设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构
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薪 酬 管 理
设计薪酬水平、薪酬组合与 薪酬结构
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
最有可能
最有可能
只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能
可能
最有可能
最有可能 只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能 只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能
有时
8-9
设计薪酬调查
• 应该由哪些人参与?
• 薪酬经理、管理人员和员工 • 外部咨询公司
• 应该调查多少雇主?
• 没有一个定规 • 公开数据-劳工统计局
8-10
设计薪酬调查
• • • • 只要按一下鼠标,可以获得大量的薪酬数据 很多调查方法(但很少经过检验) 基准职位法 极端值法
• 找出报酬最高和最低的基准职位,并把这些基准职位的报酬作 为技能结构的参照锚
• 应该调查哪些职位？
•
基准转换法/调查校准法
8-8
• 模糊市场
图表8—3 相关劳动力市场:地域范围与 雇员类型的关系
地域范围 生产类 办公室和 文秘类 技术类 科技和 工程类 管理类和 专业类 高级管理类 本地:在相对 较小的区域 范围内,如城 最有可能 市或都市统 计区(例如,达 拉斯都市区) 地区:在一个 州或几个州 的特定区域 内(例如,美国 西南部产油 区) 全国:整个国 家范围 国际:跨越几 个国家
• 外部市场信息
•
•
•
调查
对收集和赔偿做出判断的过程
为薪酬水平、薪酬组合及薪酬结构提供了所需的数 据
8-5
薪酬调查的目的
• 调整薪酬水平——支付多少薪酬?
• 基于市场竞争所导致的工资率的总体变动情况
• 调整薪酬组合——采取什么形式?
• 基本工资、奖金、股票、福利
• 调整薪酬结构?
• 检验本组织职位评价的结果 • 确立其内部结构
学习目标
• • • • • • • 主要决策 确定竞争性薪酬政策 调查的目的 选择相关市场的竞争对手 设计调查 解释调查结果和建立市场工资线 从政策到实践：薪酬政策路线
8-2
学习目标
• • • • 从政策到实践:工资等级与工资全距 从政策到实践:工资宽带化 平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构 市场定价
可能的调查数据要素及 理由
举例 理由 进一步联系 揭示产品(服务)市场的性质、支付能力、规模及财 务状况 特定职位族的重要性 对劳动力市场的影响 揭示业务的组织形式 揭示雇员配置模式
公司、名称、地址、联系人 资产、销售额、利润、现金流 利润中心、生产线 雇员总数 组织结构图 每个层级的雇员比例
结构
总体薪酬制度的性质 现金薪酬形式 非现金薪酬形式 任职者与职位 日期 职位 个人 工资 人力资源结果 生产率 劳动力总成本 吸引雇员 留住雇员 雇员看法
基本工资
告诉我们竞争对 手如何评价工作 现金总额(基 内容;也指出了对 本工资+奖金) 工作绩效的现金 报酬。 总体薪酬(基 本工资+奖金 +股票期权+ 福利) 告诉我们竞争对 手支付给这一工 作内容的总体价 值。
并非全部雇员都可获得激励薪酬, 因此它可能会夸大竞争对手的薪 酬水平;另外,它并没有纳入长期 激励薪酬。 并非全部雇员都能获得全部的薪 酬形式。 注意:不要将基本工资等同于竞 争对手的总体薪酬。 高固定成本的风险。
8-3
图表8—1 确定外部竞争性薪酬水平和 结构
→确定政策→选择市场→设计调查→绘制薪酬政策线→→ 确定薪酬水平的主要决策 ● 确定薪酬水平政策。
● 确定薪酬调查目标。
● 确定相关市场。 ● 设计和实施薪酬调查。 ● 解释和应用结果。 ● 设计工资等级、工资全距或工资宽带。
8-4
确定竞争性薪酬政策
8-6
薪酬调查的目的
• 研究特殊状况
• 揭示出与薪酬相关的具体问题
• 评估竞争对手的劳动力成本
• 竞争情报 • 雇佣成本指数
• 每季度测量一次雇主的薪酬成本变化
8-7
百度文库
选择相关市场的竞争对手
• 必须界定包括雇主在内的相关劳动力市场:
• • • • • 相同的职业或技能 同一区域的雇员 相同的产品或服务 独特职位和独特结构的组织难以获得市场数 据 越来越倚重外部市场数据
• 当组织职位的内容无法与薪酬调查的职位充分匹配时,通过基 准转换将二者存在的差异进行量化
8-11
图表8—7 基准职位
8-12
设计薪酬调查
• 应该收集哪些信息?
