复星战略-复星集团发展战略-修正版.pdf
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
复星的四个核心能力
全球疫情持续反复，海外新的变种病毒不断出现，人类与新冠肺炎的战斗从“遭遇战”变成了“持久战”，国内各地疫情也呈多发状态。
面对疫情等多种负面因素的影响，复星坚韧致远、厚积薄发，持续深耕健康、快乐、富足、智造四大业务板块，推动“深度产业运营+产业投资”加速落地，整体实现了稳健成长的发展目标。
步履不停，三十年不忘初心在后疫情时代，全球政治、经济的不确定性陡增，对资本市场、供应链管理和企业的生产运营都形成了严峻挑战。
复星依靠自身的产业积累，以及未雨绸缪的战略和战术调整，有效地加以应对。
复星的生态系统绝对不只是一个简单的风险对冲机制，在充满挑战的环境中，复星能够调配全球资源，同时利用自己内部生态系统形成的乘长效应，来保障客户和股东的利益，并创造更多的价值。
今年，复星将迈入创业的第31个年头。
经过30年发展，复星已发展成为国内少数既具备全球化运营与投资能力，又积累了深厚科技与创新能力的企业。
复星经历了不同的发展阶段，但我们始终坚持“修身、齐家、立业、助天下”的价值观，通过不断的复星的各项独特价值。
复星的C2M模式以家庭客户为中心，既有针对各种家庭、各种消费场景的产品和产业矩阵，也拥有着覆盖线上线下、辐射着不同区域的C端接口，呈现立体的网状结构，全方位地服务家庭用户的生活方式。
首先在这个体系中，M端产业在打造好产品、提供品牌力的同时，实现了跨场景、跨平台的销售增长。
复星在M端的精品策略也已经被市场进一步认可，第一批好产品已经开始成为了自带流量的爆款产品，例如老庙黄金的“古韵金”系列产品，2021年销售额近人民币40亿元，三亚亚特兰蒂斯酒店成为现象级旅游目的地，2021年实现销售14.55亿元，同比增长19%。
其次，C端线下商业在打造生活方式、提供消费场景的同时，提升了自己本身的档次、品质以及价值；线上流量入口则获取了更多有效流量的同时，为整个生态留存了自带画像的会员体系。
在这个认知的基础之上，投资成绩和利润指标不再是我们唯一的目的和导向。
最佳实践——复星集团发展历程26页PPT
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
星战略-复星集团发展战略 全文免费在线看-免费阅读-max文档投稿赚钱网
全球矿产资源全球能源资源
为了将复星打造成中国专家，需要加强以下四大平台的建设
中国专家
16
为了构建全球能力，复星已经在全球网络人才布局和选择优秀国际合作两方面硕果颇丰
为了进一步加强复星集团的全球能力，需要加强以下四大能力的建设
全球能力
关于集团未来的管控战略复星的商业模式决定了复星集团总部是三类产业集团的综合体
业
理
场
场
制
业
合
老龄化
产 医 保 养业 药 险 老链 业 业 业
消费升级
品牌零售
奢 旅侈 游品 业
全球化
中国企业全球化
跨国企业中国化
机 信 环械 息 保装 科 节备 技 能
吸引力评分
推动因素
在此基础上总结的复星集团投资策略：专注中国动力，专注价值投资，严守投资纪律A、基于中国动力的长期机会
B、选择投资方向的第二个维度：对抗通胀
复星集团发展战略概述
战略管理相关知识复星发展阶段与当前战略概述
复星集团最核心的管理流程
复星战略管理工作的目标
发展战略：我们的核心价值观，使命，愿景与对标企业
全球领先的聚焦中国动力的投资集团
企业使命：
5-10年管理10000亿资产
对标企业：
6
从历史角度看，可以把复星的发展历程分为几个主要阶段
18
在管理架构结构方面，复星集团实行“总部-被投企业”两层次的治理架构
第一层总部
人力资源
财务
法律税务
审计
战略
行政
品牌
信息科技
Folli
第二层被投企业
海南矿业
华夏矿业
南钢股份
复星的集团管控分析 2
4. 我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。
德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
2017年复星集团战略重点
产业整合
资产配置
战略
赋能增值
聚焦健康、快乐、富足
中国动力嫁接全球资源
大项目 C2M 独角兽 资管公司或团队
战术
人才机制（选、用、育、留） 创新科技 独特品牌与品位 全球化布局（有层次、有深度） 赋能增值体系（ONE FOSUN打造投 后增值能力）
3
产业整合与资产配置双轮驱动，提升效率，赋能增值
产业整合战略 投资支持产业-外延扩张
政策变化导致资产出售
定向增发 二级市场私有化等
取得赛道优势
域的投资能力
