平衡计分卡管理制度试行
战略平衡积分卡制度
战略平衡积分卡制度战略平衡积分卡制度是一种管理工具，旨在促进组织内不同部门或个人之间的协调合作，以实现整体战略目标。
它基于积分制度，通过追踪和评估参与者在不同战略领域中的表现和贡献来激励和奖励他们。
以下是制定战略平衡积分卡制度的详细步骤：1. 确定战略目标：确定组织的战略目标。
这可以包括财务目标、市场目标、员工满意度、创新能力等方面。
2. 制定战略指标：根据战略目标，制定具体的指标来衡量每个目标的实现情况。
财务目标可以包括收入增长率、利润率等，员工满意度可以包括员工调研结果等。
3. 制定分数权重：为每个战略指标分配适当的分数权重，以反映其在整体战略中的重要性。
较重要的指标可以分配更高的权重。
4. 设定目标和期限：为每个参与者设定个人目标，并指定期限以实现这些目标。
这可以是每月、每季度或每年的目标。
5. 监测和评估：监测参与者在各个战略领域中的表现，并定期评估其达成程度。
可以使用现有的绩效评估方法，如关键绩效指标（KPI）来评估表现。
6. 计算积分：根据参与者在各个战略领域中的表现和达成程度，计算他们的积分。
可以根据分数权重和达成程度来计算每个目标的积分，并将其累加得到总积分。
7. 奖励和认可：根据参与者的总积分，制定相应的奖励措施和认可机制来激励和奖励他们的贡献。
这可以包括奖金、晋升、公开表彰等。
8. 反馈和改进：定期向参与者提供他们的表现和积分反馈，以帮助他们了解自己的成绩并改进。
评估战略平衡积分卡制度的有效性，并根据需要进行调整和改进。
通过制定战略平衡积分卡制度，组织可以实现战略目标，并激励员工之间的合作与协作。
它可以帮助组织提高绩效，并促进员工的个人成长和发展。
企业平衡计分卡制度
企业平衡计分卡制度企业平衡计分卡制度是一种用于衡量企业绩效的管理工具。
它基于Kaplan和Norton在20世纪90年代提出的概念，旨在帮助企业从多个角度评估和控制其业务运营。
本文将介绍企业平衡计分卡制度的定义、构成要素以及实施步骤，并展示其在提升企业绩效方面的重要性。
一、定义企业平衡计分卡制度是一种以平衡的视角来度量企业绩效的管理工具。
它将企业的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）分为四个维度，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
通过同时考虑这四个维度，企业能够全面评估其绩效和发展。
二、构成要素1. 财务维度：财务维度是企业绩效评估的核心部分，它包括诸如利润、收入、回报率等指标。
这些指标反映了企业的财务健康状况以及其财务目标的达成情况。
2. 顾客维度：顾客维度关注的是企业的市场地位和客户满意度。
通过关注顾客需求、市场份额、品牌认知等指标，企业可以了解自己在市场中的表现，并采取措施提升顾客满意度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注的是企业内部的运营流程和效率。
它包括诸如生产效率、质量控制、供应链管理等指标，这些指标反映了企业的运营效能和流程优化程度。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注的是企业提升员工能力和促进创新的能力。
它包括培训投入、创新项目数量、员工满意度等指标，这些指标反映了企业对人力资源的重视程度以及促进创新的能力。
三、实施步骤企业实施平衡计分卡制度需要以下几个步骤：1. 制定战略目标：企业应该明确自己的战略目标，并将其分解为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的子目标。
2. 设定KPIs：为了衡量每个战略目标的达成情况，企业应该设定适当的KPIs。
这些KPIs应该能够量化目标，并且能够被跟踪和监测。
3. 收集数据：企业需要收集和整理与KPIs相关的数据。
这可以通过内部系统、市场调研、员工反馈等方式进行。
4. 分析绩效：企业应该定期分析和评估绩效数据，了解企业在每个维度上的表现，并根据结果做出相应的调整和改进。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
平衡计分卡管理制度
平衡计分卡管理制度一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织和企业从多个维度综合评估绩效，而不仅仅是依靠财务指标。
平衡计分卡管理制度是以平衡计分卡框架为基础，建立组织内外各个层面之间的目标联系，从而达到组织整体绩效提升的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡管理制度的定义、概念、重要性以及实施步骤等内容。
二、定义与概念平衡计分卡管理制度是一套用于管理绩效和评估组织整体运营情况的框架和方法。
它基于四个维度的平衡指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定关键业绩指标（KPI）来帮助组织实现其战略目标，并利用反馈机制以持续优化绩效。
平衡计分卡管理制度的核心理念是将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，形成一个统一的绩效管理体系。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解其财务、客户、内部流程和学习与成长的表现，并找到相应的改进点，实现战略目标的落地。
三、重要性平衡计分卡管理制度在组织绩效管理中的重要性不可忽视。
以下是几个重要的原因：1.综合评估绩效：平衡计分卡管理制度通过涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，从多个角度综合评估组织的绩效。
这样可以避免单一指标的偏见，全面了解组织的整体表现。
