IBM公司薪酬变革
IBM薪酬体系揭秘
IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。
2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。
4.每月补助，700或者800。
5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。
6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。
ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。
从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。
应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。
对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。
band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。
band6至少要呆2－4年之后能升到band7。
band7的基本工资是13000。
band7至少要呆3－7年之后能升到band8。
band8的基本工资是23000。
band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。
一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。
中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。
1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。
IBM：高绩效的薪酬文化
效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：第一是Win，致胜。
胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team，团队精神。
在IBM埋头做事不行，必须合作。
IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。
IBM的文化中特别强调Twowaycommunication 双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。
IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(ExecutiveInterview)。
员工可以借助"与高层管理人员面谈'制度，与高层经理进行正式的谈话。
这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。
员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。
这种面谈是保密的，由员工自由选择。
面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。
你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。
所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。
这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。
IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
IBM的薪酬设计和管理制度
到了年终，直属经理会在你的PBC上打分， 直属经理当然也有自己的PBC，上头的经理 会给他打分
IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分 权力，他可以分配他领导的那个Team(组) 的工资增长额度，他有权力决定将额度如 何分给这些人
IBM的工资与福利项目
(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现 及贡献的认同。
(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现 金支持。
(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过 一个富足的新年。
(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 (e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时
发出，以鼓励员工的贡献。
IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没 有上下限，工资涨幅也不定，没有降 薪的情况。
与此同时，为了使自己的薪资有竞争 力，IBM专门委托咨询公司对整个人 力市场的待遇进行非常详细的了解， 公司员工的工资涨幅会根据市场的情 况有一个调整，使自己的工资有良好 的竞争力。
，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 (i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
福利补助:
(f)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
(g)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员 工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
IBM的工资与福利项目
基本工资: (a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
奖金: (b)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。 (c)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 (d)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 (e)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 (f)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 (g)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。 (h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房
联想与IBM的薪酬福利政策比较
联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司，联想与IBM在自己的人力资源管理体系中，必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。
接下来，我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。
一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面：工资，奖励，认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容：我们可以看到，联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性，提升工作满意度，保证生产效率，其中，认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位，这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。
联想公司员工的月薪可以用月薪=P＊Q＊个人级别工资这个等式来考量。
其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数，而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。
其次是津贴。
津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴，而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。