至2020年至少投资10个体量 达到或超过百亿的大项目
为复星科技创新布局卡位， 形成技术优势
形成全球多门类多领域的资管平台 布局 12
持续进化C2M投资逻辑，构建C2M智慧生态系统
继续发掘具备C2M基因的优秀企业，充实复星C2M生态系统
人才 科技 全球化 金融
集团投资 企业业务 资源
拥有已完成数据化改造， 能够与前端数据顺利对接 的自有工厂或代工工厂 生产端根据前端数据进行 个性化需求的大规模生产 消除中间环节直接交付至 客户，降低成本
基础设施搭建已经完成，具 备分析客户数据所需的互联 网与大数据分析能力 前端顺利完成客户个性化需 求的收集、整理、分析 完成客户需求分析—转化为 生产端所需数据
200
168.6 60.7
141.7
133.5
0
2013 2014 2015 2016 1-10
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币 的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个 2010-2016年，复星共投资72笔创新领域项目（含5笔退 出）
2017年复星集团战略重点上课讲义
赋能增值体系
人才能力
科技创新能力
全球化能力
ONE FOSUN智慧生态系统
资产配置战略
保险公司资金 综合金融资金 产业公司资金
基金 集团资金
固定收益 二级市场 一级市场
房地产 其他另类投资
价值投资
发现价值 投后增值
品牌能力
4
产业整合 – 深耕行业，打造数一数二的产业生态系统
内生式增长
协助已投企业对接体系内外资源， 做强做大
2013-2016年10月投资团队管理项目投退情况
1000 亿元
800
投资 退出
600
400.3 400
200 168.6 60.7
0 2013
141.7 2014
991.1 325.5
2015
328.3 133.5
2016 1-10
2013至2015年，投资团队管理 项目分别新增168.6亿，400.3 亿和991,1亿，分别增长137% 和148%；
投后管理的风险敞口越来越大
资产规模的日益增大，对投后管理和赋能手
段提出了更高的要求
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币 的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个
大项目投资分析
8 7
6
2
2
1
1
2003 2005 2012 2013 2014 2015 2016
2016年截止10月底，团队管 理项目新增投资328.3亿，同 比下降57%，接近2014年规 模；
2013年至今，每年的投退比 均接近1/3，仍需持续关注投 退平衡
集团在管项目红灯占比趋势
复地及其母公司复星集团战略的研究
年龄：42岁 籍贯：浙江台州
学历：复旦大学遗传工 程学学士
年龄：43岁 籍贯：浙江东阳
学历：复旦大学哲学 学士、MBA
年龄：41岁 籍贯：浙江
学历：复旦大学遗 传工程学学士
年龄：40岁
籍贯：—
学历：复旦大学计 算机学士
团队
• 复星管理团队特点
管理团队充分发挥各自特点实现了创新能力、专业知识、广阔的人脉关系以及良好的 融资能力等方面的优势互补。
2、复地战略及其定位
2.1 复地简介 2.2 复地战略及其定位
复地的战略目标和定位
战略目标
•致力于成为国际一流的房地产开发投资集团
企业理念
•以人为蓝图
商业模式定位 区域定位
•投资和开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。在开发业 务方面，复地未来还是坚持以住宅开发为主。投资业务则包括私 募房地产基金、股权投资等。
对市场的把控能力
1、对市场的把控能力
房地产是周期性行业，同时受国家宏观调控政策影响非常大，每一次重 大调控都是对国内房地产行业 的一次新洗牌，很多房地产企业没有经受住考 验。我们分析复地发现，其在发展节奏、区域布局等市场把控方面表现突出。 具体表现为如下三点. 2019年土地出让方式变为“招、拍、挂”，直到2019年复地才开始进 入外地市场，且一直很谨慎。这段时间复地一心在上海耕耘，净利润从2000 年的2907万元增至34124万元（2019年），实力 大大加强，项目运作经验不 断丰富。 2019年进入北京市场，开始全国扩张。2019年楼市政策紧缩，得益于 其较早的全国布局工作，战略中心得以迅速转移，一定程度上化解过于依赖 上海市场单一的高风险。2019年上海市场占业务总量80%，到2019年已降到 46%。 从2009年的建设项目分布情况来看，复地的重点市场在上海周边的长 三角区域，占总量的58%，这是因为创建于上海的复地对周边城市情况比较 了解，同时 ，长三角地域又是我国经济最发达的区域之一，市场容量大。这 一阶段复地也加大了对区域核心重庆、武汉等二线城市的布局力度。
