中国移动全业务策略研究
中国移动GPON全业务接入解决方案
基于以太网技术的VDSL下行速率高，可达100Mbit/s以上可以在现有双绞线上实现远距离传输传输距离较以太网远，有利于提高用户实装率，降低维护成本线间串扰小，出线率较高，适合密集用户应用。
VDSL2
PON
家庭网关
无线技术
无源设备，降低运维成本带宽宽，支持下行2.5Gbps传输距离达到20km适合三重播放业务，很好的Qos保证适合于分散的小企业和居民用户，尤其是新建区域
面向电信运营的接入网
*
GPON/EPON产业链比较
选用GPON的运营商超过30家
AT&T, Verzion, France Telecom, KPN, Singtel, Telstra, Etisalat, Telecom Asturias, Malaysia…
主选EPON的运营商仅在日本、韩国
欧洲Arvidsjaur (municipality, Sweden), Elion Enterprises (Estonia), France Telecom, Habo (municipality, Sweden), Jönköping Energi (Sweden), Köping (municipality, Sweden), KPN, Ministry of Communications (Kuwait), Nayatel (Pakistan), Olofström (municipality, Sweden), Örebro (municipality, Sweden), Principalidad Asturias (Spain), Transit (cable TV operator), Telecom Austria, Tidaholm (municipality, Sweden), Vännäs (municipality, Sweden)
中国移动全业务运营集团客户市场策略及措施
安徽电信明星产品，得到全国的推广应用
2007年发展用户1万多，收入超过200万，并附带发展了宽带和固话业 务
•家团校总通机、集团专线等
服务营销类：集团彩铃、移动 信息机、集团短信/彩信等
生产控制类：移动GPS/LCS 定位、视频监控等
✓语音类业务 ✓数据类业务 ✓IT信息类业务 ✓对内:B-B-E,B-B-M ✓对外 B-B-C,B-B-P
中国移动全业务运营集团客户市场策略及措施
针对集团客户的整体解决方案体系
竞情分析提纲
• 集团业务及产品对比
安徽电信现有集团业务及产品体系 安徽移动现有集团业务及产品体系 比较
• 集团客户营销及服务支撑对比
安徽电信现有集团客户营销服务支撑体系 安徽移动现有集团客户营销服务支撑体系 比较
• 竞争对手可能采取的策略及措施
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动全业务运营集团客户市场策略及措施
目标客户是全部政企客户，即集团客户。
•逐步 建立和
充实应 用产品
•为客 户提供 差异化 服务
•2007年
•深化合 作，深 入应用 ，提高 客户忠 诚度
•加入移 动服务， 实现全面 、覆盖全 行业的解 决方案
•2009年
•2008年
•2006年
学习改变命运,知 识创造未来
•电信业务转型的重点
树立综合信息服务提供商的形象 强化对集团客户的黏性，吸引个人客户
标签产品 大市场总机（综合VPN）、信息发布平台、宽带、小灵通
中国移动全业务运营之道
KDDI是日本第二大运营商，以移动业务为核心的全业务 运营商，其全业务体系建立了五大服务品牌，分别为：
AU TU-KA 基于CDMA网络的移动业务品牌，提供基于2G/2.5G/3G网络的各 种移动通信业务 基于PDC网络的移动业务品牌，只提供2G服务 固定电话业务品牌，主要提供国际长话业务 针对企业用户的业务品牌，主要提供VPN与Data Center等针对企 业客户的解决方案 互联网服务品牌，主要提供ADSL、FTTH等互联网接入服务
对于中国移动来说，优劣势分析主要是着眼于移动自身发展的实 力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析是将注意力放在外部环 境的变化及对企业的可能影响上。
中国移动优势
市场份额优势
移动网络优势
移动用户质量优势
中国移动优势
品牌优势
规模经济优势
中国移动机会
中国移动机会
1
移动语音对固话的替代
2
移动业务增长空间较大
以移动业务为主导
实施以移动业务为主导这一战略的工作主要体现在：
