领导方式的选择.27页PPT
《领导理论》PPT课件
2）领导行为四分图理论 是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提
出的。 领导行为：关心人和关心组织。
强 强“关心人” 弱“工作组织”
弱 关 心 人
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱
强“关心人” 强“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
工作组织
3）管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。 领导行为归结于两类：
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
说法三
士为知己者死！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
一个繁忙的领导者未必是一个 好的领导者！！
现象二
某单位一位中层管理人员，学 识高、资历深、能力强，可以 他的部门就是管不好！
领导特性理论 领导行为理论 领导权变理论
三、领导理论
（一）领导特性理论
基本观点： 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、
正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能 够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 管理理学家的研究主要集中在三个方面：
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员， 谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一 分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门 的领导人?为什么?
什么是领导？领导的影响力是什么？ 什么样的领导方式是有效的？ 什么样的领导是好领导？ 不同层次的领导者其能力要求有何不一样？
说法一
领导是什么？不就是一种艺术 吗？很多时候是靠悟的，而不 是学的！！！！！！！
领导方式及其原则、技巧
领导方式及其原则、技巧引言在一个组织内，领导方式是至关重要的，它直接影响着组织的运作和员工的表现。
一个优秀的领导者应当掌握不同的领导方式，并根据具体情况选择合适的方式来引导团队。
本文将讨论领导方式的不同类型，以及领导者应该遵循的原则和技巧。
领导方式的类型1.指示型领导方式这种方式下，领导者会给出明确的指示和指导，告诉员工应该如何做事。
这对于新手或者不熟悉工作流程的员工来说是非常有效的。
然而，这种方式可能会限制员工的创造力和主动性。
2.教练型领导方式教练型领导者将员工视为潜力股，并提供培训和指导来帮助他们实现自己的目标。
这种方式鼓励员工的成长和自我发展，但需要领导者具备良好的沟通和指导能力。
3.资源型领导方式资源型领导者为员工提供必要的资源和支持，以便他们能够完成工作任务。
这种方式强调团队合作和资源共享，能够增强团队的凝聚力和效率。
4.激发型领导方式激发型领导者通过激发员工内在的激情和动力来带领团队。
他们鼓励员工自主决策，并给予他们自由发展的空间。
这种方式适用于有经验和自我驱动力强的员工。
领导方式的原则1.知人善用领导者应该了解每个员工的优势和成长领域，并根据其能力和潜力来分配任务和项目。
这样可以充分发挥每个员工的潜力，提高整个团队的表现。
2.目标明确领导者应该为团队设定明确的目标，并与团队成员共同制定实现这些目标的计划和策略。
这样可以确保整个团队朝着同一个方向努力，并提高工作的效率。
3.激励激励领导者应该激发员工的积极性和工作热情。
激励方式可以是正式的奖励和认可，也可以是非正式的鼓励和赞赏。
通过激励，领导者可以增加员工的工作动力，提高工作质量和效率。
4.沟通畅通领导者应该保持与团队成员的良好沟通，并及时传达重要信息和决策。
同时，领导者也应该倾听团队成员的意见和建议，以便更好地指导和支持团队。
领导技巧1.善于倾听作为领导者，倾听是一项重要的技巧。
领导者应该积极倾听员工的意见和反馈，并将其纳入决策过程中。
领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt
二、 领导方式的类型
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种 领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重 正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在 决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定 自主权的部门来进行。（如表5-1所示）
(一) 领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦•Ｈ•施密 特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。
这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权 限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上 两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
模式二： 权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上 下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏 惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三： 重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级 之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
