浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法

摘要本文通过分析什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用,对企业绩效管理中存在的一些问题进行分析,并提出了企业绩效管理工作的若干意见。

关键词绩效管理

随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环,它是科学管理的手段和工具,能帮助找出员工绩效的不足,进而帮助员工制定相应的改进绩效计划,使员工朝更高的绩效目标迈进,从而实现组织的远景规划和战略目标。而要在全公司内有效推行绩效管理,前提是公司全体员工必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。下面是我的几点认识和看法:

1对绩效管理及其意义的认识

什么是绩效管理?绩效管理是公司管理者与员工在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程,是促进员工进行改善,帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

对于公司而言,绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统,有效管理手段;对于员工而言,绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。成功的绩效管理可以让一个管理者正确指引员工努力的方向,提升员工绩效;会有计划的培训员工,培养员工能力;能激发员工的工作潜能,最终提升班组绩效;可以客观评价与激励员工,促进员工发展。同样,成功的绩效管理也可以让员工知道其被期待的角色与职责,从而变得自信和主动;可以让员工了解自己的工作对团队的重要性,承诺后有责任感;可以让员工熟悉完成工作需要的知识与能力,促进员工的成长与发展;并且知道公司奖励与晋升的衡量标准,从而获得工作满足感。

所以,绩效管理系统是一个完整的系统,包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此,绩效管理涵盖了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。

2所谓前车之鉴,后车之师,要做好绩效管理,就要看到当前大多数企业开展的绩效管理实践中存在的问题

2.1绩效管理缺乏系统性。

主要表现在:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层管理者的绩效考评,且以非正式谈话为基础考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节;

③绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离,造成绩效管理头痛医头,脚痛医脚,仅有的绩效考评也流于形式。

2.2绩效考评指标设计不当,容易产生误导性。

从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

2.3强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。

受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析,一味追求企业激励政策的统一性,其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上,最终流于形式,发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正,但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异,造成部门之间员工的评分标准差距较大,评分结果之间难以作横向比较。

2.4员工对绩效管理的认识缺乏统一性。

通常,被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上,受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度,要么因与员工接触少,了解信息有限,易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务情况,要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比,太微不足道了。这一方面说明宣传不力,交流沟通不够,导致考核者与被考核者信息不对称,另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性,因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担,而不是动力,从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

3将绩效管理作为一项系统工程来抓

由“绩效考核”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核,一旦要面对面地与员工探讨绩效问题,管理者们的首要反应可能是逃避。的确,“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了,更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是,管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理,在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此,处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此,要搞好绩效管理工作,使绩效管理工作发挥应有的功效,我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓,切实做好以下工作:

3.1树立以企业战略为导向的绩效管理理念。

企业战略是企业在市场经济条件下,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现,决定了企业的目标和关键政策,是企业制定中长期计划的依据。因此,绩效管理必须以企业战略为导向。

3.2建立系统的绩效管理体系。

一个完整的绩效管理体系,应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面,伴之已开放的、持续的、全过程的沟通,同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲,在设计绩效目标和拟订绩效计划时,应以企业战略为导向,以完成省、市、县公司下达的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考评指标设计不当造成误导性,并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行,要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后,应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者,同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。