进一步聚焦细分市场，让针对不同细分市场的客户品牌成为同 类品牌的代名词。 主动进攻，抢占客户：利用网络优势、品牌优势，做好客户保 持的同时，抢占其他运营商的用户。 加快基站部署。 发展移动数据及增值业务：数据及增值业务带来的收入比率在 逐年升高。 整合铁通固网资源：开展固定和移动的融合业务试验。 进军固网宽带，实施万楼光纤，主攻大企业客户。
全业务与三网融合
三网融合
终端融合
业务融合
网络融合
软交换技术——网络IP化 •软交换是电信网从电路交换走向IP方 式的包交换迈出的第一步，实现了话 音业务在业务层面的IP化。 •软交换的部署，使网络趋于扁平化， 结构更加清晰，维护管理更加方便。 •软交换技术已经成熟，具备了替代电 路交换机的能力，并具备提供一定的 宽移多媒体业务能力。
中国移动全业务竞争环境下的渠道策略探析
电子信息
科技风 #$#$ 年 % 月
展过程中就可通过原有单纯规范服务中解脱出来面对全业 务竞争发展形势服务方面要注重减压销售上要提高销售服 务双重战略的转型发展是重点0 通过将竞争机制以及绩效 考核机制的科学应用增强自有渠道新客户以及营销的能力
)&( 社会渠道的发展策略 中国移动的社会渠道发展过程中就要注重做好优质渠道 拓展和控制将区域化的管理引入做好农村渠道完善建设 发展策略的实施中通过渠道协同为主将全业务竞争环境下的 新渠道体系积极建设起来形成一体化协同运营发展的渠道模 式 社会渠道的发展策略的实施中注重提高农村渠道一线覆 盖率通过低成本扩张以及规范渠道的发展通过 D@HH系统权 限开放提高农村业务办理的方便性从这些方面得到了强化 就能有助于促进社会渠道的良好发展 )&3 其他渠道发展的策略 中国移动在全业务竞争环境下的渠道发展中需要从多方 面考虑优化在电子渠道的发展方面就要将电子渠道主流渠 道优势发挥出来与此同时也要注重探索农村电子渠道低规模 扩张发展的方案 另外直销渠道的发展过程中中国移动通 过加强核心零售商以及卖场间的联系合作如国美以及苏宁等 共享渠道最大限度实现客户需求无缝覆盖也能和 Hd 以及 ,d 渠道进行加强合作提高终端以及业务的推广水平 对于渠道 经理一线人员的队伍建设工作方面也要加强重视最大限度提 高一线渠道经理人营销意识要能够辅导代理商拓展渠道意识
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中国移动全业务竞争环境下的渠道策略探析
陈战伟
中国移动通信集团山西有限公司!山西太原!$*$$$,
中国移动全业务支撑工作思路
•支持所有渠道部署宽带业务的受理 能力 •沿用现有渠道管理模块中资质管理 、资料管理、协议管理、合同管理 、酬金管理、积分管理、支撑服务 等功能
•沿用现有客户服务中服务请求管 理流程及客户维系管理，支撑宽 带业务客户服务
•宽带业务的上网帐号等资源，包括XDSL,LAN 等上网帐号。 •沿用现有的资源管生命周期管理功能，实现上 网帐号等资源的申请、生成、分配、领用、接 收、启用、使用、回收的生命周期管理。 •支持帐号资源的自动生成及生成规则的管理。
集团业务 •集团产品销售、订购 •集团客户投诉、咨询 •集团组合产品订购
CRM对TD的支持
•沿用现有销售管理功能，支持TD 终端（含TD终端、TD上网本，TD上 网卡等）的销售管理，支持对TD终 端、TD号码和USIM卡的捆绑销售要 求。 •沿用现有销售管理中销售活动管理 功能，支持TD产品的定制化解决方 案管理 •沿用现有销售管理中订单管理功能 ，支持对个人、家庭、集团客户的 TD业务订单受理，支持受理规则的 管理
•支持所有渠道部署TD业务的受理 能力，包括TD家庭网关、TD上网本 、TD信息机、TD上网卡等业务的受 理 •沿用现有渠道管理模块中资质管理 、资料管理、协议管理、合同管理 、酬金管理、积分管理、支撑服务 等功能 •支持根据TD终端产品的分类分层 （如：深度定制、优秀、良好、合 作等）进行不同的酬金计算
中国移动全业务支撑工 作思业务支撑系统能力建设 2、专题 3、中远期全业务支撑能力储备
中国移动服务营销策略分析
•
“动感地带”（M-ZONE）是中国移动通信针对年轻
一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一
个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。
•
（1） “动感地带”（M-ZONE）定位在新奇！
•
（2） “动感地带”（M-ZONE）拥有全新的品牌口
号—“我的地盘听我的”。
•
（3） “动感地带”（M-ZONE）以向手机客户提供
2、组合营销 •随着电信市场重组的来临，各种运营商 面临的形式越来越严峻。如今中国移动正 在由传统网络提供商向全业务综合信息服 务提供商转型，如果能将相关业务进行捆 绑，进行组合电信服务营销是中国移动凸 显竞争力的法宝。