联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。
奖金主要和员工的绩效挂钩，个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量：红包=T*Q＊H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数，即工作月数/12，，年度绩效考评表现系数，年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖，主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度，在物质方面也给予相应奖励，主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。
表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。
3.认股权股票期权，是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。
IBM企业文化和战略薪酬管理
IBM企业文化和战略薪酬管理ibm公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。
但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。
ibm原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。
公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。
为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，ibm公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：1/ 7第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。
在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。
放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。
LOCalHosT把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。
到1997年，全世界范围内的ibm员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。
新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。
像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。
该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。
IBM公司的薪酬管理制度及工资与福利项目
IBM在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流这个文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。
在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。
不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
比如迟到、旷工、自己负责的岗位岀现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则一一激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现, 否则就没有体现，这样就岀现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视, 许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCulture),不可不察。
薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
薪酬体系与核心人才激励IBM如何吸引更多的人才
【周海燕+薪酬体系与核心人才激励+IBM如何吸引更多的人才+2012.11.26】【文章作者】IBM如何用吸引更多的人才？【关键词】薪酬管理全面薪酬体系高科技行业“为了争夺软件工程师与信息技术专业人才，我们每天都要全力IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。
其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
1.“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同的薪酬模式IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM 止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同的职业与薪酬模式。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到公司在吸引与留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。
我们像对待成年人那样对待他们。
结果怎么样呢？确实有效。
总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。
”股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。
企业需要吸引、保留与激励人才以取得成功。
全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。
全面报酬体系的基础是薪酬与福利，它们在此体系中占有相当大的比重。
全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。
关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数与分配比例都是最佳的。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；吸引并留住了人才；控制了成本。
以IBM薪酬制度为例浅析薪酬制度在员工激励中的作用
【参考文献】 ｌ，林江波，企业内部劳动力市场与人 力资本运营，经济论坛，２００５（１２） ２、刘喜才，论我国企业集团内部劳动 力市场的重构，集团经济研究，２００６（２）
【作者简介】 高杰 东北财经大学劳动经济学０５级 博士研究生
万方数据
以IBM薪酬制度为例浅析薪酬制度在员工激励中的作用
’当然，如果员工自我感觉非常良 好，但次年初却没有在工资卡上看到自 己应该得到的奖励，会有不止一条途径 给你提出个人看法，包括直接到人力资 源部去查自己的奖励情况，ＩＢＭ文化中 特别强调Ｔｗｏ ｗａｙ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ（双 向沟通）。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道 给员工提从申述机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈 ．（Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ），这个高层经理 的职位通常会比你的直属经历的职位 高。员工可以选择任何个人感兴趣的事 情来讨论。所面谈的问题讲分类集中处 理，不暴露面谈者身份。
诚然，薪酬的分配对于激励员工做 出高绩效的承诺功不可没，但是，除了关 注薪酬制度本身，薪酬制度的调控和沟 通对于现有员工的激励也很重要，ＩＢＭ 对于员工的尊重和关怀更进一步的深入 到了薪酬发放之后的薪酬调控和员工沟 ．通方面。ＩＢＭ为其员工开放了四个自由 的表达个人对薪酬看法的渠道。
对于ＩＢＭ如此大规模的一家企业， 员工人数众多，管理工作中不可避免的 会存在信息不完全的现象，而且员工个 人对于薪酬的期望也不一致，因此还是 会出现员工对薪酬不满的情况。这个时 候如果没有一个沟通的渠道，员工的不 满情绪会带入到工作之中，继而影响到 企业的效率。所以，对员工的关心仅仅 依靠金钱是不够的，还要了解员工对于 报酬的真实想法，才能管理好员工，激 发员工的工作热情。ＩＢＭ无处不在、畅 通无阻、安全有效的对话通道是员工贴 近企业的最佳通道。这四种开放通道将 企业制度界面人性化，让员工的想法得 以自由表达，让员工对于企业产生信任 感和放松感，这种开放薪酬反馈渠道从 形式上消解了企业无法避免的层级关系 和信息不对称的弊端，让信息除了由高 层往低层流动，还可以从底层向高层流 动。重要的是，ＩＢＭ对于员工个人的表 达意愿和十分尊重，保证员工的意见不 会因为偏见或者其他的主观因素而不能 得到公正的对待。
