企业竞争模拟教程之-战略概述
自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
企业竞争战略讲义课件
企业采用成本领先战略的主要 益处有：
1.形成进入障碍 2.增强企业的讨价还价能力 3.降低替代品的威胁 4.保持价格领先的竞争地位
（四）成本领先战略的风险 风险与收益并存，采用成本领
先战略虽然有很多好处，但也存在 着很多风险：
1.降价过度引起利润率降低 2.新加入者可能后来居上 3.丧失对市场变化的能动反应 4.技术变化降低企业资源的效用 5.容易受外部环境的影响
三、集中化战略的优点 1.经营目标集中，管理简单方便，可 以集中使用企业的人、财、物等资源。 2.有条件深入钻研以至于精通有关的 专门技术，熟悉产品的市场、用户及同 行业竞争方面的情况，因此有可能提高 企业的实力，争得产品及市场优势。 3.由于生产高度专业化，可以达到规 模经济效益，降低成本，增加收益。
（二）用经验曲线进行预测和决策
企业可以利用产量和单位成本两组数据
来制作经验曲线图。制作时，以产量为横
坐标，单位成本为纵坐标。表6-1是一个
80%经验成本表。其中产量每增加一倍，
单位成本便下降为原来的80%。
表 6-1
80%经验成本表
产量 2 4 8 16 32 64 128
单位成本 100 80 64 51 41 33 26
第二节 差异化战略
一、差异化战略的概念
这种战略指，在价值链的某些环节上，企业提供 的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与 众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计 、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式 、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同 时表现在几个方面。这种产品由于具有与众不 同的特色，因而赢得一部分用户的信任，使同 产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代 品也很难在这个特定的领域与之抗衡。
四、集中化战略的缺点 1.当市场发生变化、技术创新或新 的替代品出现时，该产品需求量下降 ，企业就要受到严重的冲击。 2.这种企业对环境的适应能力差、 经营风险大，应当看到市场上大多数 产品或迟或早终究要退出市场的。因 此采用此战略应当有应变的准备，做 好产品的更新改造工作。
《企业竞争模拟教案》课件2
《企业竞争模拟教案》PPT课件第一章：引言1.1 课程目标了解企业竞争模拟的基本概念和重要性掌握企业竞争模拟的基本方法和技巧培养学生的战略思维和决策能力1.2 课程内容企业竞争模拟的定义和作用企业竞争模拟的类型和流程企业竞争模拟的现状和发展趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业竞争模拟的基本概念和知识点案例分析法：分析实际案例，加深学生对知识点的理解小组讨论法：促进学生之间的交流和合作第二章：企业竞争模拟的基本概念2.1 竞争模拟的定义解释竞争模拟的概念和内涵强调竞争模拟的重要性和应用领域2.2 竞争模拟的类型介绍不同类型的竞争模拟方法分析各类型的优缺点和适用场景2.3 竞争模拟的流程讲解竞争模拟的基本流程步骤强调各个步骤的关键点和注意事项第三章：企业竞争模拟的方法和技巧3.1 竞争模拟的方法介绍常用的竞争模拟方法和技术分析各种方法的应用场景和优缺点3.2 竞争模拟的技巧讲解竞争模拟的技巧和策略强调运用技巧的重要性和平衡点3.3 竞争模拟的工具和软件介绍常用的竞争模拟工具和软件分析各种工具和软件的特点和适用场景第四章：企业竞争模拟的现状和发展趋势4.1 竞争模拟在全球的应用现状分析竞争模拟在全球范围内的应用情况和趋势引用相关数据和案例支持观点4.2 竞争模拟在中国的发展现状分析竞争模拟在中国的发展情况和挑战引用相关数据和案例支持观点4.3 竞争模拟的未来发展趋势预测竞争模拟的未来发展趋势和机遇提出应对策略和建议第五章：案例分析5.1 案例选择和分析方法选择具有代表性的企业竞争模拟案例讲解案例分析的方法和技巧5.2 案例分析和讨论分析案例中的成功经验和挑战引导学生进行讨论和思考5.3 案例总结和启示总结案例中的关键点和教训提出对企业竞争模拟的实际启示和建议第六章：企业竞争模拟的策略制定6.1 竞争分析讲解如何进行市场和竞争对手分析强调分析结果对企业战略制定的重要性6.2 制定竞争策略介绍企业竞争模拟中策略制定的方法分析不同策略的优势、劣势及适用条件6.3 策略实施与评估讲解策略实施的过程与方法强调策略评估的重要性及评估方法第七章：企业竞争模拟的运营决策7.1 运营决策概述讲解运营决策的概念和内容强调运营决策在企业竞争模拟中的重要性7.2 运营决策方法介绍企业竞争模拟中运营决策的方法分析各种方法的应用场景和优缺点7.3 运营决策案例分析选择具有代表性的运营决策案例分析案例中的成功经验和挑战第八章：企业竞争模拟的市场营销策略8.1 市场营销策略概述讲解市场营销策略的概念和内容强调市场营销策略在企业竞争模拟中的重要性8.2 市场营销策略制定介绍企业竞争模拟中市场营销策略制定的方法分析各种策略的优势、劣势及适用条件8.3 市场营销策略案例分析选择具有代表性的市场营销策略案例分析案例中的成功经验和挑战第九章：企业竞争模拟的财务决策9.1 财务决策概述讲解财务决策的概念和内容强调财务决策在企业竞争模拟中的重要性9.2 财务决策方法介绍企业竞争模拟中财务决策的方法分析各种方法的应用场景和优缺点9.3 财务决策案例分析选择具有代表性的财务决策案例分析案例中的成功经验和挑战第十章：企业竞争模拟的综合实践10.1 模拟企业竞争环境搭建讲解如何搭建企业竞争模拟的环境强调环境搭建的关键点和注意事项10.2 实践操作与指导讲解实践操作的过程与方法强调实践过程中的关键点和技巧10.3 实践成果评估与总结讲解如何评估实践成果强调实践成果总结的重要性及总结方法第十一章：企业竞争模拟的策略优化11.1 竞争模拟中的策略调整讲解如何根据模拟结果调整竞争策略强调实时调整策略的重要性11.2 策略优化的方法介绍企业竞争模拟中策略优化的方法分析各种优化方法的适用场景和效果11.3 优化策略案例分析选择具有代表性的策略优化案例分析案例中的成功经验和启示第十二章：企业竞争模拟的团队协作12.1 团队协作的重要性讲解团队协作在企业竞争模拟中的重要性强调团队协作对于取得成功的作用12.2 