• （3） 对月均话费超过200元的个人大客户以及 重点集团客户采取一对一营销服务，定期上门 回访、推荐新业务、提供新的资费优惠政策等 ，在其心目中树立起移动服务超值享受的感受
（二）价格策略
• 作为电信行业的老大哥---中国移动公司勇敢的跳出了这 个同行之间恶性竞争的怪圈，充分认识到竞争的目的是 促进共同发展，不是你死我活。不主张恶性竞争，不主 张竟相压价去获得市场占有率。要制订合适的价格策略 ，要讲究有效益的发展。
• ②、另一方面积极发展社会代经销渠道，延伸 产品的覆盖范围和市场控制；还规定凡是中国 移动通信公司的代销点必须统一形象，并真正 作到“布局合理、不留死角”。
• 2、中国移动抓住零售商注重流通的特点，以 差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启 动渠道的积极性。逐步提高自有渠道的数量和 质量，与总体处于“守势”的现状相适应。同时 继续建设排他性营业厅，可以采取自办、合办 等形式，增加零售商数量，更加方便服务移动 用户。
• ③、针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提 高客户的使用价值；
中国移动——关于在全业务市场经营中加强协同发展的指导意见
中国移动通信集团公司文件中移市201060 号关于在全业务市场经营中加强协同发展的指导意见各省、自治区、直辖市公司，铁通公司：电信重组和3G 牌照发放以来，为了满足客户的全业务需求、提高市场竞争力、充分整合资源，各省（区、市）公司（以下简称：移动公司）与铁通公司在市场营销、客户服务、渠道合作、资源整合等多个方面积极探索和协同发展，取得了良好效果。
根据当前电信监管的有关规定，结合全业务经营的特点，在全面分析移动公司与铁通公司资源、能力与优势的基础上，现就在全业务市场经营中移动公司与铁通公司的协同发展提出以下指导意见。
一、遵守监管规定，加强业务合作移动公司和铁通公司要严格遵照电信监管规定开展全业务经营。
现阶段，移动公司负责“与TD－SCDMA 相关的网络元素出租出售等国内通信设施服务业务”，铁通公司负责经营“有线宽带接入业务以及与TD－SCDMA 无关的网络元素出租出售等国内通信设施服务业务”。
因此，在全业务市场经营中，移动公司与铁通公司要根据监管要求，在系统研究客户需求的基础上，加强和完善现有业务合作方式，进一步强化协同发展，提高协同发展效率和质量。
二、明确总体思路，把握具体原则根据当前电信监管的总体要求，结合2009 年移动公司与铁通公司协同发展的实践经验，为了进一步带动TD 发展和推动全业务经营，移动公司与铁通公司协同发展的总体思路为：以提高集团公司全业务整体经营能力和市场竞争力为核心，加快实施在全业务市场环境下的经营策略，完善协同发展的组织机构建设，强化重点业务的协同发展，探索融合业务的设计和发展，逐步提升协同发展的基础能力。
在协同发展中需要把握的四个原则为：（一）遵守监管原则。
严格遵守当前电信监管规定，根据移动公司与铁通公司的业务经营范围，科学合理地制定协同发展模式和实施方案。
（二）突出重点原则。
根据集团公司近期全业务市场策略，为了进一步带动TD 发展，需要加大重点业务（如TD 无线座机业务、有线宽带业务、出租电路业务）的协同发展。
基于SWOT分析的中国移动全业务运营竞争战略探讨
经 验 。 合管 理 学 经 典 模 型 ． 极 探 索 中 国移 动 备 战 全 业 务运 营 ４ 结 积 、ＴＤ５ ＤＭＡ 在 ３ 市场上的时间领先优 通公 司国企化缀严重，移动要消化铁通 ， ．ｃ Ｇ 是 的 思路 ， 做 抛 砖 引 玉 ！ 一 势 ： ．ｃ ＴＤＳ ＤＭＡ已经在全国几十个城市部署 一个不大不小的挑战．
家之和 ． 模、带宽 、Ｑ ｓ等方面处于劣势． ２ 强大的用户规模及 高 Ａ Ｐ 、 Ｒ ｕ值： 截至 ２０ ３ ０８ 、政企 客户和 固定数据 业务较 弱：Ｆ Ｒ、 年 ５月底，中国移动总用 户数为 ４ ７亿 户， Ｄ Ｎ、ＡＭ 、Ｓ Ｈ 等数据业务很弱，无法 ０ Ｄ １ Ｄ 占据 了移动市场 ７％的市场份额，是全球最 有效满足政企客户的需求． Ｏ
释。 １ Ｗ０ ． Ｔ分 析的 基 本 框 架 Ｓ
Ｓ 人员整合优势 ： 、 中国移动是此次重组中“ 手 术最 小”的一家运营 商．中国铁通并入 中国
移动 将作为全资子 公司独立运营，组织架掏 不变 ，人 员整合问题相对简单． ６ 、渠道 优势 ７ 企业人员及文化优势；员工队伍创新能力 强。企业人 员索质 较高．竞争 向上 的企业 文 化 ．坚强的管理团 队．员工有活力 。士气 高 昂，组织变革意识强．公司应变能力突 出．
