管理学原理案例分析第六章
管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
《管理学原理》 第六章 激励理论
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
管理学原理第六章课后习题答案
管理学作业第六章简述计划的概念（名词和动词）及其性质。
[中山大学2011年研、上海交大2005年研、吉林大学2012年研]计划的含义: 计划是对未来行动的说明。
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（做什么？）计划既是决策所确定的组织未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（怎么做？）这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
性质：（1）目标性：计划工作为实现组织目标服务（2）首位性：计划工业是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性：（4）效率性：计划工作要追求效率理解计划的类型及其作用。
（一）长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（二）业务计划长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。
（三）财务计划和人事计划长期人事计划要研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
第六章 决策
2、行为决策理论
第三节：决策的理论
行为决策理论的代表人物是赫伯特·西蒙，西蒙提出了“有限理性”标准和 “满意度”原则。行为决策理论认为影响决策的不仅有经济因素，也包括决 策者的心理和行为特征。其主要内容如下
➢ 人是有限理性的 ➢ 决策者容易受知觉偏差的影响 ➢ 决策者选择的理性是相对的 ➢ 决策者往往厌恶风险 ➢ 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
例外问 题
下层 上层
1．惯例 2．标准操作规程 3．明确规定的信 息通道
1．判断、直觉 和创造性 2．主观概率法 3．经理的遴选 和培训
1．运筹学 结构分析模型 2. 计算机模拟 3．管理信息系 统
1．培训决策者 2．编制人工智 能程序
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车
《管理学-原理与方法》
第七章：决策
目录
CONTENTS
01 决策的定义、原则与依据 02 决策的类型与特点
决策风格
03 决策的理论 04 决策的过程与影响因素 05 决策的方法
案例分析：新任厂长的产品决策
• 某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路 一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销， 企业职工连续关半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道， 积极性受到很大影响。
头脑风暴法创始人：
亚历克斯-奥斯本 （Alex Faickney Osborn， 1888 5.24 – 1966 5.4）—— 创造学和创造工程之父，头 脑风暴法之父，BBDO广告 公司创造人。
第五节：决策的方法
头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思
00054管理学原理 讲义 第六章
第六章计划学习目的：通过对本章的学习，掌握计划的基本概念、特点、类型，理解计划的作用、工作原理及战略计划的重要性。
了解计划制定的程序，熟悉计划的方法与技术并能够熟练运用这些方法。
第一节计划概述一、计划的含义与特点（一）计划的含义所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
计划有广义与狭义之分。
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。
无论是广义还是狭义的概念，计划的内容可以概括为5W1H，计划必须清楚地确定和描述这些内容：What to do―做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。
Why to do it―为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
When to do it―何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。
Where to do it—何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
Who to do it—谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系。
How to do it—怎么做？（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。
（二）计划的基本特点1.目的性管理的核心任务是实现组织目标。
任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。
2.首位性计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。
这是因为从管理过程的角度来看，一方面计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。
3.普遍性计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。
管理学原理第六章 指挥
3）激励作用： • 组织成员个人目标与组织目标不完全一致，指挥活动的目的在于
将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。
第一节 指挥概述
• 二、指挥任务
– 下达命令 – 协调关系 – 激励士气
• 三、指挥系统
– 权力体系 – 分层次 – 首长负责制 – 设参谋机构 – 必要的通信设备 – 要求：精干高效、权责明确、手段现代化
– 2）被指挥者：
• --指挥工作的客体；
– 3）指挥工作的情境：
• --指挥工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应 的指挥方式才是有效的。
• 三、 指挥理论的演进历程：
– 1）指挥特质理论：
• 侧重指挥者本身特质的研究，认为指挥工作效能的高低与指挥者的 素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，指挥者的个人特 质是决定指挥效能的关键因素。
– 纵坐标表示指挥者对人的关心程度。81个方格，分别代表81 种不同的指挥方式。
– 1-1贫乏型：
– 指挥者对员工漠不关心，指挥者本人也仅以最低限度的努力来完成 必须做的工作 9-1任务型：
– 指挥者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的 士气和能力发展很少注意 1-9俱乐部型：
– 指挥者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、 指挥监督等很少注意 5-5中间型：
– 权力可归纳为两类：
• 一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职 者的变动而变动。
• 另一类是于指挥者个人有关的权力，通常是在组 织成员自愿接受的情况下产生的影响力。
5.2 权力可以分为五种：
1） 合法权力： 指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2） 奖赏权力： 通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西 的权力。
第六章管理的基本方法案例
管理启示
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好 下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但 要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要 事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿 施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望 ，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。 得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事 半功倍。
第六章
管理的基本方法
导入话题——袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于 是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以,他们 决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果，第 二天他们发现,袋鼠还是跑到外面来。所以,他们又决定 再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑 到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休， 将笼子的高度加高到100米。 一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这 些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很 难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼
的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应 。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有 的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向 公司内所有单位通报竞赛结果。 以前并不关心排名的白泰铭，如今却重视起来了 。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的， 一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日 本老板拒绝了他的建议后，白泰铭就辞职去另一家化 妆用品公司了。 问题：白泰铭为何不同意公司现有的付酬制度？
趣味阅读：鞭策
拿破仑有一次外出打猎的时候，看到一个落水 男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面看起 来并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎 枪，对准落水者，大声喊到：“你若不自己爬上来 ，我就把你打死在水中”。那男孩见求救无用，反 而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于 游上岸。
