
必需工具
必需工具
主要内容
PRIMARY COVERAGE
主要内容
主要内容
主要内容
感谢您的观看
LEAN PRODUCTION PRINCIPLE
汇报人： 时间：XX年XX月
日期：XX.XX
精益生产原则
LEAN PRODUCTION PRINCIPLE
汇报人： 时间：XX年XX月
精益特征 基本Βιβλιοθήκη 义 必需工具 主要内容目录
CONTENTS
精益特征
LEAN FEATURES
精益特征
精益特征
基本定义
BASIC DEFINITION
基本定义
必需工具
NECESSARY TOOLS
必需工具
必需工具
精益特征
LEAN FEATURES
精益特征
精益特征
基本定义
BASIC DEFINITION
基本定义
主要内容
PRIMARY COVERAGE
主要内容
主要内容
主要内容
生产车间管理专用
感谢您的观看
精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的 生产组织、管理方式
精益生产管理培训PPT课件(3)
目前该生产单元按工艺专业化布置。因 为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间 （Tact Time）
40h / w 60m / h60s / m 45s / unit 3200units/ w
计算如下： 60m / h 60s / h 21.2units / h 170s / unit 80units / h 3.8 21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
规划精益生产单元的布置。
实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
并行工程（Concurrent Engineering)
在产品设计开发期间，将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起 来 各项工作由与此相关的项目小组完成 依据适当的信息工具，反馈与协调整个 项目的进行
LP与大量生产方式的比较
大量生产方式
精益生产
优化范围 资源，内部管理 大生产系统（SC）
消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的 根源，使得生产线长，生产周期长，占 用很多在制品库存，增加生产成本
按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消 除不必要的移动，节约生产时间
消灭库存 精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金
因此，库存是最大的浪费，必须消灭
立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
精益生产的方法PPT课件
以上小结
❖ 不难看出精益生产还是有其局限性，尤其是 在社会发展迅速，消费理念瞬息万变的当下， 精益生产这种生产方式必须要考虑市场，分 析顾客，以市场和顾客为导向，在企业中实 施精益生产才不会将生产与适应社会相脱节， 才能有更为突出的效率提升，接下来，试分 析一下其几个特点的联系和作用。
❖ 以普通工厂生产来说明更确切，一般的生产方式， 由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产， 生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制 定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应 顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局， 进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间 布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间 外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷 为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺 或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主 要由生产线、仓库及物流通道组成。
❖ 的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
❖
安全——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未
❖ 然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下 。
❖ “6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是 指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维 持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规 则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升； 安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
❖ 来提高企业的利润，使企业在产品成本上更有竞争力。设备审 计是精益式设备管理的精髓。其中包括设备分类、设备档案、 备件标准化、设备寿命周期单位产量费用。 二、职能生产操
作。即最大限度的保证生产各个环节的流畅性，包括从质检、 工艺、维修、操作等各个方面的保证。通过对生产操作员工的 技能添加达到不同效果，将一线能完成的所有环节都放在一线 完成，较少半成品转移，最大限度的提高效率；其特点“自己 操作的设备，自己维修；自己生产的产品，自己检查；自己要 产的产品，自己写工艺”，通过上一层管理技术人员和下一道 工序的生产人员去控制。其中包括：现场管理、记录填写、人 员培训等方面。 三、设备大修理和技术改造。这个方面大部
《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
《精益生产》PPT课件
• 得到改善。
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
精益生产管理培训PPT课件(1)
立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
减少废品产生
严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决
消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
计算如下： 60m / h 60s / h 21.2units / h 170s / unit 80units / h 3.8 21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