本 次重 组 的 最 直 接 结 果 就是 新 三 家 运 营企 业 都 可 以全 业 务 亿元 ．中国电信、同通 、中 国联 通三家公司 尚需时日。
运 营 ． 家运 营 商 如 何 根 据 自己 的 不 同 背景 、 据 自己 已有 的 网 三 根 络 资源 和 客 户 资源 、 展 基 于全 业 务 的 差 异 化 服务 ？ 何进 行 业 开 如
大用户 规模的移动运营 商，并且中高端用户 ４ Ｄ－Ｃ 、１ Ｓ ｎＭＡ：由国内公司主导研 发．刚
全业务竞争下的中国移动转型战略
全业务竞争下的中国移动转型战略作者：刘宝进来源：《合作经济与科技》2009年第03期提要近年来，中国移动虽然取得了辉煌的发展成就，但是未来中国移动如何延续过去的辉煌将面临非常大的挑战。
电信技术的飞速发展，全业务竞争下的“三国演义”，顾客需求的变化以及国内电信市场的放开，都要求中国移动实施前瞻式的转型和业务创新战略，从而继续保持中国移动的竞争优势。
关键词：中国移动；战略转型；创新；问题；建议中图分类号：F27文献标识码：A当今世界，不同企业生产的产品日趋同质化，这种同质化将导致竞争进一步加剧且利润随之平均化。
对中国移动来说，过去几年获得了辉煌的发展成就，但随着国内电信市场的逐渐成熟和电信重组导致的竞争加剧，给中国移动的发展带来了前所未有的挑战。
中国移动的转型战略，就是根据电信行业的发展趋势和市场环境变化（语音收入下降、技术快速发展、顾客需求变化、竞争加剧等），根据自身的实际经营情况，对业务、网络、管理、组织机构和资源配置各方面进行根本性转变，业务转型是先导，网络转型是基础，管理和组织机构转型是保障，由移动通信专家转型为移动信息专家。
一、中国移动的发展现状与转型背景分析（表1）从工信部公布的2008年6月电信业主要指标看，6月份电信累计收入同比增长9.2%，低于我国上半年GDP的增长，上半年除移动电话用户正增长外，其余固定电话等用户都是负增长。
从中国移动2008年中报看，移动在近年持续发展的基础上，业务继续快速发展，用户规模已经突破4亿，业务收入比上年同期增长17.9%，增值业务收入占收入比重上升为27%，经营业绩显著。
（表2）从国内电信运营的格局来看，电信重组后，国内电信市场已由“中国移动一家独大”，演变成了中国移动、中国电信和中国联通的“三国演义”，三家都具备全业务运营的资格，竞争将更加激烈，同时电信市场正在走向成熟，电信高增长时代将逐渐成为过去。
2008年电信重组后，行业主管机构针对主导运营商的非对称管制开始提上日程，非对称管制措施可能涉及市场份额限制、单向号码可携带、全业务运营实施步骤、非对称资费监管、互联结算政策等方面。
中国移动全业务需求分析与产品对标分析
中国移动全业务需求分析与产品对标分析中国移动的用户群体非常广泛，包括个人用户、家庭用户、企业用户等。
不同用户有不同的通信需求，需要针对不同的用户群体进行需求分析。
个人用户可能更关注通信质量和费用，家庭用户可能更关注宽带接入和家庭光纤等服务，企业用户则可能更关注企业宽带接入、云计算等服务。
通过调研和分析用户需求，中国移动可以更好地满足用户的需求，提供个性化的产品和服务。
2. 市场需求分析随着移动互联网的兴起，通信市场的需求也在不断变化。
中国移动需要对市场需求进行分析，包括竞争对手的产品和服务、市场趋势以及用户的购买决策等。
通过市场需求分析，中国移动可以了解市场的需求和竞争状况，为产品的研发和推广提供参考。
3. 技术需求分析移动通信技术的不断发展对中国移动的业务需求提出了更高的要求。
中国移动需要分析新技术在通信领域的应用和发展趋势，以及新技术对用户体验和服务质量带来的影响。
同时，中国移动还需要分析现有技术的局限性和升级改造的需求，以保持竞争力并提升用户满意度。
4. 政策需求分析中国移动作为国内的移动通信运营商，还需要分析政策环境对于业务发展的影响。
政策的制定和调整可能会对竞争格局、市场准入和资质要求等方面产生影响，中国移动需要及时分析和应对政策需求，以保持合规运营并顺利推动业务发展。
二、产品对标分析1. 竞争对手产品分析中国移动作为市场领导者，需要对竞争对手的产品进行分析，了解其产品的特点、定位和优势。
通过对竞争对手产品的分析，中国移动可以了解市场的竞争格局，发现自身的差距和不足之处，并针对性地进行产品和服务的改进。
2. 相关行业产品分析移动通信不仅仅与通信运营商有关，还与相关行业有着密切的联系。
中国移动可以对相关行业的产品进行分析，了解其产品的特点和创新点，从中汲取灵感和借鉴，以提升自身的产品竞争力。
3. 用户反馈分析用户的反馈可以提供宝贵的意见和建议，对于产品的改进和升级非常重要。
中国移动可以通过用户调研、用户体验测试等方式收集用户的反馈，并进行分析和归纳。
中国移动竞争全业务的优劣势