团队协作的方法与技巧介绍企业竞争模拟中团队协作的方法和技巧分析各种方法和技巧的优缺点及适用场景12.3 团队协作案例分析选择具有代表性的团队协作案例分析案例中的成功经验和挑战第十三章：企业竞争模拟的沟通与协调13.1 沟通与协调的概念和重要性讲解沟通与协调在企业竞争模拟中的重要性强调沟通与协调对于取得成功的作用13.2 沟通与协调的方法和技巧介绍企业竞争模拟中沟通与协调的方法和技巧分析各种方法和技巧的优缺点及适用场景13.3 沟通与协调案例分析选择具有代表性的沟通与协调案例分析案例中的成功经验和挑战第十四章：企业竞争模拟的道德与法律规范14.1 道德规范在企业竞争模拟中的应用讲解道德规范在企业竞争模拟中的重要性强调遵循道德规范对于模拟环境的作用14.2 法律规范在企业竞争模拟中的应用讲解法律规范在企业竞争模拟中的重要性强调遵循法律规范对于模拟环境的作用14.3 道德与法律规范案例分析选择具有代表性的道德与法律规范案例分析案例中的成功经验和挑战第十五章：企业竞争模拟的教学总结与展望15.1 教学总结总结整个企业竞争模拟教案的教学内容和目标强调学生在本课程中所学的知识和技能15.2 教学展望预测企业竞争模拟的未来发展趋势和应用领域提出对学生未来学习和发展的建议15.3 课程评价与反馈讲解课程评价的方法和标准鼓励学生提出宝贵意见和建议，以改进教学效果重点和难点解析重点：1. 企业竞争模拟的基本概念和重要性。
企业基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定一套科学合理的竞争战略。
本文将从企业基本竞争战略的内涵、分类、实施等方面进行阐述，以期为我国企业提供有益的参考。
二、企业基本竞争战略的内涵企业基本竞争战略是指企业在市场环境中，为实现自身发展目标，所采取的一系列有针对性的竞争手段和策略。
它主要包括以下几个方面：1. 产品或服务差异化战略：通过产品或服务的独特性，满足消费者个性化需求，提高市场竞争力。
2. 成本领先战略：通过降低生产成本，实现产品价格优势，扩大市场份额。
3. 市场集中战略：针对特定市场或客户群体，集中资源，实现市场占有率最大化。
4. 集约化战略：通过优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本。
5. 品牌战略：通过塑造良好的企业形象，提升品牌价值，增强市场竞争力。
6. 合作战略：通过与其他企业建立合作关系，实现资源共享、优势互补。
三、企业基本竞争战略的分类1. 按照竞争手段分类：（1）价格竞争：通过降低产品价格，吸引消费者，扩大市场份额。
（2）质量竞争：通过提高产品质量，赢得消费者信任，提升品牌形象。
（3）服务竞争：通过提供优质服务，增强消费者满意度，提高市场竞争力。
2. 按照竞争目标分类：（1）市场份额竞争：通过扩大市场份额，实现规模效应，提高盈利能力。
（2）品牌竞争：通过塑造品牌形象，提升品牌价值，实现长期发展。
（3）利润竞争：通过提高产品附加值，降低生产成本，实现利润最大化。
四、企业基本竞争战略的实施1. 明确竞争战略目标：企业应根据自身实际情况，明确竞争战略目标，确保战略实施方向正确。
2. 制定具体策略：根据竞争战略目标，制定具体策略，包括产品研发、市场营销、生产管理等方面。
3. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保竞争战略的有效实施。
4. 强化内部管理：加强企业内部管理，提高员工素质，确保企业核心竞争力。
5. 关注市场动态：密切关注市场动态，及时调整竞争战略，应对市场变化。
企业竞争策略ppt课件
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
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补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
游击进攻原则： 轻装前进； 局势一旦发生逆转就应望风而逃。
.Hale Waihona Puke 可供企业选择的进攻手段价格折扣战略 廉价品战略 威望商品战略 多品种战略 产品创新战略 改进服务战略 降低成本战略 密集广告
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追随策略及其类型
追随策略是指企业在产品、技术、价格、渠道和推广等方面模 仿或跟随市场领导者或有较强实力企业的竞争策略。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
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补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替 代品威胁；保持领先竞争地位。
劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争 对手采取模仿方法；顾客需求的改变。
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差异化战略及其特点
差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务， 满足顾客特殊的需要，以形成竞争优势的战略。
优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨 价还价能力；防止替代品威胁。
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思考题
联系实际分析某一行业的竞争方阵。 简述不同竞争战略的含义、优缺点及其实施条
企业经营模拟比赛要点：战略与竞争对手分析
短期阶段性战略初期战略战略要点一：产品研发一、类型1、缓慢型，对CD均不研发，生产A、B，有利于早期扩张，后期竞争力不足。
2、推进型，对C、D任一产品进行研发并生产，居中。
3、Rush型，对CD均进行研发并投入生产，不利于早期扩张，但后期竞争力大。
二、决策要点1、机器至上原则：考虑工人数与机器数的限制，使机器最大化利用。
2、产品边际贡献率：每一元销售收入占边际贡献所占比重，反映产品给企业做出贡献的能力。
产品边际贡献指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献率=（边际贡献/销售收入）*100%3、长期规划的战略限制：数量or质量战略要点二：扩张一、购买机器的先进来源1、期末现金剩余：通过预算得知。