规划精益生产单元的布置。
实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
工序 加工时间（秒）工序 加工时间（秒）
铣（M） 80
装配线1 80
钻（D） 30
装配线2 180
磨（P) 60
包装 30
现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
•平衡——合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间
实施单件流生产、同步、平衡这些措施， 是要使每项操作与生产线的单件产品生 产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的生产时 间，可认为是市场节拍
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率
1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
减少废品产生
严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决
消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
计算如下： 60m / h 60s / h 21.2units / h 170s / unit 80units / h 3.8 21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
规划精益生产单元的布置。
实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
工序 加工时间（秒）工序 加工时间（秒）
铣（M） 80
装配线1 80
钻（D） 30
装配线2 180
磨（P) 60
包装 30
现对其进行精益化改造 经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
•平衡——合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间
实施单件流生产、同步、平衡这些措施， 是要使每项操作与生产线的单件产品生 产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的生产时 间，可认为是市场节拍
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率
1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
精益生产管理培训PPT课件
消除停机时间 全面生产维修（TPM）是消除停机时间 最有力的措施，
它包括例行维修、预测性维修、预防性 维修和立即维修四种基本维修方式
例行维修——操作工和维修工每天所作的 维修活动，定 期对机器进行保养
预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设 备不会因机器故障而造成时间上的损失
预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
如何改进生产流程
消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿 到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去， 保证每种产品只能严格地按照正确的方 式加工和安装，避免生产流程中可能发 生的错误
立即维修——当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保 证维持连续生产
必须致力于消除产生故障的根源，而不 是仅仅处理好日常表现的症状
减少废品产生
严密注视产生废品的各种现象（如人、 机、料、法、环等），找出根源，然后 彻底解决
消除返工的措施也同样有利于减少废品 的产生
如何提高劳动利用率
提高直接劳动利用率
1. 一人负责多台机器 2. 建立工作标准化 3. 安装自动检测装置
提高间接劳动生产率
消除产品价值链中不能增值的间接活动 后，如库存、检验、返工等环节，它们 所引发的间接成本便会显著降低，劳动 生产率也会提高
案例分析
某企业的生产车间接到任务，要生产一 组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
精益生产管理培训课件
16
1.1 精益生产方式概论
规MEASUREMENTS包括
➢ 收货准则(水平) ➢ 成本目标
➢ 规格书
➢ 效率目标
➢ 质量目标
➢ 其他目标
➢ 生产目标
➢ 收货依据
➢ 图纸
➢ 其他要求(如交货/
运送要求等) 17
1.1 精益生产方式概论
监MONITORING包括
➢ 检查/测量/测试指示
➢ 检查/测量/测试计划
的区别是什么?
8
1.1 精益生产方式概论
制造与生产在一般的理解是同义词,但其实有 不同之内涵.
首先一项生产过程是将输入变为输出(产品/服 务).
输入
生产过程
输出
9
1.1 精益生产方式概论
生产输入
人 MAN
机 MACHINES
料 MATERIAL
法 METHOD
规 MEASUREMENTS
但在导入的作业程序及方法上却比丰田生产体 系更为明确，更有条理．
5
1.1 精益生产方式概论
以企业价值流VALUE STREAM的了解与改善为管 理的立轴与起点.
引进各样的管理工具与技术. 管理工具包括目视管理/拉式生产系统/全面生
产性保养(TPM)等. 透过整合应用.
6
1.1 精益生产方式概论
的过程作出改良,减少(完全消灭)浪费.
33
1.1.3 品质控制的工具
有7种新/旧工具
7种旧工具
检查表 直方图 柏拉图 散布图
控制图 鱼骨图 层别图
34
1.1.3 品质控制的工具
检查表-描述次品及统计数量 直方图-描述某一项规格变化的分布情况
➢ 决定制造过程是否稳定 ➢ 决定有不合格的出现的机率 散布图-找出规格变化某一项生产参数的关系 柏拉图-对处理问题的先/后/急/缓作出排序
1.1 精益生产方式概论
规MEASUREMENTS包括
➢ 收货准则(水平) ➢ 成本目标
➢ 规格书
➢ 效率目标
➢ 质量目标
➢ 其他目标
➢ 生产目标
➢ 收货依据
➢ 图纸
➢ 其他要求(如交货/
运送要求等) 17
1.1 精益生产方式概论
监MONITORING包括
➢ 检查/测量/测试指示
➢ 检查/测量/测试计划
的区别是什么?
8
1.1 精益生产方式概论
制造与生产在一般的理解是同义词,但其实有 不同之内涵.
首先一项生产过程是将输入变为输出(产品/服 务).
输入
生产过程
输出
9
1.1 精益生产方式概论
生产输入
人 MAN
机 MACHINES
料 MATERIAL
法 METHOD
规 MEASUREMENTS
但在导入的作业程序及方法上却比丰田生产体 系更为明确，更有条理．
5
1.1 精益生产方式概论
以企业价值流VALUE STREAM的了解与改善为管 理的立轴与起点.
引进各样的管理工具与技术. 管理工具包括目视管理/拉式生产系统/全面生
产性保养(TPM)等. 透过整合应用.
6
1.1 精益生产方式概论
的过程作出改良,减少(完全消灭)浪费.