中国移动全业务竞争的优劣势单业务运营商向全业务运营商的转型不是简单的选择，而是电信业面对电信宏观大环境的变化和业务技术重大变革的唯一出路与最佳战略决策。
无论是为了降低资本开支和运营成本，还是为了新业务、新商务模式，都需要考虑融合。
融合是降低成本、增加收入、推动行业结构升级换代的重要源动力，是行业创新和转型的主旋律。
下面分析一下中国移动在全业务运营商转型中的优势和劣势。
（一）优势◎拥有全球最大的移动网络和最大的移动客户群体。
中国移动有基站30万个，用户超过4亿。
◎具有丰富的移动网络运营经验。
从连续几年的业绩来看，中国移动拥有丰富的经验和强大的能力。
在新业务领域，中国移动及早开展了互联网尝试，通过动感地带的有效营销，集结了大批新生用户。
◎公司品牌影响力强。
相对于竞争对手而言，企业的客户服务和客户感知度较好。
◎拥有大部分移动业务高端客户，综合竞争实力绝对领先。
根据运营商的半年报，中国移动2008年上半年用户ARPU为84元，中国联通上半年GSM业务ARPU为43.6元，CDMA上半年ARPU为52.7元。
◎企业财务状况良好，经营效率高。
2008年上半年，中国移动的运营收入为1964.60亿人民币，利润为548亿人民币。
◎拥有自主创新的3G民族品牌TD-SCDMA。
◎中国移动合并铁通后，将加速发展宽带业务。
◎国家对TD采取了保护和优惠政策。
TD用户不纳入“号码可携带”范围，即“只许进不许出”，而其他号段的用户均可实现跨网、跨公司的携号转网。
◎TD资费优惠政策出台。
从9月起，中国移动首先在广州、深圳、天津3个城市开展TD资费方案试点工作。
此次推出的TD新资费套餐包括企业套餐、家庭套餐、中小企业办公总机套餐、校园卡套餐四类。
与以往TD资费标准相比，市场更加细分，并有不同程度优惠。
◎新业务收入增长抵消ARPU走低。
分析中国移动业绩持续高速增长的原因，增值业务收入水平的提高也是非常重要的原因。
据中国移动财报，目前中国移动包括短信在内的增值业务收入已达到约530亿元，接近总营收比例的27%。
全业务竞争下的中国移动转型战略
违背 了微利行业的生存基础 ， 成为企业一 产品市场领域的投入。 个很大 的包袱。因此 ， 当前的家电企业在
不 断提 高产 品质 量 的 同 时 ，要 立 足 本 国 、 指延伸产 品与原有产品属性具有相关性。
美王 子、 小王 子、 小小王 子等多个系列 的
（） ２ 产品的关联性 。产 品的关联性是 品牌 。
动 的发 展 带 来 了 前 所 未有 的挑 战 。 中 户规模 已经突破 ４亿， 业务收入比上年 同期增 业 务 运 营 商 ， 国 移动 将 面 临更 为激 烈 的市 场
国家 电产品不但 质量性能可与洋货媲美，
（ ） 合 核 心价 值 。一 个成 功 的 品牌 备 。照 明设 备 等 等 的广 大 领 域 。 １符
而继续保持 中国移动的竞争优势．
业务转型是先导， 网络转型是基础， 管理和 “ 国演义 ” 三 ，三家都具备全业务运营的资格， 国移动 实施前瞻式的转型和业务创新 战略 ， 从 变， 组织机构转型是保 障， 由移动通信专家转型为 竞 争将更加激烈 ，同时电信市场 正在走 向成 关键词： 中国移动； 战略转型； 创新； 问题 ； 移动信息专家。
价格也有很大竞争力 。此时， 服务 的质量 有其独特的核心价值 ， 一般来说 ， 若这一
（） ２ 副品牌策略。为避免品牌 延仲 时
就 会成为消 费者 选择同质产 品的一个依 核 心 价 值 能 包 容 延 伸 产 品且 产 品 属 性 不 受众认识模糊 ， 至产 生一损俱损 的“ 甚 株
全业务竞争下的中国移动转型战略
口文 ／ 刘宝进
提要 近年来，中 移动虽然 国 取得了 辉
中国移动 的转型战略， 就是根据电信行业 长 １．％， 增 值 业 务 收 入 占收 入 比重 上 升 为 ７９
浅析全业务运营在中国移动的开展
势， 深入各行各业， 尽快形成能够提升行业价值的信息化产品。
３２ 提 升 市 场 快 速 响 应 能 力 ．
不一样 。
２ 全 业务 运营 竞 争分 析 ．
四是选拔合适的人 ， 让他在合适的工作岗位上工作 ， 对不称
职的岗位人员进行调整或者解聘 ，这都有助于员工整体能力的
提高。
５ ．引入 Ｅ ＡＰ帮助 员 工减 压
重组后 ， 中国移动在用户基础、 市场地位 、 资金 、 运营经验等 方而将保持优势地位， 同时也将 面临着 中国电信 、 中国联通的全
在实 施 。 目前 美 国２ 多人 口中 ， ７． ％的人 使 用单 独 或 整 亿 约有 ６ ２ ９ 合的Ｅ Ｐ Ａ 服务及其他健康计划。近年来 ， 符合国际标准的Ｅ Ｐ Ａ 已 经 引进 到 中 国， 开始 本 土化 的服 务 。 并
６ 结 语 ．