2.战略目标的转化：平衡计分卡将战略目标与绩效指标相结合，帮助组织将战略目标转化为实际行动。
通过设定关键业绩指标（KPI），组织可以明确具体的目标，并在每个维度上跟踪和评估其实际表现。
3.精细管理业务流程：平衡计分卡管理制度将组织关注点从仅仅关注财务指标转移到对内部业务流程的关注。
通过对内部流程的细致管理和优化，组织可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.学习与成长的持续改进：平衡计分卡管理制度中的学习与成长维度强调组织的学习能力和持续改进。
通过设定学习和成长的目标，并采取相应的培训和开发计划，组织可以不断提升自身能力和竞争力。
四、实施步骤实施平衡计分卡管理制度需要以下步骤：1.确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标。
平衡计分卡绩效管理
珈鼎公司年度绩效考核管理（试行）一、目的通过平衡计分卡考核加强公司发展战略在各部门的贯彻执行，保证公司内部运作满足经营计划、客户型企业的转型、管理规范化和创建学习型企业等四个方面的战略要求。
示意：二、适用范围本考核体系适用于产品研发部、项目管理部、策划营销部、客户服务部、资产财务部和综合管理部三、各部门平衡记分卡考核指标体系1、产品研发部：2、项目管理部：3、策划营销部：4、财务部：5、综合管理部：6、客户服务部：四、部门年度绩效管理体系1、考核主体：综合管理部组织考核工作，总经理审核，部门负责人确认；2、考核依据部门年度绩效指标完成情况。
3、考核周期与考核时间每年度进行综合性考核，时间为下年度第一个月上旬。
五、考核流程1、自我评价：首先由部门经理对本部门关键测评指标完成情况做书面自我评价。
2、公司考核：由综合管理部收集信息，汇总关键测评指标完成情况并做出考核评价，将考核结果反馈给公司领导作出最终评价。
3、综合管理部于考核完成10日内将考核结果及考核登记汇总呈总经理批准，并在公司网站内公告。
六、考核结果及应用1、部门年度考核结果与公司年终绩效奖金挂钩，具体计算办法如下部门考核系数=考核得分÷标准分值（100分）部门年终绩效奖金=部门绩效奖金标准×考核系数2、部门年终绩效奖金标准由公司高层会议研究决定。
3、部门经理的年度考核系数为部门考核系数，计算其个人年度奖金，公式如下：部门经理年终实得奖金= 部门年度考核系数×个人年终绩效奖金标准4、部门职员月度考核的平均分数为个人年度考核系数，计算个人年度奖金，公式如下：职员年终实得奖金= 个人年度考核系数×个人年终绩效奖金标准5、个人年终绩效奖金标准（部门经理及职员），由部门经理与主管领导在部门年终绩效奖金额度内根据每个员工的工作情况制定。
平衡计分卡人力资源部考核办法试行方案
平衡计分卡-人力资源部考核办法(试行方案)人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案）一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果，特制订本办法。
二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。
三、人力资源部岗位设置人力资绩效关薪酬福招训企◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。
四、考核办法人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。
1、评价频率人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行：A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。
B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。
2、评价标准因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。
为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。
据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。
A 、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。
为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力资源部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。
B 、《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》为本部门各岗位员工工作标准及工作指南，相当于《人力资源部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。
它将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。
平衡计分卡管理制度0424
平衡计分卡管理制度编号： ZL-ZD-001 版次：A/0 颁布日期：2009年5月12日第一章总则第一条目的为了满足大连泰德煤网股份有限公司（以下简称“公司”）战略管理的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理工具在公司有效实施，通过对公司、体系、部门（含驻外机构，以下均按此表述）及子公司进行BSC定期跟踪回顾，优化公司战略评价，明晰战略执行效果，特制订本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于公司各体系、部门及子公司。
第三条管理内容BSC管理内容包括：BSC开发、BSC分解、BSC更新和BSC跟踪回顾。
