新晋经理管理技能提升训练教学提纲
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新晋经理管理技能提升训练
新晋管理者,面临着由业务精英转向管理者新手,肩负着管理自我、管理他人、管理业务三大方面的责任。他们经常要打破固有思维模式,提高自身修炼,创造积极的工作环境,提升团队生命力。然而,许多新晋管理者对一下问题深感困惑——
面对角色转变,如何在组织里继续成长、发展?
精英员工不服管理,部分下属安于现状,怎么办?
员工没热情,见难题就退,见责任就推,怎么办?
针对以上问题,我们特邀原华为公司高级经理严明老师,与我们一同分享《新晋经理管理技能提升训练》的精彩课程。本课程从新晋经理的角色转变切入,明确管理者身份,进而分析塑造管理者魅力的方法,从心理上打动员工,让下属真心追随。严老师将教您运用日常管理常用的四个招式,实现下属从动机到产出的转变,与团队成员一同达成组织绩效,高效管理自我、他人和业务!
【课程对象】
初为领导或3年以下管理经验的一线经理人,提供系统的关键职业转型解决方案
【课程大纲】
一、从专业走向管理
【常见问题与关注点】
1、管理者都是从业务骨干提拔起来的,他们不清楚当好一个管理者还需要哪些知识、经验的积累,知识体系性差。
2、从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿,这种角色转换不容易!
3、“我们的管理者对业务更感兴趣,对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理……”
4、管理对企业的价值何在?管理者在组织里如何成长、如何发展?
5、员工面前,我的形象应该是什么样子?现在很多管理者都扮演“慈父”的角色,但亲和力有用还是权威感有用?
1、认知管理者的位置和角色
(1)我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战
A、视频分析:我们面临的团队管理挑战有哪些?
B、管理者们常见的好与惑
(2)管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同
A、是什么原因造成了这种现状
B、管理干部在企业架构里的位置
C、看清组织中三种角色关系,抓住重点提升自我之道
a、思考:中国象棋中的管理哲学
b、管理是什么?
c、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
d、管理者的动机曲线
e、如何处理“将兵”关系:管理者的生存
2、管理者的关键任务——从专业思维转向管理思维
(1)管理团队的关键任务
A、分组活动:筑塔
(2)管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务A、把握团队方向——Guide
B、提升团队成员胜任程度——Enabler
C、控制团队秩序——Housekeeper
(3)管理思维与业务思维的区别:
A、技术人员与管理者行为动机的差异:“高级工程师效应”、“老母鸡效应”、“完
美主义”、“丢饭碗危机”、“全能超人效应”、“据理力争效应”……
B、从业务向管理转型的障碍:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
C、按住职业发展跨越按键,从技术专家走向职业经理人
3、有效管理的价值
(1)执行力决定企业成败重要性。
A、管理者能量影响范围公式
B、企业发展的核心竞争力由什么来决定?
C、企业的执行力的涵义是什么
a、核心竞争力的决定因素——管理者的管理能力
b、职业化的组织意义与个人意义
(2)优秀管理者对组织执行力的贡献
A、管理者塑造执行力、提升团队工作效率的任务和难点
二、让员工感觉好起来
【常见问题与关注点】
1、管理者的领导魅力如何塑造?
2、我们常常提到要“人本管理”,“人本”指的是什么?
3、除了物质激励和常见的非物质激励手段外,还有其它的激励员工的方法吗?……
1、领导力、管理力与执行力的关系
2、管理者修炼管理能力的培养进阶模型
(1)基础管理素质的意义
(2)Guide——团队目标管理
(3)Enabler——团队激励管理、团队指导管理、团队差异管理
(4)Housekeeper——团队控制管理
(5)管理者的“人本”导向
3、分组研讨:“好”的感觉
4、管理者的领导魅力即领导力的来源
(1)员工真正的六大内在需求与领导素质的关联
(2)员工真正的需要对绩效乘数的作用
5、MPRS模型——用管理促成员工创造价值的良性循环
6、在管理过程中培养领导者的素质与魅力
三、管理者日常管理常用的四个招式
【常见问题与关注点】
1、有专业、有能力的下属多数不听话、不好管,怎么办?
2、团队氛围比较安逸,员工也安于此状,如何激发团队成员的狼性,让大家为组织的发展壮大献力献策?
3、员工素质太差、太笨,怎么教都教不会,怎么办?
4、跟员工交代任务,无论我费多大劲,现场还是老出现状况,现在的年轻人责任心真差。
5、员工流失率较大,尤其是老员工,如何才能激励和保留企业应持续积累的精英?
6、如何长期激发和保持团队的斗志激情,如何保证团队持续的执行效率?这个问题的前提偏偏还是中基层管理者的激励权限有限。常用激励手段都用过了,员工还是没热情,见难题就退,见责任就推,怎么办?
7、都说要人文关怀,怎样做才能真正让员工感受到这种关怀?……
1、从Motivation到Performance:员工干什么清不清楚?
(1)管理者的授权危机来源
(2)如何安排工作与指导工作
A、案例分析:照看商店
B、按“授权过程七步法”一次授权到位,让结果理想、员工成长
C、视频分享:管理他人的技巧
D、授权中的难点和行动方法解答
a、授权中的难点1:如何选合适的人?给出多少权限?“拍脑袋”靠谱吗?
b、授权中的难点2:员工做错了,管理者要负多少责任?
c、授权中的难点3:员工说“NO”怎么办?
d、授权中的难点4:主动支持与被动支持的区别
e、授权中的难点5:控制程度的把握
D、控制的六个层次