全业务运 营， 对运营商而言， 是颠 覆性 的革命 ， 变革最大的 并不是技术演进， 而是以客户为中心的需求变化 。 地市运营商必
场 ， 们 分 别拥 有 “ 的ｅ ” “ 带 我世 界 ” 他 我 家 和 宽 品牌 ， 具有 深 厚 的 用 户基 础 。在 全业 务 运 营竞 争 中 ， 务 的融 合 ， 别是 移 动 和 固 业 特 定 业务 的融合 将是 市 场竞 争 的一 大利 器 。
３ 开辟 良好 全 业务 运 营 ．
客ｊ上， 中国电信和中国联通重组后拥有丰富的固网资源， 旗下 拥有“ 商务领航” 宽带商务” 和“ 品牌 ， 拥有大量的集团客户资源 。
中国移动ICT业务模式战略发展思考
中国移动ICT业务模式战略发展思考来源:《卓望》杂志 2010-06-04 16:59:30 [ 1242阅读 0评论 ]分享到139说客内容摘要:从产品到渠道，从支撑到合作，集客业务需多管齐下——访中国移动江苏公司集团客户部总经理助理戴银桥先生戴总刚刚病愈出院就热情地接受了我的采访:他谈到中国移动向ICT进行战略转型就是下一片蓝海市场，是未来重要的新的利润增长点。
ICT业务给我们带来的最大好处就是既保有了用户又拓展了中国移动全业务市场;从运营商的发展来看，一定要走一条新路子，不能只做纯粹的通道运营商，还要将通道智能化，并进一步向新的行业进行转换，即新的转型。
中国移动要实行新的转型，这是一个非常长远的目标。
《卓望》(以下简称卓):您能否为我们介绍下中国移动ICT业务诞生的背景及相关信息,《戴银桥》(以下简称戴):我们从市场竞争谈起，我认为在竞争时代，整个市场体系应该只有一个市场，我们把市场区分为集团、个人和家庭，完全是为了进行专业化的分析和研究，从而建立一套整体的市场策略。
目前最重要的问题是市场竞争的白热化，导致重复投资现象非常严重。
比如中国电信的固定电话网和有线宽带网的网络建设已经是非常完善非常丰富了，但为了全业务的整体竞争，在获得无线业务经营权后在无线网络的建设上仍要投入大量的资源，目的是为了要进入到竞争对手的市场以缓解利润考核压力。
这是三大运营商都面临的问题，也是个全国性的问题，这种发展模式势必造成恶性竞争和资源的大量浪费，所以值得工信部和整个管理界去思考。
我们再来谈下业务捆绑。
在集团客户市场实行固话和专线捆绑，如某客户有100部固定电话，如果每部电话每月消费都在50元以上则我送你100台移动电话，并且每个月话费可以减免30元。
在家庭市场实行固话和宽带的捆绑，如用户每年消费1500元，就可以免去家庭固话的月租费用，并再赠送一部CDMA手机，且每个月减免30元费用。
利用这种交叉补贴的方式既可以实现对现有客户的捆绑，同时又可以大力快速地发展新用户。
中国移动通信公司全业务经营发展战略的开题报告
中国移动通信公司全业务经营发展战略的开题报告一、选题背景中国移动通信公司是中国主要的移动通信运营商之一，注册资本达410亿元人民币，是全球规模最大的移动运营商。
自成立以来，中国移动坚持全业务经营的发展战略，致力于提供全方位、全业务的移动通讯服务，如语音通讯、短信、数据业务等。
在中国移动的不断发展和壮大中，全业务经营不仅是他们的核心战略，也是他们在市场竞争中取胜的关键。
随着移动通讯技术的发展和普及，越来越多的企业涉足移动通讯领域，也加剧了市场竞争的激烈程度。
如何在激烈的市场竞争中保持领先地位，不断拓展业务领域，提供更加优质的移动通讯服务，是中国移动亟需解决的问题。
因此，本文选题：“中国移动通信公司全业务经营发展战略”，旨在探讨中国移动在全业务经营方面的经验和策略，分析其优势和不足，并提出相应建议，帮助中国移动更好地应对激烈的市场竞争，实现可持续发展。
二、研究目的和意义2.1 研究目的1. 深入研究中国移动通信公司的全业务经营模式，了解其发展历程、优势和不足；2. 分析中国移动通信公司当前面临的市场环境和竞争压力，并探讨其面临的机遇和挑战；3. 总结中国移动通信公司全业务经营模式的成功经验，提出其发展战略及相关建议；4. 为其他企业提供借鉴、启示和参考。
2.2 研究意义1. 可以深入了解中国移动通信公司的全业务经营模式，有利于其他企业学习和借鉴；2. 可以为中国移动通信公司提供实现全业务经营的策略建议，帮助其在市场竞争中保持领先优势；3. 可以促进移动通信产业的健康发展，提高服务质量和用户体验。
三、研究内容和方法3.1 研究内容1. 中国移动通信公司的全业务经营战略及其发展历程；2. 中国移动通信公司全业务经营模式的优势和不足；3. 中国移动通信公司全业务经营模式所面临的机遇和挑战；4. 中国移动通信公司全业务经营模式的成功经验和可借鉴之处；5. 针对中国移动通信公司的全业务经营模式，提出其未来发展的策略建议。