管理学原理与方法_第6章_组织设计
主要职能：
计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟 订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司 年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作 好人事工作计划。
制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制 度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细 则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并 对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的 指导。
直线职权是一种决策权力，或者说是指挥 和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供 咨询和建议。
有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的 单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。 而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门。
第三节、组织设计应考虑的几个问题
组织设计的原则 管理幅度与管理层次 直线职权与参谋职权 集权与分权 授权 正式组织与非正式组织
1 组织设计的原则
因事设职、因职用人。即“事事有人 做”，而非“人人有事做”。 权责对等。权小于责，任务无法完成； 权大于责，会导致权力滥用。 命令统一。组织中的任何成员只能接受 一个上司的领导，不允许存在“多头领 导”、“越级指挥”现象。
主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投 放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖 惩的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
请针对这段话，谈一谈扁平式组织的特点， 以及如何克服它的缺点。
扁平式组织结构图示
扁平结构的特点
优点： •信息传递速度快 •有利于发挥下属的积极性和自主性 •有利于培养下级的管理能力 缺点： •不利于控制 •对管理者素质要求高 •横向沟通与协调难度大
管理学原理第6章多元化经营战略
管理学原理第6章多元化经营战略多元化经营战略是指企业通过进入不同的业务领域或扩展现有业务的范围，以实现业务组合的多样化和风险分散的战略。
通过多元化经营，企业可以减少对单一市场的依赖，增加盈利机会，提高竞争力。
多元化经营战略有着多种形式。
在产品多元化战略中，企业通过开发和推出不同种类或不同用途的产品来满足不同消费者的需求。
这种战略可以帮助企业拓展市场份额，增加销售收入。
例如，可口可乐公司不仅仅生产可口可乐饮料，还推出了众多的其他饮料品牌，如雪碧、芬达等，满足了不同消费者的口味偏好。
在市场多元化战略中，企业通过进入不同的市场，开拓新的销售渠道和客户群体。
这种战略可以帮助企业降低市场风险，减少对特定市场的依赖。
例如，亚马逊公司从线上书店起家，逐渐发展成为全球最大的电商平台，进入了许多不同的零售市场，包括图书、电子产品、服装等。
除了产品和市场多元化战略，企业还可以通过跨国多元化战略来进入不同的国家和地区市场。
这种战略可以帮助企业获得来自全球市场的增长机会，降低在单一市场中面临的风险。
例如，苹果公司积极进军中国市场，推出面向中国消费者的特别版产品，取得了巨大成功。
同时，企业还可以通过竞争多元化战略来进入与原有业务相似但竞争激烈的市场，以挑战已有竞争对手，并实现企业的增长。
例如，谷歌公司在互联网领域占据了主导地位后，进军移动操作系统市场，推出了安卓系统。
通过在手机操作系统领域的竞争，谷歌实现了多元化经营。
多元化经营战略的优势是可以帮助企业实现风险分散，减少对单一市场的依赖，增加盈利机会。
通过进军不同的业务领域，企业可以平衡风险和机会，实现业务的多样化发展。
此外，多元化还可以帮助企业获得更多的市场信息和资源，提高创新能力和竞争力。
然而，多元化经营战略也存在一些风险和挑战。
首先，跨入新的业务领域需要企业具备相关的知识和能力，否则可能会面临失败的风险。
其次，多元化经营会增加企业的管理复杂度，需要企业具备良好的组织和协调能力。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
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认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
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分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
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到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
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1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
管理学案例集
做？
案例4：节约高招
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家 工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6 个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计 员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪 仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎 太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序 化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。 然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手 册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数 问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不 到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么 做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被 增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是 不足为奇的。
此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什 么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草 为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否 定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的 草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候， 脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等 的好草，先吃哪一堆草好呢？…就这样，小驴在长 时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
问题：你若是那位老农，你会怎么做？
案例2：寓言故事：小驴吃草
不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴， 在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜 都没有找到回家的路径，眼前是一片枯黄的草地， 饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走， 一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出 现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶 上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这 两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃 掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好 一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿， 为什么？
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第六章案例分析案例一韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动，因此在这方面下了不少功夫；如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过，那么事后便会私下给予和风细雨的抚慰，对这一点从不疏忽。
每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席，大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰。
因此，对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激，部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。
韩总经理对公司的控制，全靠自己事必躬亲，严加督管。
当他坐上飞往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时，在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说：“韩总走后的第一个例会，就有三分之一的干部没到!现在规定，下次例会起，不请假、没出差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。
虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总，最重要的任务只是维持良好的干部关系。
对于这种情况，韩总经理十分清楚。
他说：“有好几个经理好像是我的影子，别人一看到他上班了，就知道我回来了：我还听说副总布置工作，总是被当面顶回。
副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韩总的工作?!今后对于不听招呼的干部，副总也可以当场撤免——我给他这个权力!”根据案例，分析韩总经理的管理方式，并评价其中的利弊。