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1.1.3 品质控制的工具
有7种新/旧工具
7种旧工具
检查表 直方图 柏拉图 散布图
控制图 鱼骨图 层别图
34
1.1.3 品质控制的工具
检查表-描述次品及统计数量 直方图-描述某一项规格变化的分布情况
➢ 决定制造过程是否稳定 ➢ 决定有不合格的出现的机率 散布图-找出规格变化某一项生产参数的关系 柏拉图-对处理问题的先/后/急/缓作出排序
精益生产与精益管理培训ppt
。
快速响应
对市场变化和客户需求做出快 速响应，保持竞争优势。
精益管理实践案例
某汽车制造企业
某物流企业
通过精益生产方式，优化生产线布局 ，减少生产浪费，提高生产效率。
运用精益管理方法，优化运输和仓储 流程，降低成本，提高服务质量。
某电子产品企业
引入精益管理理念，改进研发流程， 缩短产品上市时间，提高客户满意度 。
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向原则强调以客户需求为 出发点，通过识别和确定客户价 值，将产品或服务的整体价值最
大化。
在价值导向原则下，企业需要关 注客户的需求和期望，并以此为 依据来设计和改进产品或服务。
通过深入了解客户的需求和期望 ，企业可以更好地定位产品或服 务的价值，并针对性地提升客户
满意度和忠诚度。
精益生产的历史与发展
起源
精益生产起源于日本丰田 汽车公司的生产方式，旨 在消除浪费、提高效率。
发展
随着全球化和市场竞争加 剧，精益生产逐渐成为主 流的生产方式，广泛应用 于各行各业。
未来趋势
随着数字化和智能制造的 发展，精益生产将进一步 与新技术融合，实现更高 层次的自动化和智能化。
02
CATALOGUE
及时发现问题
通过目视化管理，可以及时发现异常情况 和问题，迅速采取措施解决。
04
CATALOGUE
精益管理理念与实践
精益管理理念
01
02
03
04
价值导向
以客户价值为出发点，通过识 别和消除浪费，实现价值最大
化。
持续改进
追求持续改进，不断优化流程 、提高效率和降低成本。
团队合作
强调跨部门、跨职能的团队合 作，共同解决问题和实现目标
快速响应
对市场变化和客户需求做出快 速响应，保持竞争优势。
精益管理实践案例
某汽车制造企业
某物流企业
通过精益生产方式，优化生产线布局 ，减少生产浪费，提高生产效率。
运用精益管理方法，优化运输和仓储 流程，降低成本，提高服务质量。
某电子产品企业
引入精益管理理念，改进研发流程， 缩短产品上市时间，提高客户满意度 。
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向原则强调以客户需求为 出发点，通过识别和确定客户价 值，将产品或服务的整体价值最
大化。
在价值导向原则下，企业需要关 注客户的需求和期望，并以此为 依据来设计和改进产品或服务。
通过深入了解客户的需求和期望 ，企业可以更好地定位产品或服 务的价值，并针对性地提升客户
满意度和忠诚度。
精益生产的历史与发展
起源
精益生产起源于日本丰田 汽车公司的生产方式，旨 在消除浪费、提高效率。
发展
随着全球化和市场竞争加 剧，精益生产逐渐成为主 流的生产方式，广泛应用 于各行各业。
未来趋势
随着数字化和智能制造的 发展，精益生产将进一步 与新技术融合，实现更高 层次的自动化和智能化。
02
CATALOGUE
及时发现问题
通过目视化管理，可以及时发现异常情况 和问题，迅速采取措施解决。
04
CATALOGUE
精益管理理念与实践
精益管理理念
01
02
03
04
价值导向
以客户价值为出发点，通过识 别和消除浪费，实现价值最大
化。
持续改进
追求持续改进，不断优化流程 、提高效率和降低成本。
团队合作
强调跨部门、跨职能的团队合 作，共同解决问题和实现目标
精益生产PPTPPT课件
产中：优等品价格多少、合格 品价格多少，不合格品价 格？？？？
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
2020/3/3
21
7. 不平衡浪费
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
2020/3/3
21
7. 不平衡浪费
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
精益生产管理培训PPT课件(3)
•平衡——合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间
实施单件流生产、同步、平衡这些措施， 是要使每项操作与生产线的单件产品生 产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的生产时 间，可认为是市场节拍
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow） 只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动
理想情况：相邻工序间没有在制品库存
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间
目前该生产单元按工艺专业化布置。因 为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间 （Tact Time）
40h / w 60m / h60s / m 45s / unit 符合单件产品生产时间每小 时的生产量
60m / h 60s / m 80units / h 45s / unit
步骤3：计算每道工序的每小时的生产能 力，以及每道工序所需工作台的数目
包 60m / h 60s / m 120units / h
装
30s / unit
80units / h 0.67 1
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
如何改进生产流程
实施单件流生产、同步、平衡这些措施， 是要使每项操作与生产线的单件产品生 产时间（Tact Time）相匹配。
Tact Time是满足用户需求所需的生产时 间，可认为是市场节拍
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow） 只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动
理想情况：相邻工序间没有在制品库存
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间
目前该生产单元按工艺专业化布置。因 为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间 （Tact Time）
40h / w 60m / h60s / m 45s / unit 符合单件产品生产时间每小 时的生产量
60m / h 60s / m 80units / h 45s / unit
步骤3：计算每道工序的每小时的生产能 力，以及每道工序所需工作台的数目
包 60m / h 60s / m 120units / h
装
30s / unit
80units / h 0.67 1
看待库存
是必要的
是万恶之源
业务观 严格分工和控制 相互协作，流程精简
质量观 次品是必然的
零缺陷
人
附属于岗位
强调能动性、协调
如何改进生产流程
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
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浪费
搬
运
浪
移动费时费力
◆国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很 多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看， 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪 费。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体 力 的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 1、取放浪费； 2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。 ◆搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而 带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良 后果。