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推动核心网络融合
（一）
IMS提供基于IP、以SIP为核心控制协议、与接入无关的IP多媒体业务控制能力
从交换机到软交换是核心网的 “革命”，实现了控制与承载的分离
传统交换机 基本话音及补充业务
呼叫控制 媒体服务器
“革命”
软交换 基本话音及补充业务
呼叫控制
媒体服务器
信令和媒体网关
信令和媒体网关
IMS是软交换的下一跳，是核心网的 “演进”，进一步实现了业务与控制的分离
关键措施
➢ 技术的融合 积极开展技术创新，推动核心网、接入网和业务系统的IP化，实现移动与IP技术的融合。
➢ 网络的融合 引入CM-IMS，促进核心网的融合，实现网络资源的最大利用。
➢ 业务的融合 通过新型智能终端，实现2G业务、3G业务向固定领域的渗透和融合。
➢ 运营支撑体系的融合 升级改造现有BOSS、网管等系统，实现运营支撑体系的融合，支持全业务运营。
增强信息提供能力（一）
硬终端和软终端相结合，满足用户全方位需求
➢硬终端：面向市场需求，推动媒体化、多用化 ➢大力发展2G/TD双模终端 ➢使用SIP phone为高端企业和家庭客户提供新业务 ➢不改变用户使用习惯，维持企业或家庭已有PoTS终端（PSTN话机或PBX ）现状，通过SIP IAD接入满足用户业务需求 ➢根据需求，积极推进家庭网关、家庭信息机开发定制，满足家庭用户各种 需求
➢软终端：积极推动已有客户端的应用；针对不同行业用户，以用户需求为中心 ，通过局部适应性开发提供定制的IMS PC统一通信客户端
➢数据卡:大力推动WLAN/EDGE/TD多模数据卡发展
增强信息提供能力（二）
合理规划建设IDC，拓展网内信息源
➢ 采用集中和分省设置相结合的原则建设IDC，通过战略合作、自营等多种方 式拓展网内互联网信息源，增加IDC托管数量，尽快摆脱对中国电信、中国 联通过度依赖的局面
部《山西CM-IMS试点方案》和《综合信息网CM-IMS方案》，推进相 关工作。
• 会议要求围绕公司全业务战略，创新开展山西CM-IMS试点、综合信息网试 点、实验室CM-IMS测试、终端和客户端软件研发、WiMAX和WLAN试验 等多个项目，达到技术储备和积累运营经验的目的。
• 2006年8月，廊坊东方大学城数字化校园无线宽带网开通。 • 2007年5月，综合信息网一阶段功能上线。 • 2007年5月，完成山西CM-IMS试点一阶段测试。 • 2007年11月，综合信息网二阶段功能上线。 • 2008年7月，启动爱立信等5个厂家CM-IMS设备实验室测试。
分组域
接
PDN GW
入 S-GW
MME
核心网
HSS
接
入 电路域
HLR
mAGCF
MGW
积极研究R4 CS域接入IMS网络以及现网R4设备升级改造为IMS网 元的解决方案，推动核心网融合，实现网络资源的有效利用 持续致力于CM-IMS网络演进研究，密切跟踪SIP移动终端的商用化 情况，推动标准进程,构建面向业务融合、多接入统一控制的融合核心 网
• 市场驱动、技术驱动、客户需求驱动是发展全业务的三大驱动力
• 全业务核心战略是IP、无线、综合信息服务
• 全业务目标是通过技术融合、网络融合、业务融合、运营支撑体系 融合、客户管理体系融合、用户使用习惯的融合，实现从移动运营 商向综合信息服务提供商的转变。
全业务网络已完成工作（二
）
• 2005年11月30日，王建宙总裁主持召开总裁办公会议，听取计划部《 全业务策略及网络发展思路》汇报。
核心层:城域数据网和城域传送网独立建设
➢对于未建设城域数据网的地市，根据业务需求新建核心路由器、 业务接入控制点（BRAS和SR）；对于已建设城域数据网的地市， 对原有路由器和业务接入控制设备（BRAS和SR）进行扩容
城域汇聚/接入层:构建具有传送和数据能力的一/二层网络
➢初期，重要业务（如移动接入、重要集团客户等）采用MSTP或 以太网承载；对于普通业务（如普通集团客户接入、家庭宽带接入 等）采用PON或增强以太网承载 ➢后期，可考虑采用电信级以太网、分组传送网等技术实现多业务 统一承载，对于普通业务也可继续发展PON或增强以太网
软交换
多媒体业务服务器
IMS
基本话音及补充业务 呼叫控制
“演进”
媒体服务器 信令和媒体网关
基本话音及补充业务
CSCF 呼叫控制
媒体服务器 信令和媒体网关
接入无关性：IMS支持多种固定、移动接入方式 丰富的业务提供能力：业务与控制分离，实现开放的业务提供模式 端到端IP化：从终端到网络实体、从控制面到用户面，全部基于IP
全业务服务重点产品
个人..市. 场
丰富业务产品:在现有业务 基础上，加速发展移动终 端媒体化和多用化业务， 大力推进移动互联网业务， 加强个人信息服务。