2、可发行债券：比赛初期可大量发行。
二、决策要点：在机器到达前尽可能的雇佣足够的工人1、机器扩张，第一期确保扩张最大化或前两期扩张最大化2、工人扩张，保证第三期规模性生产雇佣足够工人，前两期可考虑金额雇佣。
战略要点三：生产安排常规做法：将劳动密集型产品AB安排工资低的第一班正班生产，而把依靠大规模生产机器CD安排第二班正班及加班生产。
原则：中前期考虑利润最大，后期遵循综合分最高原则（考虑人均利润率）战略要点四：初期分红（P60~61）具备分红能力的是第一期与后三期（8期比赛中），实战统计一般首期分红为5万~10万。
首期分红是机会成本问题：分红与该部分资金买机器或其他投资的边际效益问题。
中期战略战略要点一：“订货”与“库存”理想：零库存与零订货现实：利润及长远收益角度：少量库存优于少量订货短期资金运转：少量订货有益于正常运营本期实际需求（企业货源充足下最大需求）=本期理论需求+上期订货+其他企业缺货数一定比例最优市场状态：全面1库存（没有一个商品会廉价出售）战略要点二：“研发”与“扩张”理清投资期、投资量与回收期、回收量后期战略战略要点一：战略库存在最后一期前储备较多的产品1、减少运往市场的产品数量。
比较容易，但最后一期造成运费浪费，也有可能产生废品。
企业竞争战略分析(3篇)
第1篇摘要随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈。
竞争战略是企业赢得市场竞争的关键，本文以某企业为例，对其竞争战略进行分析，旨在为企业制定有效的竞争策略提供参考。
一、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已成为行业内的领军企业，拥有较高的市场份额。
本文将以该企业为研究对象，对其竞争战略进行分析。
二、竞争环境分析1.行业分析电子产品行业是一个高度竞争的市场，市场竞争激烈，产品更新换代速度快。
随着科技的不断发展，消费者对电子产品的需求也在不断提高，企业需要不断创新以适应市场需求。
2.竞争对手分析该企业的主要竞争对手包括国内外知名品牌，如苹果、三星、华为等。
这些竞争对手在品牌知名度、产品研发、市场营销等方面具有较强的竞争优势。
3.消费者分析消费者对电子产品的需求多样化，追求高品质、高性能、个性化。
同时，消费者对价格敏感度较高，对性价比有较高的要求。
三、竞争战略分析1.差异化战略（1）产品差异化：该企业注重产品研发，不断推出具有创新性和领先性的产品。
例如，企业推出的某款智能手机在摄像头、电池续航等方面具有明显优势。
（2）服务差异化：企业注重客户服务，提供全方位的售后服务，如在线客服、预约维修等，提升客户满意度。
2.成本领先战略（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本，提高市场竞争力。
（2）供应链管理：企业加强与供应商的合作，优化供应链结构，降低采购成本。
3.集中化战略（1）市场集中：企业专注于某一细分市场，如高端智能手机市场，满足特定消费者的需求。
（2）产品集中：企业专注于某一产品线，如笔记本电脑、平板电脑等，提高产品研发和市场竞争力。
四、竞争战略实施与评价1.实施策略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化供应链，降低生产成本。
（3）加强市场营销，提高品牌知名度。
（4）加强客户服务，提升客户满意度。
2.评价（1）实施差异化战略，企业产品在市场上具有较高的竞争力，市场份额逐年上升。
企业竞争模拟——理论分析与讲解
企业竞争模拟——理论分析与讲解一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。
在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。
目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。
每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。
发展战略时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。
如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。
在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。
空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。
而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。
规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资页脚内容1产等方面进行投资。
在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。
创新投资是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。
在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。
一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。
战略只有适合自己的才是最好的。
企业的竞争性战略讲义课件.pptx
(8) 低成本会给企业带来高额边际收益，企业为了保持低成本地位， 可以将这种高额边际收益再投资到新设备上去。这种再投资方 式是维持低成本地位的先决条件。
(9) 实施成本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有 良好的激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的 控制报告。
(二)能有效地防御来自竞争对手的抗争
当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，取得 领先地位的企业仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争 对手增多，尤其是发生价格战时，成本领先地位可以起到保护企业 的作用。
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(三)能获得高于行业平均水平的利润