一领导连续模型二领导模式三领导四分图四方格理论五管理方格理论与领导四分图的结合六雷定的有效领导方式和无效领导方式七指示式命令式推销式说服式参与式和授权式的领导方式八师傅型指挥型育才型领导方式三领导方式的中间形态三领导方式的中间形态一领导连续模型领导连续模型是美国学者罗伯特坦
第五章 领导方式
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
五种领导方式
五种领导方式摘要：一、导言二、五种领导方式的概述1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导三、每种领导方式的优缺点分析1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导四、如何选择合适的领导方式1.考虑组织文化2.考虑领导者的个人风格3.考虑团队成员的特点五、结论正文：在组织管理中，领导方式的选择对团队的凝聚力和执行力至关重要。
本文将介绍五种领导方式：变革型领导、交易型领导、魅力型领导、情境领导、民主型领导，并分析每种领导方式的优缺点，以及如何选择合适的领导方式。
1.变革型领导变革型领导关注激发员工的潜力，鼓励创新和改变。
他们通过设定远大的目标，激发员工的积极性和创造力。
优点是能够激发员工的潜力，提高团队的创新能力和执行力；缺点是变革型领导需要花费较多的时间和精力在团队建设上，且可能面临较大的阻力。
2.交易型领导交易型领导通过给予员工奖励和惩罚来激励他们完成任务。
他们关注任务的完成和效率，通常采用目标管理和绩效考核等手段。
优点是能够提高团队的执行力和效率；缺点是可能导致员工只关注个人利益，忽视团队整体目标。
3.魅力型领导魅力型领导具有强烈的人格魅力，能够赢得员工的信任和尊敬。
他们通过自己的言行感染和激励员工，使团队凝聚力更强。
优点是能够提高团队的凝聚力和忠诚度；缺点是过于依赖领导者的个人魅力，可能导致领导者的负担较重。
4.情境领导情境领导关注根据不同的组织情境选择合适的领导方式。
他们根据组织目标和员工能力来调整领导风格，既关注任务的完成，也关注员工的成长。
优点是能够根据实际情况灵活调整领导方式，提高领导效果；缺点是领导者需要具备较高的领导能力和判断力。
5.民主型领导民主型领导重视员工的参与和决策权，鼓励员工提出意见和建议。
他们通过团队讨论和民主决策来确定目标和行动计划。
优点是能够提高员工的参与度和满意度，激发员工的积极性和创造力；缺点是决策过程可能较为繁琐，影响决策效率。
领导与领导方式教学课件PPT
❖ 从广义上讲，如果某人能够提供或剥夺别 人想要却有无法从其他途径获得之物，此人 就拥有高于别人的权力。
❖ 权力本身的作用在于引而不发，而不是它的 实际使用。
❖ 例如惩罚，企业制度明文规定职工无故迟到 1次，扣发当月奖金，有人以身试法，于是 其当月奖金就没有了，结果是车间管理的复 杂性增加了，车间和此人都有损失。
7、不断提高自己
❖ 最重要也是最关键的，就是要不断学习、 实践，提高自己的知识水平，增强自己的工 作能力，从而来获取专长权。如果说职位权 力是与组织内的职位联系在一起，并来自于 组织的授予，那么非职位权力一般都不与职 位联系在一起，它来自于自身能力与修养的 提高。
❖ 作为一个权力追求者，眼光不能只盯住职位 权力，而应更多地注重非职位权力，通过自 己的能力，不断提高自己，获取非职位权力。
❖ 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的 人，他存在于正式组织之中。有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但 不能影响他人去工作，他并不是领导者；有 的人并没有正式职权，却能以个人的影响力 与魅力去影响他人，他是一位领导者。
❖ ——为了使组织更有效，应该选取领导者来 从事管理工作，也应该把每个管理者培养成 为好的领导者。
❖ 1、追求和使用积极的权力。 ❖ 消极的权力：以个人的需要和目标
为导向，一般产生消极效果，来源于个 人的权力欲。 ❖ 积极的权力：以组织或群体进步为蹈 乡，一般产生积极效果，它能在组织中 把个人的长处组合起来，创造的气氛， 促使组织的快速开展。
2、不可滥用权力
❖ 领导者应遵循以下使用权力的原那么： ❖ 〔1〕不炫耀自己的权力。 ❖ 好的领导者是用一种慎重小心的态度对
❖ 在实践中，追求权力者必须依照实际 情况，灵活地创造性地使用这些策略。
领导的方法和艺术PPT课件
4、5号可能在抽签完以后就会相互协定各分50颗宝石， 对前面所有人的方案都投反对票。除非前面的人提出的方 案会超过这个利益，打动其中的一个人。
分析关键性人物3号，如果轮到他来制定分配方案， 他只需要和一个人（4或是5号）分配就一定可以找到一个 支持者了。因为4、5对他的方案投反对票的话，4、5就只 能平分100颗宝石收场。所以说3号可以自己留49颗，分给 4或5号51颗宝石就可以打破4、5的心理同盟，得到一个支 持者。这也说明了3号的心理底线应该是49颗宝石。
从上可知，2号能保住命就算不错了（分给3号49颗，4 或5号51颗）。所以只需分给2号一颗就可以了。
说到这里，就可以看到，我们可以找2号和3号做支持者， 而完全放弃4、5号（如果要找4号或5号，我们就必须付出51 颗宝石的代价，比找3号多1颗，所以从利益最大化的角度考 虑，应该选择3号）。
只要争取到2个支持者，方案即获通过。
※ 企业家 ※ 经理人 ※ 管理者
—— 领导与领导者
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经营层：董事长、总经理、 厂长、党委书记等，即： “决策层” 管理层：各部处、室和分 公司等，即“经理人”。
管理层：直接管人理事出 产品的人。
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2、领导工作与管理工作的关系 —— 领导的对象是人，管理的对象是事 —— 领导工作的第一原则是“抓大事”，管理 工作的第一原则是“要过细”