积极拓展无线宽带业务: 面向业务需求，依托EDGE /TD/WLAN网络，提供无线 宽带上网业务。
集团市场
丰富集团客户产品：在现 有产品的基础上，面向需 求，积极开发B2B等新的 集团客户和行业应用产品。
通
现网PS域为CM-IMS域提供接入，与IMS域业务分担
SIP AS CSCF
IMS域
MGHCSFSIP专网
核心网
GGSN
SGSN
分组域
IMS与PS域关系
IP专网
IP接入：PS域为IMS域提供接入
业务分担：会话类数据业务通过IMS提供
，非会话类数据业务（如Web浏览、下载
等）仍基于PS域直接提供
SCP
全业务网络已完成工作（一
）
• 2005年4月18日，王建宙总裁主持召开生产经营分析会议，要求计划部 牵头，发展战略部、研发中心配合，研究进入全业务竞争后公司的应对 方案。
• 2005年9月20日，计划部及14省（直辖市）副总经理在广州召开网络发 展研讨会，李跃副总裁主持会议，研讨中国移动全业务策略及网络发展 思路。会议认为：
MSS
HLR
GMSS
IP专网 软交M换G域W
PLMN/ PSTN
IMS与CS域关系 业务互通：CS为移动用户提供语音类业务 。IMS为固定接入用户提供多媒体业务，逐 步为移动用户提供非实时和准实时业务
推动核心网络融合（四）
下一阶段，面向业务融合、多接入统一 控制，大力推动AS核心网融合
MGCF
IMCSSC域F
积极采用IP技 术，持续推动核 心、接入、业务 等网络IP化,简化 网络结构，降低 网络建设、维护、 运营成本，保持 网络优势
引入CM-IMS， 推进核心网络 融合，提供多 媒体业务及融 合应用 积极推动终 端媒体化、多 用化，提供基 于客户端等端
主要内容
➢全业务发展驱动力分析 ➢全业务网络已完成工作 ➢全业务网络发展总体策略 ➢全业务服务重点产品 ➢全业务网络发展关键措施 ➢全业务网络应用案例
➢ 客户服务管理体系的融合 充分利用现有呼叫中心、经营分析系统和CRM等资源，实现客户服务管理体系的融合，支 持全业务运营。
➢ 用户使用习惯的融合 将现有移动用户的使用习惯延伸到固定领域，实现用户使用习惯的融合。
通过融合，有利于实现更高的网络资源利用效率和更低的成本，更加统一高质灵活 的业务提供能力和更加良好的客户感知，实现从移动运营商向综合信息服务提供商 的转变。
无线接入 EDGE、TD、WLAN 有线接入 xPON、xDSL、LAN、PLC等
➢ 根据业务需求,布署热点地区WLAN网络,作为EDGE和TD的补充
重点实现机场、火车站、酒店、咖啡厅/餐厅、高校、旅游景点等有数据业 务需求的公共区域的覆盖
完善接入网络能力（ 二）
面向宽带接入需求，以地市为单位，分期分批扩容和新建城域数据 网,城域数据网采用核心层、汇聚层和接入层三层架构
中国移动全业务网络策略研究
总部计划部 2008年11月
主要内容
➢全业务发展驱动力分析 ➢全业务网络已完成工作 ➢全业务网络发展总体策略 ➢全业务服务重点产品 ➢全业务网络发展关键措施 ➢全业务网络应用案例
中国移动全业务发展驱动力分析
市场驱动
随着电信体制改革的实施，电信市场格局发生 变化,全业务市场竞争成为必然
推动核心网络融合（二）
CM-IMS是中国移动在3GPP IMS标准的基础上，创新性提出的下一代网络架构
优化了IMS过于 复杂的系统,减少 接口数量，简化
网络结构
增强了对家庭、 企业接入以及多 媒体业务的支持, 完善企业网络接
入解决方案
CM-IMS
增加了适合中国 移动的业务特征, 如融合VPMN、
融合一号通等
主要内容
➢全业务发展驱动力分析 ➢全业务网络已完成工作 ➢全业务网络发展总体策略 ➢全业务服务重点产品 ➢全业务网络发展关键措施 ➢全业务网络应用案例
中国移动全业务网络发展总体策 略
无线
+
IP
+
信息服务
（CM-IMS）
以无线接入为主,满 足业务及信息服务需 求
实现GSM/TD网络 优势互补，促进协调 发展 积极推动 TD-HSP A、LTE技术成熟， 突破移动宽带接入瓶
解决了国际标准 中未解决的大量 关键技术问题,如 统一域名、IMS与 CS用户共号码等
CM-IMS研究过程中， 向国际国内标准化组织提交 了多项标准，而且拥有大量 的自有知识产权
在实验室组织多厂家单 系统、兼容性测试，促进了 厂家产品成熟
中国移动综合信息网及 山西CM-IMS试验试点充分 验证了CM-IMS系统的业务 提供能力
适度发展固定宽带：针对新建 住宅小区和高档住宅小区，根 据市场需求，适度发展固定宽 带，重点满足家庭客户多媒体 通信（包括语音、视频等）等 需求。
主要内容
➢全业务发展驱动力分析 ➢全业务网络已完成工作 ➢全业务网络发展总体策略 ➢全业务服务重点产品 ➢全业务网络发展关键措施 ➢全业务网络应用案例