第四条职责划分1、战略管理委员会：公司BSC管理的最高决策机构，负责监督整体BSC运行并对相关提案进行审批；2、战略管理办公室（OSM）：负责组织公司BSC执行，并定期将BSC运行效果向战略管理委员会汇报；3、各体系、部门、子公司：根据公司要求执行BSC相关工作。
第二章 BSC开发管理第五条前提条件当公司战略出现变更时，公司BSC管理系统须重新开发。
第六条管理内容以变更后的《公司战略》为依据，开发完成公司新的BSC管理系统。
第七条管理流程1、OSM依据战略管理委员会下发的《年度战略实施纲要》编制《公司BSC讨论稿》，并及时报送战略管理委员会审阅；2、战略管理委员会组织召开BSC专题研讨会，对OSM提报的《公司BSC讨论稿》内容合理性进行充分研讨；3、OSM根据BSC研讨会意见，编制形成《公司BSC执行稿》，并及时报送战略管理委员会审核；4、战略管理委员会对OSM编报《公司BSC执行稿》进行审核，并就相关问题与OSM 进行具体沟通；5、OSM根据战略管理委员会审核意见，对《公司BSC执行稿》进行优化调整，后报送战略管理委员会备案。
第三章 BSC分解管理第八条前提条件当公司BSC重新开发或变更时，体系、部门、子公司BSC须进行顺次分解。
第九条管理内容以重新开发或变更的《公司BSC执行稿》为依据，顺次分解形成各体系、部门（含驻外机构）、子公司BSC管理系统。
平衡计分卡管理制度范文
平衡计分卡管理制度范文平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现其策略目标，并衡量其绩效。
BSC通过将战略目标分解为不同的维度，以及建立相应的绩效指标，帮助组织在不同层面进行绩效评估和管理，并使各个维度之间保持平衡，从而促进整体绩效的提升。
为了有效实施和管理平衡计分卡，组织需要建立一套完善的管理制度，并确保其得到广泛的关注和执行。
一、制度背景和概述平衡计分卡管理制度是组织用于设计、实施和管理平衡计分卡的一套规章制度。
它明确了平衡计分卡的战略目标和绩效指标的选择方法、考核和奖惩机制、执行和监控方法等内容，为组织提供了一种系统化的方法来管理和改进绩效。
二、组织架构和职责分工为了有效实施平衡计分卡管理制度，组织需要建立相应的组织架构和职责分工。
一般来说，平衡计分卡管理制度应由高层管理人员负责制定和审批，并由专门的绩效管理团队负责具体的实施和监督。
在组织架构和职责分工中，应明确各个岗位的职责和权限，并确保信息的畅通和沟通的有效性。
三、目标和绩效指标的选择和制定平衡计分卡管理制度需要明确战略目标和绩效指标的选择和制定方法。
在选择目标时，应与组织的战略目标相一致，能够体现组织的核心竞争力和关键利益相关方的需求。
在制定绩效指标时，应遵循“SMART”原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
同时，还要确保各个绩效指标之间的协调性和平衡性，避免出现过度侧重某个指标或者指标之间存在冲突的情况。
四、考核和奖惩机制平衡计分卡管理制度需要明确绩效考核和奖惩机制。
考核应定期进行，以确保绩效的可持续改进。
在考核过程中，应采用多维度的方法，综合评估各个绩效指标的实际表现，并与制定的目标进行比较和分析。
考核结果应及时反馈给相关责任人，并于高层管理层进行审议和确认。
奖惩机制应具体明确，以激励和推动组织成员继续改进和提高绩效，并确保公平和公正。
平衡记分卡制度
平衡记分卡制度
第一章总则
第一条为了推动公司战略目标的实现，提高企业综合竞争力，根据《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，以公司战略为导向，从四个维度设定绩效指标，确保公司全面发展。
第三条平衡记分卡（BSC）应遵循战略导向、系统思考、全员参与、持续改进的原则。
第二章维度与指标
第四条平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
第五条财务维度指标包括：净利润、营业收入、成本控制、投资回报率等。
第六条客户维度指标包括：客户满意度、市场份额、客户忠诚度、客户增长率等。
第七条内部流程维度指标包括：生产效率、产品质量、供应链管理、研发创新能力等。
第八条学习与成长维度指标包括：员工满意度、员工增长率、培训投入、企业文化建设等。
第三章实施与考核
第九条公司设立平衡记分卡管理委员会，负责平衡记分卡的制定、实施与考核。
第十条平衡记分卡管理委员会应在每年初制定新一年的平衡记分卡，并根据公司战略调整进行适时更新。
第十一条各部门、各层级应根据平衡记分卡指标，制定具体的实施计划，确保各项指标的达成。
第十二条平衡记分卡的考核周期为一年，年终进行总评，根据指标完成情况进行奖惩。
第四章培训与沟通
第十三条公司定期举办平衡记分卡培训，提高全体员工对该制度的认识和运用能力。
第十四条公司鼓励员工就平衡记分卡的实施与改进提出建议，持续优化管理机制。
第五章附则
第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归公司平衡记分卡管理委员会所有。
基于平衡计分卡的绩效管理制度
基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则第一条为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。
第二条公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。
2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。
3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合理调配和有效利用。
4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。