企业文化之复星集团
梁信军，1968年10月出生于浙江 台州，1991年从复旦大学取得遗 传工程学学士学位，并于2007年 从长江商学院取得工商管理硕士 学位。
汪群斌，男，1969年10月出生，大学本科学历，高级工程师。在复旦大学 遗传所学习工作中掌握的分子生物学知识与技术开始探索核酸技术的应用 研究。他和研究部门的技术人员一起吃住在公司，24小时开展工作，在历 经半年的艰苦工作后终于开发成功了复星第一个核酸试剂……乙肝DNA核酸 试剂盒。
经济意义
复星集团
四位创始人郭广昌、梁信军、汪群斌和范伟
万亿企业梦
郭广昌，出生在浙江东阳一个农民家庭， 1985年以优异成绩考入复旦大学，他于 1989年从复旦大学取得哲学学士学位，继 后于1999年从同一所大学取得工商管理硕 士学位。1989年，郭广昌从复旦大学毕业 后留校任教。3年后他和四个同学， 郭广 昌用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断 试剂获得第一桶金。
企业文化习俗
1.温馨生日祝福 2.欢迎新员工 3.赠送见面礼 4.传统文化 5.旅游疗养制 6.开展家访 7.全民运动会 8.艺术节
学习制度
1.设立“自学成才”奖 2.知识长廊建设 3.精英后备团 4.完善培训工作
总结：
1.创业领导团队 2.企业内部文化 3.与其他的企业的对比
企业道德
发展生物医药，振兴民族工业。 开发一方土地，造福一方人民（复星集团.曹家渡百万扶贫基金 3.抗洪救灾30万救助活动
企业制度
1.员工自我发展计划（复星红皮书） 2.员工自我培训计划（复星蓝皮书） 3.员工自我福利计划（复星白皮书） 4.复星创业基金
范伟1962年9月出生浙江省德清县，毕业于复旦大 学遗传工程系，获理学学士学位，2002年取得华东 师范大学企业管理研究生专业课程结业证书。现任 复地(集团)股份有限公司总裁，是复地集团的管理 者。
复星集团发展模式
•零售 •房地产开发
1992年 1992年
1994年 1994年
内涵式发展期
1998年 1998年
2000年 2000年
2002年 2002年
并购扩张期
2003年 2003年
2004年 2004年
2007年 2007年
2010年 2010年
整体上市发展期
3
复星是谁？ 复星是谁？
以清晰的投资思路优化资本运作与产业组合，打造富有竞争力的商业矩阵 公司已连续数年位居中国企业前100强，各业务板块在细分行业基本进入国程
发展模式
商业模式
未来发展
9
复星发展模式启蒙
药品研发状况
药品研发极其烧钱 动辄10年的研发周 期，上亿美元的投资 需要专业的研发人员 面临一定的失败风险
模式启蒙
1995年，复星的几位 研发人员在汪群斌和范 伟的带领下，经过半年 的总结，把一个已经研 究了三年的课题“种 子”，转化成了成品， 这就是在复星历史上大 名鼎鼎的PCR乙型肝炎 诊断试剂
?翔锐股份?天药股份?均取得较好的市场地位发展背景模式纵深模式效果?外资对国企并不熟悉国资改革就成为民营企业一次千载难逢的机会?与国际合作易被控制?与民资合作共有品牌?更加安全也会从政府?2002年唐山建龙钢铁?2003年宁波钢铁?2003年南钢联?2004年招金矿业?金安矿业?金安矿业焦煤集团焦煤集团复星发展模式纵深?在钢铁矿业零售等均取得不俗的业绩并实现集团整体上市进一步实现了资本的提升12先体会学习再大举进入通过抢占资源政府矿产等形成产业格局处得到更多的优惠等商业模式发展历程发展模式未来发展目录13持续优化管理复星商业模式?复星的商业模式
模式效果
在钢铁、矿业、零售 等均取得不俗的业绩， 并实现集团整体上市， 进一步实现了资本的提 升
管理咨询复星医药公司战略
• 医药外贸逆市上行。2009年，受国际金融危机的影响，全球医药市场的增长 率下跌至2.5%-3.5%，我国医药外贸行业亦一度出现波动，但整体上保持了 逆市上扬的积极态势。2009年，我国医药保健品进出口额达531.5亿美元， 同比增长9.8%。其中进口202.36亿美元，同比增长21.5%；出口329.1亿美元 ，同比增长3.7%。医药外贸顺差126.7亿美元，同比缩减16.6%。
1
公司介绍
2
行业概况
3
战略分析
4
战略选择
5
战略实施
公司概况
• 1994年 复星医药前身——上海复星实业股份有限公司成 立
• 1998年8月 复星实业在上海证券交易所挂牌上市。 • 2004年12月 复星实业正式更名为上海复星医药（集团）
股份有限公司。 • 2005年4月 复星医药首批入选沪深300指数。