美国IBM薪酬管理案例
美国IBM薪酬管理案例美国IBM薪酬管理案例导语：薪酬管理是企业的重要一环，能有效地激发员工的工作动力和创造力，进而凸显企业的竞争力。
而IBM作为全球知名的科技公司，其薪酬管理策略一直备受瞩目。
本文将以美国IBM 为例，探讨其薪酬管理的特点和成功经验。
一、IBM的薪酬管理理念IBM一直坚持以团队为导向的工作方式，强调员工之间的合作和协作。
因此，IBM的薪酬管理理念强调绩效为核心，通过绩效来决定员工的薪酬水平。
IBM认为，绩效是评估员工贡献的唯一标准，只有在员工持续提供卓越的绩效表现下，才会得到相应的经济回报。
二、IBM的薪酬管理制度1.薪酬体系IBM的薪酬体系分为固定薪酬和变动薪酬两部分。
固定薪酬是基本工资，根据员工的职位、经验和市场行情等因素确定。
而变动薪酬则根据员工的绩效评估进行调整，包括年度奖金、股票期权和其他福利待遇。
2.绩效评估IBM采用一套完整的绩效评估体系，将员工的绩效分为差异化的等级，包括Exceeded Expectations（超越预期）、Achieved Expectations（达到预期）和Below Expectations（低于预期）。
每年一次的绩效评估会议由员工的上级和对他们工作表现有直接影响的其他上级参与。
3.年度奖金每年，IBM会根据员工的绩效评估结果，对员工发放相应的年度奖金。
根据绩效等级和员工的工作表现，年度奖金的金额也会有所不同。
4.股票期权除了年度奖金外，IBM还会向员工提供股票期权作为激励手段。
员工可以根据公司的股票表现，购买特定数量的公司股票。
这种制度可以使员工对公司的业绩有更为直接的利益关联，进一步激发他们的积极性和创造力。
三、IBM薪酬管理的成果1.员工激励IBM的薪酬管理策略能够有效激励员工的工作积极性，提高员工的士气和动力。
员工知道，只有通过持续优异的绩效表现，才能得到相应的经济回报，因此会更加努力地工作。
2.人才吸引与保留IBM的薪酬管理策略使得该公司成为一家广受欢迎的雇主。
ibm的绩效管理和薪酬管理
ibm的绩效管理和薪酬管理在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。
(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) IBM 的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
假如得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
职员的绩效打算, 则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。
市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑问。
这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义,而对被给予管人的责任的治理人员, 则依照职员意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 同时占有整体评等一半的比重。
IBM的薪酬治理2005年4月22日19:46:42薪酬是企业治理的一个有效硬件，直截了当阻碍到职员的工作情绪，许多企业拿薪金作为治理职员的利器。
IBM全面薪酬战略的实践经验
I B M全面薪酬战略的实践经验-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1IBM全面薪酬战略的实践经验作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。
90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM停止了它在IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式——全面薪酬体系。
IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用，那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。
对于蓝色巨人来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成部分。
其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣，既符合全面薪酬体系实施的通用法则，也具有自己的特点，具体如下：1.明确目标：通过全面薪酬体系来倡导绩效优先的文化，鼓励员工创造高绩效；满足员工各方面的需要，赢得人才并避免因为人才流失给企业带来价值损失；同时要能降低管理成本，赢得市场。
比如通过全面薪酬留住核心员工，减少由于招聘、甄选等带来的直接成本和各种机会成本。
2.把握时机：IBM在郭士纳最初决定变革文化的时候，就已经把薪酬模式的变革提上了日程，尽管改革薪酬战略的后果可能会被放大。
3.开发IBM特色的全面薪酬项目：过去薪酬增长被视为IBM人的自然权利，随着人才竞争的日益严峻，蓝色巨人发现陈旧的付薪结构限制了它的竞争能力。
现在的IBM增加了可变薪酬的使用，使得绩效最优者可以挣到绩效最差者的倍收入，薪酬增长权利逐渐变成了对员工个人的贡献付酬。
此外，IBM特别强调积极的工作经历，他们认为“‘IBM作为一个值得工作的地方’的信誉至关重要”，具体有如下做法：表扬、工作和生活的平衡、文化、发展和环境等等。
股票期权的引入也是一个巨大的挑战，因为它给予了员工对未来贡献的预期。
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本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。
然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。
如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。
我们面对的是一个卖方市场，”里其特说。
安德鲁。
里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。
IBM在至之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。
其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
对于IBM在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。
郭士纳（Lou Gerstner如何加盟IBM并助其成功转型，媒体做过许多报道。
但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意” ——要设计不同的薪酬模式IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。
我们向对待成年人那样对待他们。
结果怎么样呢？确实有效。
总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。
薪酬体系与核心人才激励-IBM如何吸引更多的人才
【周海燕+薪酬体系与关键人才鼓励+IBM怎样吸引更多旳人才+2023.11.26】【文章作者】IBM怎样用吸引更多旳人才？“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。
我们面对旳是一种卖方【关键词】薪酬管理全面薪酬体系高科技行业IBM在1995年至2023年之间对其整体酬劳模式进行了巨大旳改革。
其中，“全面酬劳体系”协助这家企业变革了企业文化，从而在二十一世纪为争夺信息技术人才展开了更有力旳竞争。
1.“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同样旳薪酬模式IBM旳转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，协助IBM止住了在信息技术市场自由落体般旳滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同样旳职业和薪酬模式。