低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量 和市场占有率，即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的 企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基 础，使其在战略选择上有更多的主动权。
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二、优势分析
大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势 的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥 有以下优势。
(一)能形成进入障碍
利用巨大生产规模和成本优势形成进入障碍，使欲进入该行业 者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的 进入障碍。例如，在某些行业里，大规模生产在降低了产品成本的 同时，也提高了行业的进入障碍。
而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。实际上，
任何跑冒滴漏最终形成的都不是一笔小数目的开支，甚至那些看来与
企业无关的后勤活动也往往是成本提升的大户。
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(四)缺少对价值活动的内在联系的协 调和优化
企业往往等比例地给各部门下达成本降低指标，不考虑各部门的 特殊性。事实上，有些部门成本的提高会导致企业总成本的降低，例 如，研发部门等。
企业竞争模拟讲义已标注重点
企业竞争模拟课程内容1——准备工作一、企业竞争模拟课程介绍各公司在期初要制订本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。
软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，各公司可以即时看到模拟结果。
然后，各公司再根据所处的状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。
在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。
在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。
该教学模式与传统教学模式的差异：1．传统讲座式教学模式:学生仅仅只是一个听众，只能被动的接受知识，难以调动其主观能动性。
2．传统案例式教学模式:学生由听众转变为嘉宾，对所发生的案例事件作为旁观者进行点评，但是还不能直接参与到案例事件中去。
3．实战模拟教学模式:学生成为教学的核心，学生不再是听众也不再只是评论员，而是直接参与到企业管理事件之中去，极大的激发了同学们的主观能动性，可以有效地促进主动学习以及综合能力的提升等。
二、下发资料1．企业经营实战——电子沙盘教程2．Bizsim系统使用手册3．企业竞争模拟培训PPT4．企业竞争模拟培训用模型三、团队组建（因为本次培训目的为入门科普，分组以每人一个公司，取消团队构建。
以下为正式培训时所用。
）自由分组，明确职责，有效的分工与协作，打造本团队的核心竞争力。
组队原则建议：男女搭配干活不累；专业、知识、性格互补。
团队内部分工建议：CEO——统筹全局，协调各部门工作CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。
具体步骤：创建团队（公司）→公司起名与公司口号→确定职能分工→制定公司战略目标→各团队代表演讲→开始实战准备工作大约1课时。
企业竞争模拟教程之-战略概述
企业竞争模拟教程之-战略概述企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——战略概述第三篇攻略篇《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。
在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。
若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。
“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。
攻略1 战略概述在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。
可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。
不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。
北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。
用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。
这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。
竞争战略简要论述
竞争战略一、公司所在行业分析根据迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方面：1，行业内现有企业间的竞争强度分析2，新进入企业的潜在竞争威胁分析（1）规模经济（2）产品差异（3）资本需求（4）转换成本——转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应商处那里时所遇到的一次性成本。
●转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需要的时间和成本，等等。
●例如：静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭受来自负责注射工作的护士们的巨大阻力。
（5）行业内企业对分销渠道的支配——新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成为进入壁垒。
在某种程度上，产品的理想分销渠道已经为原有的公司所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用都降低了利润。