• 监管制度环境日益完善表现在如下几个方面：一是趋严的审批程序使药品注 册申报数量大幅下降，申报产品的结构明显改善。二是确保对医药器械产品 监管工作的常态化。三是力求使我国的GMP更为系统、科学和全面。
• 产业组织和区位结构优化通过严格实施GMP、GSP、GAP等认证，大大增强 了药品生产和经营企业的质量意识，淘汰了一批不合格企业，医药企业多、 小、散、乱局面有所改善目前已有近130家医药企业在上海、深圳证券交易所 上市，海外上市的企业有20多家，国有及国有控股经济产值比重已经从2000 年的29.0%下降到2007年的20%，三资经济比重上升到25%，私营经济比重 为19%，集体经济比重为4%。
• .中国市场成外企争夺主战场。 目前，合资和独资类企业数量约占我国医药企 业总数的30%，销售额约占整个医药产品销售额的26%-27%，是中国医药市 场上最重要的角色之一。辉瑞、默沙东、罗氏、葛兰素、诺华、拜耳等全球 前20大制药企业均已在华投资设厂，不少外资企业还建立了较大规模的研发 中心，并把触角伸向药品批发领域，在大中城市的市场占有率不断提高。
复星集团资料
来源：全球创新论坛微信公众号，原文题目为“复星投资执行总裁张良森：如何寻找最佳投资对象？复星集团的五个判断标准”在2015年已经过去的这大半年里，资本市场跌宕起伏，充满了不确定性，而下半年又将何去何从？9月12日-13日，北大后E 促进会投融资学会在后E 之家——北大博雅一八九八举办了投融资中期论坛，邀请了数位大咖，为同学们奉上了一场资本市场的饕餮盛宴。
本文是复星创富执行总裁张良森博士在此次论坛上所做的关于“国际化投资与并购”的演讲。
他不仅详细介绍了复星集团的海外并购战略，还全面地分享了复星集团判断投资价值的五个标准。
文章虽长，但全都是干货，绝对值得一读。
今天分享的主题是跨境并购。
其实投资不管是国内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的——就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。
不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。
一、PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(Private Equity，私募股权投资)，不分国内和国外。
大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。
PE投资和二级市场投资的区别在哪里？二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。
其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚企业五年后的情况。
PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。
PE投资靠三块：1。
发现价值这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；2。
投完之后的帮助在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。
3。
放大价值除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。
复星集团：战略猛虎细嗅蔷薇
复星集团：战略猛虎细嗅蔷薇"如同一只善于隐匿的猛虎，不动声色地潜伏，一旦爆发，瞬间就将猎物擒到手下。
"有人用这样一句话描述郭广昌的投资风格。
凌厉的资本运作手法，是复星集团CEO郭广昌多年来开展项目投资的经验，带领复星集团从一个以医药、地产、钢铁、商业零售为产业的企业，变为一个以“保险加投资"双轮驱动的产业集团。
多元化、国际化、品牌化战略一直贯穿复星发展的全过程。
从投资标的来看，复星集团长期以来信守的原则在于只专注行业内最大规模的企业，绝不做行业第二的生意。
以复星集团的内部管理来看，“灰度竞争”是复星集团对于下属诸多产业子公司的竞争发展策略。
虽然复星一直被业界称为"巴菲特"的门徒，但实际上从任何一次产业投资项目来看，复星走的路远比巴菲特要远。
青睐于二级市场投资的巴菲特从不谋求董事会席位，认为参与董事会将增加股权退出的难度，而复星的"野心”并未停留在只充当一个投资者，而更像一个多产业链整合的管理者。
“形而上者谓之道，形而下者谓之器"，正如以哲学和管理科学兼收并蓄的郭广昌自身一样，上层战略与管理战术的双管齐下，使得复星集团的每一次蜕变都意味深长。