案例二皮尔·卡丹的领导艺术皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。
卡丹发现后，把他调离了北京。
新经理上任后，面貌很快大有改观。
选择题（共8分）：1．皮尔·卡丹是：（）A．专权型领导 B．民主型领导C．放任型领导 D．中间型领导2．皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：（）A．内升制 B．外求制C．两种都采用 D．两种都不采用3．皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（）A．正式沟通 B．平行沟通C．口头沟通 D．环式沟通4．在企业经营方面，卡丹具有较强的：（）A．技术技能 B．人际技能C．概念技能 D．领导技能5．对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：（）A．正强化 B．负强化C．连续强化 D．间隙强化案例三：古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。
它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。
因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。
经过几个月的努力，终于选中了古安松。
老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。
他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。
该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。
老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。
上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。
那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。
老古则从来不干这类事。
他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。
之后继续工作直到下午5点下班。
他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。
由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。
他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。
他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。
然而，老古手下的人并非工作效率都很高。
其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。
老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。
这便引来一些议论。
听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。
不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。
事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。
他们俩其实早该撤了。
你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。
你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。
”听见市长这么说，老古当然挺高兴。
他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。
在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。
市里要求老古也这么办。
他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。
有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。
老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。
他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。
可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。
他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。
你是花了时间，把大部分工作都干了。
可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。
你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。
有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。
我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。
老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出。
这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。
老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。
没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。
”老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。
他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。
这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。
可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。
古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基凋。
以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。
老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。
这确实使老古心中暗自高兴。
到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。
他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。
园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。
以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。
还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。
以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类也是45％，“一般”或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％和55％了，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。
园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。
办公厅主任说，市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。
然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得于老古颇为不利了。
首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。
老古觉得有点可惜：她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。
报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四比”标准的后起之秀。
她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。
然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。
事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩选。
这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。
老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。
例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。
我看园林局削减5％～10％的预算，也决不会出啥问题。
”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。
他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？！”如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。
主任请他说明确点。
于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。
不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。
可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。
就像刚提升做宣传部副部长的小何，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。
我看这个局的人事非得重新安排一下不可。
”韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。
显然，柯副部长是出这个主意的参谋。
照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。
可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。
因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。
把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。
而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。
于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。