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正确答案：
1 号海盗： 49颗 2 号海盗： 1 颗 3 号海盗： 50 颗 4 号海盗： 0 颗 5 号海盗： 0 颗
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1号是很被动的，极大的可能性是被丢下海去喂鲨鱼。 我们讨论1号必须找到两个支持者,才能通过方案；
如何选择领导模式
在这样做的时候，经理仍然面对一个挑战性的问题：他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置?答案在很大程度上取决于他的目标。一般来说，当代经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣。
1．提高职工的激励水平。
2．使职工更乐于接受变革。
3．改进各级经理人员的决策质量。
4．增强合作共事的集体主义精神和提高士气。
(四)应不应当用授权下属作出决策的次数来判断领导者是否“民主”?不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度。更重要的是授权下属作出的决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。
四、选择一种领导方式
(一)领导者方面的影响因素
每个领导者都要根据自己的经历和知识来看待领导工作，所以领导者的个性、观点、态度和情感必然会影响其领导行为。
罗伯特·坦南鲍姆(RobertTannenbaum)毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作.他发表过许多论文并与人合作在1967年出版了《领导与组织：一种行为科学的方法》。
沃伦 H．施米特(WarrenH．Schmidt)与坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年，后来转到南加州大学任行政管理学教授。他为许多公营和私营企业担任咨询顾问工作，在各种学术刊物上发表过许多文章，并于1970年出版了《组织的新领域与人类价值观》一书。
从高度专权的左端到高度放手的右端，坦南鲍姆和施米特划分出7种具有代表性的典型领导模式加以描述，它们分别是:
(一)经理作出决策后向下属宣布
这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。
如何选择有效的领导方式
创业之初，公司一穷二白，没有房子，没有桌椅板凳，没有出差费，连工作都坐在倒扣的水桶上。游景五始终与工作人员们同甘共苦，挤在狭小的办公室里，纸箱为桌，水桶为凳，为员工们上专业课；和员工们一起吃慢头就咸蛋，细心地安慰和关照情绪上有起伏的员工。甚至有一次吊着一条粉碎性骨折的伤臂坚持主讲讲座和参与谈判，终于使项目成功签约。
【结论】
上述案例说明，新办公楼的选址这一问题与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性，领导者采用民主型的创导方式，显然是错误的。与之相反，对旧办公大楼的装修这一事情与员工个人利益的相关性远远大于与组织利益的相关性，领导者在处理这问题时，应充分发扬民主，尊重员工的个人利益。否则，即使投入了大量资金，也不能收到好的效果。
【举例二】私人组织与公共组织中的领导方式就存在差异。公共组织的领导者比私人组织的领导者不容易获得职位权力基础。结果，魅力型领导者实际上在公共组织中可以比在私人组织中更普遍。在公共组织中，领导者对奖励权强制权和合法权的控制力量是极其微弱的，与之相反，私人组织的领导者对以上几种类型权利的控制力度是很强的。所以，公共组织的领导者必须依靠魅力权、背景权或感情权来改变组织，动员下属。因此，与私人组织的领导者相比，公共组织的领导者更具有鼓动性，并且与下属打成一片的可能性也就随之增大。
艰苦的齐心拼搏之后，亚仿实现了仿真技术产业化，合同额逐年攀升，公司经济状况与20世纪80年代末时不可同日而语。这个时候，游景玉考虑更多的是，怎样提升亚仿员有自己的住房，而这正是游景玉幅度的提高亚仿员工的薪金，尿幅位工的生活水平和质量。那时，游景首先，在基本的生活环境方面，为了使亚仿员工有更好的生活、上，轻松地聊天，愉玉最喜欢看到的一直想为员工实现自，公司在参考了、工作环境，游景三四倍以上。愉决地享受公司兴建亚仿景象就是，在现的梦想。国外、省不管级别高低，不分工作岗位，大家玉采取了了一系列措施:工作之余的休闲。外的工资水平的基础上，大为了在一天工作繁忙之后，可以仿苑，让工程师们能够拥不让工程师们为吃饭问题分工作岗位，大家一样的伙食。
领导方式(2)(1)
领导方式(2)(1)
一分钟叱责法
Ø 事先直截了当告诉员工，你要让他们知道自己的工作情况； Ø 即时批语叱责员工； Ø 简单明了地告诉他们，他们做错了事后你的感觉，然后
Ø 知识是产生和重组观念构架的宝库；智力，包括好奇、 对问题的洞察力、敏感力、思维能力和分析综合能力； 气质，即自信、坚韧和容忍孤独的能力。
Ö 日本对人才的要求：十项品德和十项能力
Ø 十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、相容 性、忠诚老实、进取心、公平、热情和勇敢。
Ø 十项能力：创造能力、思维决断能力、规划能力、判 断能力、洞察能力、劝导能力、对人理解能力、解决 问题能力、培养下级能力和调动积极性能力。
高层制定主要的和总体的政 策，领导做具体问题决策， 并可进行协商
群体参与式
充分信任与信心 奖赏 上下与横向沟通 鼓励下属决策
领导方式(2)(1)
主要内容
领导者品质 领导五要则 利克特的管理方式 管理方格图 连续统一体理论 菲德勒随机制宜法
全球性思维 创新管理法 “一分钟经理”法 艾维•李方法 时间运筹技巧 克服忙乱技巧
任务分类
重要但不紧迫
重 要 性
既不重要也不紧迫
重要而紧迫 紧迫而不重要
紧迫性
领导方式(2)(1)
主要内容
领导者品质
全球性思维
领导五要则
创新管理法
利克特的管理方式 “一分钟经理”法 管理方格图 精艾品维资料•李网 方法
连续统一体理论
时间运筹技巧
菲德勒随机制宜法 克服忙乱技巧