1.从广兴到复星1992年邓小平南巡带来国家经济体制改革的重要突破，放开了对私营企业的政策束缚，郭广昌与梁信军以注册资本金仅10万元的广信科技咨询公司发家，为台湾企业进入中国大陆市场提供咨询服务。
20世纪90年代初，创业环境和条件都极为艰苦，没有产业经营经验的创业人可以参与的行业极为有限，而当时的咨询行业属于轻资产，国内咨询市场也尚处在起步阶段，针对咨询行业的市场需求却极大。
正当广信科技业务在两年时间内如火如荼发展之时，咨询公司逐渐增多，这时郭广昌及时转舵，决定退出咨询行业，这与其一贯"先人一步"的战略思路有关。
1993年毕业于复旦遗传工程系的汪群斌、范伟、谈剑相继加入复星，至此复星"五虎将"正式集结完毕，广信也正式更名为复星高科技(集团)有限公司，复星的多元化战略开始显露头角，从一个咨询公司转变为以房地产代理和现代生物医药作为两大主业的公司，是此后复星集团第一阶段的产业布局。
复星集团资料
来源：全球创新论坛微信公众号，原文题目为“复星投资执行总裁张良森：如何寻找最佳投资对象复星集团的五个判断标准”在2015年已经过去的这大半年里，资本市场跌宕起伏，充满了不确定性，而下半年又将何去何从9月12日-13日，北大后E 促进会投融资学会在后E 之家——北大博雅一八九八举办了投融资中期论坛，邀请了数位大咖，为同学们奉上了一场资本市场的饕餮盛宴。
本文是复星创富执行总裁张良森博士在此次论坛上所做的关于“国际化投资与并购”的演讲。
他不仅详细介绍了复星集团的海外并购战略，还全面地分享了复星集团判断投资价值的五个标准。
文章虽长，但全都是干货，绝对值得一读。
今天分享的主题是跨境并购。
其实投资不管是国内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的——就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。
不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。
一、PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(Private Equity，私募股权投资)，不分国内和国外。
大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。
PE投资和二级市场投资的区别在哪里二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。
其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚企业五年后的情况。
PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。
PE投资靠三块：1。
发现价值这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；2。
投完之后的帮助在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。
3。
放大价值除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。
复星集团的全球投资逻辑和战略
复星全球投资逻辑和战略复星的发展走过了很多个阶段。
在上几个经济周期里面，从投资矿业和钢铁，投资重资产，到在这个经济周期侧重高端制造、升级消费和移动互联网，目光也更放眼全球。
每一次转变的契机和意义是什么?复星的发展可以分为几个阶段，不同阶段中国动力不一样。
第一阶段是1992年创立初，当时环境下中国主要的成长动力还是制造业成长跟内部改革，我们叫内部开放。
具体来说，就是允许农村劳动力转移，知识分子创业，允许银行贷款，还有允许土地流转，土地可以做商业地产。
我1992年毕业，正好抓了那个机会。
复星在1999年前，做房地产、医药，包括做一些小制造，我认为都是对的。
到2000年后，低端制造业逐步转成了高端制造业，特别是转成了重化工业。
重化工业解决的是基本的交通设施的问题、自身的原材料供应问题以及自身的装备制造的问题。
2000年后的10年，中国的电、钢铁、水泥、铜、铝、港口码头、铁公机的产能建设都搞完了。
所以那个阶段，复星聚焦在基础原材料供应，比如钢铁、矿业，我认为是非常正确的。
到了2008年前后，消费起来了。
我最大的感受是，复星医药和豫园商城从前利润一直徘徊在小几个亿，在2008年前后，突然就到了8、9亿。
到了2010年左右，供应短缺的年代过去了，消费开始讲究品牌，有品牌的消费和奢侈品消费起来了。