例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须说服零售商在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的空间。
而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢控制了渠道，甚至形成排他的关系。
（6）规模经济之外的成本优势——已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，比如：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补贴；学习曲线；（7）政府政策支持——政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。
政府对进入的控制可以通过许可证、获取原材料、空气和水的标准、安全性能等条例表现出来。
例如，对控制污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提高。
（8）行业内企业的共同抵制——潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。
如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被遏制。
竞争战略分析(3篇)
第1篇一、引言在当前经济全球化的背景下，企业面临着激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略。
本文将从以下几个方面对竞争战略进行分析，以期为我国企业提供有益的参考。
二、竞争战略的定义与类型1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身目标，通过调整内部资源配置和外部市场行为，以达到相对竞争优势的一种长期规划。
2. 竞争战略的类型（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品或服务的性价比，以吸引价格敏感型消费者。
（2）差异化战略：通过提供独特的、难以复制的、具有较高附加值的商品或服务，以满足消费者个性化需求。
（3）集中化战略：将资源集中于某一细分市场，满足该市场特定消费者的需求。
三、竞争战略分析框架1. 产业分析（1）行业吸引力：从行业生命周期、行业增长速度、行业集中度等方面分析行业吸引力。
（2）行业竞争格局：分析行业内的竞争者数量、市场份额、竞争策略等。
2. 企业内部分析（1）企业资源：分析企业的财务、技术、人力资源等。
（2）企业能力：分析企业的研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
3. 竞争对手分析（1）竞争对手实力：分析竞争对手的市场份额、财务状况、技术实力等。
（2）竞争对手战略：分析竞争对手的竞争战略，包括成本领先、差异化、集中化等。
4. 市场分析（1）市场需求：分析目标市场的需求规模、增长速度、消费者偏好等。
（2）市场供给：分析市场上现有产品的供应情况、替代品情况等。
四、竞争战略案例分析以我国互联网企业为例，分析其竞争战略。
1. 产业分析（1）行业吸引力：我国互联网行业处于快速发展阶段，市场规模不断扩大，行业吸引力较高。
（2）行业竞争格局：我国互联网行业竞争激烈，市场份额集中度较高。
2. 企业内部分析（1）企业资源：我国互联网企业拥有丰富的财务资源、技术实力和人才储备。
（2）企业能力：我国互联网企业在研发、生产管理、市场营销等方面具有较强的能力。
企业竞争模拟战略分析
企业竞争模拟战略分析一：整体战略作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。
公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。
宏观层面主要是纵观模拟的全过程。
如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。
在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。
第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。
产品篇二：产品战略模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。
1.产品研发升级比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级高，可以增加客户的需求。
对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。
其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。
无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
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企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——战略概述
第三篇 攻略篇
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜
本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。
在具体的战略战术分析中将
以“正”、“奇”相结合。
若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战
术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。
“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。
本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。
攻略1 战略概述
在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。
可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。