• 组织数据
• 财务数据和上下级关系数据 • 营业额和利润
• 总体薪酬数据
• 基本工资 • 总现金 • 总薪酬
8-13
图表8—9
基本要素 组织的性质 基本情况 财务表现 规模
基本工资、工资增长计划、长期与短期激励、 奖金、生活成本调整、加班与轮班的工资差 揭示所提供的薪酬形式;用于建立一个比较的基础 异 福利和服务,尤其是医疗和健康保险及养老 金的覆盖范围与缴纳额 调查数据的生效日期 与宽泛化的职位说明相匹配 上下级关系的层级 受教育年限、教育背景、受雇日期 支付给每个人的实际工资率、总收入、最近 增长额、奖金、激励 收益/雇员;收益/劳动力成本 雇员数量×(平均工资+福利) 入职率:聘用协议的签订数/发出的聘用协议 总数 流失率:离职的高(低)绩效雇员的数量/雇员 总数 总的薪酬满意度 更新到当前日期 揭示与被调查的关键职位的相似程度 职责范围 揭示培训资历
反映组织绩效和效率 主要费用 揭示招聘的成功性——薪酬管理的目标之一 揭示雇员的外流状况,与某个薪酬管理目标相关 揭示雇员对自己薪酬的看法
8-14
图表8—10 薪酬测量方法的优劣
没有纳入绩效激励薪酬及其他薪 告诉我们竞争对 酬形式,因此不能明确指出竞争 手如何评价相似 对手是否采用低基本工资加高激 职位的工作内容。 励工资的薪酬组合。
设计薪酬水平、薪酬组合与 薪酬结构
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最有可能
最有可能
只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能
可能
最有可能
最有可能 只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能 只针对关键 技能或供给 十分短缺的 技能
最有可能
有时
8-9
设计薪酬调查
• 应该由哪些人参与?
• 薪酬经理、管理人员和员工 • 外部咨询公司
• 应该调查多少雇主?
• 没有一个定规 • 公开数据-劳工统计局
8-10
设计薪酬调查
• • • • 只要按一下鼠标,可以获得大量的薪酬数据 很多调查方法(但很少经过检验) 基准职位法 极端值法
• 找出报酬最高和最低的基准职位,并把这些基准职位的报酬作 为技能结构的参照锚
• 应该调查哪些职位？
•
基准转换法/调查校准法
8-8
• 模糊市场
图表8—3 相关劳动力市场:地域范围与 雇员类型的关系
地域范围 生产类 办公室和 文秘类 技术类 科技和 工程类 管理类和 专业类 高级管理类 本地:在相对 较小的区域 范围内,如城 最有可能 市或都市统 计区(例如,达 拉斯都市区) 地区:在一个 州或几个州 的特定区域 内(例如,美国 西南部产油 区) 全国:整个国 家范围 国际:跨越几 个国家
• 外部市场信息
•
•
•
调查
对收集和赔偿做出判断的过程
为薪酬水平、薪酬组合及薪酬结构提供了所需的数 据
8-5
薪酬调查的目的
• 调整薪酬水平——支付多少薪酬?
• 基于市场竞争所导致的工资率的总体变动情况
• 调整薪酬组合——采取什么形式?
• 基本工资、奖金、股票、福利
• 调整薪酬结构?