再到2012年和2013年，体验式的消费爆炸性增长。
比如电影、医疗、教育、旅游。
十八大后反奢侈、反公款消费后，贝恩的报告指出，奢侈品今年上半年增长率只有7%，今年全年据说增长率只有2%，换句话说下半年在衰退。
但是相反的，今年旅游是暴涨的。
我认为中产阶级起来以后，他们的消费有两个主要特征。
第一，就是个人金融需求会快速增长。
他们更加考虑理财跟安全。
普通老百姓比较多的是存款，有余钱的中产阶级是为长远的舒适考虑的。
这将导致过去银行主要盈利依靠对公业务，而将来好的银行将变成，对公业务还是不错，但是对私业务成长更快。
对私业务的增速以及未来在银行的盈利占比会快速上升。
复星国际治理结构
复星国际有限公司一、复星集团发展历程（以时间为线索）：1992年广信科技1994年复星医药（原上海复星实业有限公司成立）1998年复星医药上市/复地（原上海复星房地产开发有限公司成立）2000年投资友谊复星2002年投资豫园商城/投资建龙集团2003年投资医药控股/南钢联合成立2004年复地香港上市（2011年5月13日下市）/投资招金矿业/复星实业在2004年正式更名为上海复星医药（集团）股份有限公司2006年招金矿业香港上市2007年投资海南矿业2008年投资分众传媒2009年国药控股上市2010年投资法国ＣＬＵＢＭＥＤ集团/凯雷复星（上海）股权投资企业成立二、主要业务⏹医药健康：复星医药医药工业（医药药品制造）医药商业（医药分销、医药零售）医疗器械医学诊断医疗服务⏹房地产：复地⏹钢铁：南钢联合、建龙集团⏹矿业：海南矿业、金安矿业、招金矿业、山焦五麟、遵义世纪、华夏矿业⏹零售服务业及战略投资：永安保险、豫园商城、分众传媒、私募股权（复星创富、复星创业、复星谱润、凯雷复星）资料来源：官网主页三、复星国际组织架构资料来源：复星国际2010年报复星系结构⏹第一层“复星集团”即上海复星高科技（集团）有限公司以投资银行业务为中心的金融产业平台，是整个集团的金融中心，资本中心和资金中心⏹第二层产业集团层面推动各产业发展为核心的上市公司群体⏹第三层专业公司层面以提高竞争力为主线的专业公司四、复星国际公司治理结构董事会成员执行董事：郭广昌（董事长）梁信军（副董事长、首席执行官）汪群斌（执行董事、总裁）范伟（执行董事、联席总裁）丁国其（执行董事、高级副总裁）吴平（执行董事、高级副总裁）秦学棠（执行董事、高级副总裁）非执行董事：刘本仁独立非执行董事：陈凯先章晟曼阎焱权利：董事会负责公司的所有重要事项，包括批准及监管所有政策事宜、整体策略及预算、内控及风险管理制度、重大交易、财务信息、委任董事及其他重要的财务、运营事宜。
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
如何实施集团战略管控――集团战略规划
如何实施集团战略管控――集团战略规划复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力企业集团。
复星集团成功可以说是战略成功，可以说是产业经营成功，同时也是集团管控成功。
复星集团管控之魂是资本运营和产业运营。
集团管控包含具体工作较为繁杂，但是从集团运营高度来看，最为重要问题是就是资本运营和产业运营。
抓住了资本运营和产业运营牛鼻子，集团管控就更有控制力，也更容易入手操作。
复星目前拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力主导产业板块，对于这些板块发展中资本运营和产业运营，复星集团核心思想和主要做法，具体体现可以见下表：管控要项管控要点资本运营核心理念：多元化投资，专业化经营、专业化融投资”投资管理模式•产业投资与资本经营同时运作：复星所涉足医药、房地产、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资，最终都有望实现与资本市场对接，以达到充分利用资本市场来改造和加强产业竞争优势。
•打造和完善产业链条，求得持续性发展：比如复星发起设立招金矿业股份有限公司，形成黄金业上下游一体化产业链条。
•产业如何与资本市场对接呢？整个复星群体目前形成了复星集团——上市公司——企业三个层面平台。
资本运营管控要点：•对于复星而言，真正风险在公司战略层面，如果整个集团战略方向有误，再高超财技也不过是小范围修修补补。
•在产业选择上，复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标，这显然是韦尔奇“数一数二”理论翻版。
•复星在几年间进行了大量收购，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散多元化, 很难做到在每一涉足领域都具备核心竞争力。