不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。
北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。
用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。
这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。
对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。
我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。
然而N期经营
之后，结果却千差万别，这无不与我们的发展战略相关。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船，只会原地打转。
要制定企业战略，我们首先要明白，我们现在经营的这是一个什么样的企业，我们又打算把它经营成一个什么样的企业，这也就是企业的定位问题。
制定战略计划的核心是在组织的目标、自身能力和所处环境之间寻求一种平衡，以充分实现其价值。
一个成熟的公司战略至少应包括以下几个方面：
时间上的长期与短期战略
短期战略即阶段战略。
如果我们模拟的是8或9期的话，我们可以把第1、2、（3）期作为第一阶段，第（3）、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8、9期作为第三阶段。
之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重心和发展策略完全不同，如第一阶段的首次发债多少、买多少机器、如何抉择产品开局？第二阶段如何权衡并协调好产品的“量”与“质”，以达到企业最具竞争力的极限扩张？第三阶段如何调整各项指标以实现综合分最高？
空间上的公司整体与部门的战略
公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点，而部门战略则较为具体和微观，针对短期，是公司战略的具体落实。
具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。
如果说公司战略是要我们“做正确的事”的话，那么部门战略就是要我们“正确的做事”。
如公司战略中说我们最后的企业要达到一个什么样的规模，这就需要财务部（包含战略投资部）和生产部（包含研发部）去详细规划该部门的战略。
运营中的基本竞争战略选择
成本领先战略；产品差异化战略；集中战略。
是选择其一作为公司的竞争战略还是选择混合战略？
运营中的发展战略
如运营过程中的产品、市场扩张等。
战略拟定以后，并非仓促上马，还需要详细的战略投资规划。
在我们许多企业的规划中，常常没有战略投资规划或者忽视了战略投资规划，然而一个没有详细投资规划的战略经常是难以取得成功的。
战略规划具有很强的前瞻性，它着眼于未来因素，这些未来因素中蕴含着战略变化或者战略投资相联系的增长。
其目的是为了保证企业能够正确地分析未来投资的长期收益，它强调各种战略的长期成本与收益，为企业进行重要的资源配置决策，并在决策之后实施后续控制提供了一个强有力的决策框架。
战略投资一般分为两种：
资本投资，为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。
资本投资常常将企业推到新的产品或者服务中去，或者说，资本投资是企业现行战略的规模或者范围扩张到更高层次。
在我们的比赛中资本投资可以看作是“量”的投资。
创新投资，是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。
在我们的比赛中创新投资则指“质”的投资。
为了保证企业在中期到长期的时间内获得收益，每一项战略投资都要求企业在短期内引发显著的费用，因此有必要对每一项战略投资都制定严格的分析、考核、评价标准，如：成本—收益分析，衡量未来收益的准则，未来的绩效目标等。
卓越的战略是否就意味着卓越的成绩了呢？并非如此！企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要，只有战略制定没有战略实施无疑是纸上谈兵。
一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，如果有能保证有效地实施这一战略的策略，企业的战略目标就能顺利地实现。
一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功地实施和执行既定战略的能力。
这是成功晋级全国总决赛的队伍应该具备的最基本的两种能力。
战略实施就是将战略转化为行动，是企业按照战略方案的具体要求，合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略目标的具体活动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源（主要是财务资源）；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源（如对手信息等）及如何使用；为了实现既定的战略目标需要对组织结构（如团队工作方式等）作哪些调整。
在具体的比赛过程中，至于说各家的战略孰优孰劣，难以得出一个定论，因为不存在一个完全适合这个比赛的战略评价体系，至少这样一个评价体系尚未开发，我们并不能简单的根据最后的比赛成绩来判定成王败寇。
最后的胜者并不一定在战略上就遥遥领先，因为最后能否取胜还取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。
也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的就有可能是A。
总之，战略只有适合自己的才是最好的。
量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
或许企业没有完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么这也是有可能导致该战略的完善与成功的。
即使我们具备卓越的战略制定能力和成功地实施和执行既定战略的能力，我们同样不能忽视这样一个问题：成功的战略必须是有创造力并且十分灵活的，企业必须要在维持现有战略的同时寻求新战略。
由于环境或者需求条件的变化，旧战略的有效性最终将受到侵蚀，为了保证企业未来的壮大甚至生存，必须在已有战略失效之前形成新战略。