第一部分：前言
让员工养成节俭的习惯，是一种美德；
浪费愈多，公司愈无法赚钱；
减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品 竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。
精益生产与品质 成本管理
目标很明确：向节能降耗要效益！
节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大 的经济效益。 节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足 之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块料的价值，那是企业 效益的根本所在。公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中 去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分 分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。
售价＝成本＋利润 利润＝售价－成本
富士智能经营理念及其实践
贡献社会 员工幸福
企业存在的最直接目 的就是生产金钱。贡献社 会是企业的共同理念！
顾客满意 生产、质量、 安全、成本等各项经营活动
第二部分：工厂浪费的主要原因及对策
Ⅰ、观念问题 ●经营层不重视 对策：经营层适时宣导重视 ●管理干部能力不够 对策：强化基层管理干部能力 ●员工没有“节俭”的观念 对策：灌输员工“节俭”的理念 ●员工潜能尚未激发 对策：激发员工潜能
费
空间、时间、人力和工具浪费
库库存存 浪费
常见的库存： ☆ 原材料、零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品
库存过多掩盖问题，降低 库存暴露问题
◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有 改 善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 库存的危害： ☆ 额外的搬运储存成本 ☆ 造成空间浪费 ☆ 资金占用（利息及回报损失） ☆ 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 ☆ 掩盖问题，造成假象
加 工 加工 浪费
过剩的加工造成浪费
◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加 工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多 余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成 资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要 增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管 理的工时。 ◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。 ◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好
削减库存成本
3.1 库存控制的作用与方法 3.2 安全库存与经济订购量 3.3 ABC库存分类与管理重点 3.4 减少短缺 3.5 别忘了供应商库存 3.6 仓库管理要点
削减质量成本
4.1 什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。 4.2 什么是质量成本：为保证产品符合一定质量 要求所发生的一切损失和费用。 4.3 如何控制质量成本
消除八大浪费
5.1 什么是浪费 5.2 工厂有哪些浪费 5.3 八大浪费指的是什么 5.4 如何消除八大浪费
定义
浪 费
在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通 常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡 பைடு நூலகம்超出增加产品价值所绝对必须的最少量 的物料、设备、人力、场地和时间的部分 都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费 不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所 用资源超过“绝对最少”界限的活动。
地下工厂
企业每生产一件产品就 在制造一份浪费。伴随企业运 营中各业务环节不被察觉或不 被重视的浪费，日本企业管理 界将之形象地比喻为“地下工 厂”。
8 大 浪 费
动作的浪费 运输（搬运的浪费） 库存的浪费
过渡生产（制造过多或过早浪费） 等待的浪费 管理的浪费
不良造成额外成本
浪费
◆任何的不良品产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪 费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品 的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”
制造过多/过早
浪费
违背JIT原则
◆TPS(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，即丰田生产方式)强调的是“适时生 产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样 停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大， 不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
动作
多余动作 增加强度降低效率
善用动作经济原则 ●动作必须是生产性的 ●动作应圆滑而有节奏 ●动作应力求简单 常见的12种浪费动作： ⑦ 转身角度大 ① 两手空闲 ●动作应力求舒适 ⑧ 移动中变换动作 ② 单手空闲 ●动作应尽可能合并 ③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧 ●工具及物料应摆定位置 ④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作 ●动作范围应越小越好 ⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作 ⑿ 重复/不必要动作 ●尽可能利用重力传送 ⑥ 步行多
未实施5Ｓ活动的企业浪费的五大损失
浪费表现 成员仪容不整 危害
有损企业形象，影响士气，易生危险， 不易识别 设备布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作业
设备保养不当
物品随意摆放 通道不畅
易生故障，增加修理成本，影响品质
易混料，寻找费时间，易成呆料 作业不畅，易生危险，增加搬运
品质缺陷（不良品、修理的浪费） 处理（加工浪费） 工 厂 常 见 的
树立节俭观念
从这一刻，开始转变！
Ⅱ、管理问题
１．削减 人员成本
２．削减采 购成本
削减工厂成本的五个方法
３．削减库存 成本
４．削减质量 成本
５．消除八大 浪费
削减人员成本
1.1 精简组织 1.2 工作抽样 1.3 提高劳动效率 1.4 消除系统损耗
削减采购成本
2.1 建立价格信息体系 2.2 采购人员的选择 2.3 正确考核采购人员 2.4 采购过程控制 2.5 采购合同的制订 2.6 正确考核供应商