“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到企业在吸引和留住重要旳信息技术人才方面所面临旳挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了本来旳薪酬格局，给经理们“一大罐子旳钱，让他们来决定薪酬。
我们像看待成年人那样看待他们。
成果怎么样呢？确实有效。
总旳来说，我们坚定地依托各级经理来做出重要旳薪酬决策，而他们历来没有让我们失望。
”股票期权是“我们这个行业里人才旳硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应当持有期权，但企业开始辨别哪些员工应当获得期权。
企业需要吸引、保留和鼓励人才以获得成功。
全面酬劳体系则是一种将企业为抵达这一目旳旳多种要素进行战略整合旳工具。
全面酬劳体系旳基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相称大旳比重。
全面酬劳体系中旳“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计旳最为完善旳全面酬劳体系模型。
有关IBM旳全面酬劳方略，里其特说，该方略旳目旳是为了提供一整套薪酬，其总数和分派比例都是最佳旳。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面酬劳旳三个目旳：变化了企业文化并诱导了企业但愿看到旳行为；吸引并留住了人才；控制了成本。
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IBM公司的薪酬战略及特点
• IBM公司, 即国际商业机器公司, 1914 年创立 于美国, 目前是世界上最大的信息工业跨国 公司。
• 1989 年郭士纳接管IBM公司,公司困难重重, 股价持续下跌，股票期权留住高级人才的 办法失效，企业面临战略变革。
战略变革的策略（以薪酬变革为杠杠）
第一, 强调现金流的重要性, 并恢复公司的盈利 能力;
• IBM通过对员工进行征询，可以了 解员工对公司管理阶层、福利待遇、 工资待遇等方面有价值的意见，从 而营造一个更加完美的工作环境。
• 3、直言不讳(Speak up)
• “Speak up”就是一条直通通道，可以使员 工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高 层领导对你关心的问题的答复。
• “Speak up”的员工身份只有Speak up”的协 调员才知道。
以从A系列最低额慢慢上升，
但只限于到A系列的最高额。
•
领取A系列工资的
许多职工，当他们的工
资超过B系列最低额的
水准时，就提出“请让
我做再难一点的工作
吧！”，向B系列挑战，
因为B系列最高额比A
系列最高额高得多。各
部门的管理人员一边对
照工资限度，一边建议
职工做难度稍大的工作，
从而引导职工渐渐地向
价值高的工作挑战。
• 业绩评估从三方面来考察 • 第一，Win.致胜 • 第二，Executive.执行 • 第三，Team.团队精神
IBM员工的薪酬福利待遇沟通途径
• 高层管理人员面谈(Executive Interview) • 员工意见调查(Employee Opinion Survey) • 直言不讳(Speakup) • 申诉(Opendoor)，IBM称其为“门户开放”
政策
• 1、高层管理人员面谈(Executive Interview)
• 这种面谈是保密的，由员工自由选择。 • 面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意
见，自己所关心的问题。 • 反映的情况公司将会交直接有关的部门分
类集中处理。
• 2、员工意见调查(Employee Opinion Survey)
IBM公司薪酬结构
李泽涛 谢楚凡 张 琬 李健男 董玉婷 钟曹婷
IBM的背景
• IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美 国，是世界上最大的信息工业跨国公司。拥有 先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统 管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的 可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优 势。目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务 遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业 收入达到八百八十多亿美元。
• 4、申诉(Open door)
• 员工可以通过 Open door向各事业单位主 管、公司的人事经理、总经理或任何总部 代表申述，你的申述会得到上级的调查和 执行。
IBM的薪酬保密制度
• IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有 上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的 情况。
• IBM专门委托咨询公司对整个人力市场 的待遇进行非常详细的了解，公司员工 的工资涨幅会根据市场的情况有一个调 整。
第二, 让IBM公司成为吸引人才的工作场所, 阻止高技 术人才流失, 同时实施适当的裁员政策, 淘汰不合格 的人才。
第三, 提高创新研究的地位, 保持公司的技术领 导地位。
变革前的薪酬政策（稳定有余灵活不足）
• 改革前的IBM公司，公司管理上采用家庭管 理模式, 企业的薪酬制度过分注重内部一致 性：
• 有着完善和精细的薪酬方案。（绩效考核因素、 加薪条件、分配奖金制度遵从严格的定量标准）
• 福利项目在薪酬总额中占的比重很高 • 终身就业承诺和不裁员政策 • 基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报
酬,加薪和可变薪酬通常占工资总额的极少部分。
薪酬战略变革的目标
• 调整固定成本和变动成本, 缩减劳动力成本, 使得成本结构与公司的收入相一致。员工工 资结构实行高于或追随市场工资策略。
IBM的的座右铭
• 负你应负的责任；公司的名誉在你的手中； 必须按道德办事；公平竞争；合乎道德； 追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找 答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺 骗；公平待人；不做场外交易；严格守密。
• 正因为IBM公司要使员工行为真正得到这样 的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业 文化，以引导员工和指导他们的行为模式。 为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管 理体系，以促进企业文化的形成。
• 如果员工对工资实在不满意，只能——
走人。
IBM薪酬变革的作用和效果
• 1.员工的绩效得到改善。
• 结合IBM公司薪酬战略改革前后的调查分析，员工的绩效 改变主要在以下几个方面:
• IBM的薪酬结构中少了哪些因素？
• 学历工资 • 工龄工资
• IBM的薪酬结构考虑的主要的因素是什 么？
• 岗位、职务、工作表现和工作业绩
IBM的薪酬发放与业绩评估
• 个人业务承诺计划——PBC
• IBM员工工资涨幅与PBC直接相关，PBC是由员工 与自己的直属经理讨论制定的，相当于员工立下 的一年期的军令状。
• 留住最佳业绩贡献者。薪酬政策应该让高级人 才在IBM工作也能发挥个人所长和得到个人回 报。
• 把以客户为中心的考核指标融入到公司运作中 去, 顾客的满意度是公司成功的关键。
• 以薪酬激励员工，增强销售收入和利润。
薪酬战略的措施
奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平 以市场为基础, 建立以顾客满意为基础的激励工资, 鼓励创新。
重要性将职务价值分为五
个系列，在五个系统中分
虽规定了薪酬最高额与最
低额，如图所示，假设把
这五个系列叫做A系列、B
系列、C系列、D系列与E系
列。A系列是属于最单纯部
分工作，而B、C、D、E则
是困难和复杂程度依次递
增的工作，其职务价值也
愈高。做简单工作领取A系
列工资的人，如果只对本
职工作感兴趣，那么他可
提高可变薪酬比重, 重视竞争对手分析, 提高生产力注重效率。
以与顾客的交往为依据评价工作 和技能。
薪酬的战略性和沟通性得到认可。
员工俱 乐部
其他保 险和休 假制度
退休金 计划
基本月 薪
IBM
综合补 贴
春节奖 金
休假津 贴
医疗保 险计划
住房资 助计划
销售奖 金
浮动奖 金
•
的难度、