• 检验本组织职位评价的结果 • 确立其内部结构
学习目标
• • • • • • • 主要决策 确定竞争性薪酬政策 调查的目的 选择相关市场的竞争对手 设计调查 解释调查结果和建立市场工资线 从政策到实践：薪酬政策路线
8-2
学习目标
• • • • 从政策到实践:工资等级与工资全距 从政策到实践:工资宽带化 平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构 市场定价
可能的调查数据要素及 理由
举例 理由 进一步联系 揭示产品(服务)市场的性质、支付能力、规模及财 务状况 特定职位族的重要性 对劳动力市场的影响 揭示业务的组织形式 揭示雇员配置模式
公司、名称、地址、联系人 资产、销售额、利润、现金流 利润中心、生产线 雇员总数 组织结构图 每个层级的雇员比例
结构
总体薪酬制度的性质 现金薪酬形式 非现金薪酬形式 任职者与职位 日期 职位 个人 工资 人力资源结果 生产率 劳动力总成本 吸引雇员 留住雇员 雇员看法
基本工资
告诉我们竞争对 手如何评价工作 现金总额(基 内容;也指出了对 本工资+奖金) 工作绩效的现金 报酬。 总体薪酬(基 本工资+奖金 +股票期权+ 福利) 告诉我们竞争对 手支付给这一工 作内容的总体价 值。
并非全部雇员都可获得激励薪酬, 因此它可能会夸大竞争对手的薪 酬水平;另外,它并没有纳入长期 激励薪酬。 并非全部雇员都能获得全部的薪 酬形式。 注意:不要将基本工资等同于竞 争对手的总体薪酬。 高固定成本的风险。
8-3
图表8—1 确定外部竞争性薪酬水平和 结构
→确定政策→选择市场→设计调查→绘制薪酬政策线→→ 确定薪酬水平的主要决策 ● 确定薪酬水平政策。
● 确定薪酬调查目标。
● 确定相关市场。 ● 设计和实施薪酬调查。 ● 解释和应用结果。 ● 设计工资等级、工资全距或工资宽带。
8-4
确定竞争性薪酬政策
8-6
薪酬调查的目的
• 研究特殊状况
• 揭示出与薪酬相关的具体问题
• 评估竞争对手的劳动力成本
• 竞争情报 • 雇佣成本指数
• 每季度测量一次雇主的薪酬成本变化
8-7
百度文库
选择相关市场的竞争对手
• 必须界定包括雇主在内的相关劳动力市场:
• • • • • 相同的职业或技能 同一区域的雇员 相同的产品或服务 独特职位和独特结构的组织难以获得市场数 据 越来越倚重外部市场数据
• 当组织职位的内容无法与薪酬调查的职位充分匹配时,通过基 准转换将二者存在的差异进行量化
8-11
图表8—7 基准职位
8-12
设计薪酬调查
• 应该收集哪些信息?
• 组织数据
• 财务数据和上下级关系数据 • 营业额和利润
• 总体薪酬数据
• 基本工资 • 总现金 • 总薪酬
8-13
图表8—9
基本要素 组织的性质 基本情况 财务表现 规模
基本工资、工资增长计划、长期与短期激励、 奖金、生活成本调整、加班与轮班的工资差 揭示所提供的薪酬形式;用于建立一个比较的基础 异 福利和服务,尤其是医疗和健康保险及养老 金的覆盖范围与缴纳额 调查数据的生效日期 与宽泛化的职位说明相匹配 上下级关系的层级 受教育年限、教育背景、受雇日期 支付给每个人的实际工资率、总收入、最近 增长额、奖金、激励 收益/雇员;收益/劳动力成本 雇员数量×(平均工资+福利) 入职率:聘用协议的签订数/发出的聘用协议 总数 流失率:离职的高(低)绩效雇员的数量/雇员 总数 总的薪酬满意度 更新到当前日期 揭示与被调查的关键职位的相似程度 职责范围 揭示培训资历
反映组织绩效和效率 主要费用 揭示招聘的成功性——薪酬管理的目标之一 揭示雇员的外流状况,与某个薪酬管理目标相关 揭示雇员对自己薪酬的看法
8-14
图表8—10 薪酬测量方法的优劣
没有纳入绩效激励薪酬及其他薪 告诉我们竞争对 酬形式,因此不能明确指出竞争 手如何评价相似 对手是否采用低基本工资加高激 职位的工作内容。 励工资的薪酬组合。