第三条公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。
2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。
不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。
在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。
3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。
个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。
平衡计分卡与绩效管理制度实例
平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一、总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的：（1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；（2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值（3）帮助部门建立一个有效的沟通平台（4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2. 关键名词定义（1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；（2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
（3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；（4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。
如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施1. 适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）（2）因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工（3）试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率（1）公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2）部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核季度进行一次。
（4）如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
四、绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致；（1）根据计划与考核周期，至少开展不低于一次/周期的绩效面谈；（2）面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；（3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交间接上级签字。
平衡计分卡管理制度(试行)
标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
岗位平衡积分卡考核办法
员工岗位考核办法第一章总则第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司中层及员工。
第二章组织机构及职责第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员；公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。
第四条绩效管理领导小组的主要职责：（一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标；（二）制定公司平衡计分卡；（三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准；（四）为实现目标提供资源保证；（五）审核部门计分卡；（六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。
绩效执行小组主要职责：组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；拟定、维护公司年度绩效管理方案；（三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。
第五条部门主要职责（一）各部门负责本部员工的考核工作；（二）综合部负责汇总各部提交的考核结果；（三）综合部负责考核复核。
第三章考核程序第一节考核周期第六条考核分为月度考核与年度考核。
（一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。
部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。
（二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。
第二节平衡计分卡制定要求第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行：（1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度。
（2）根据绩效管理领导小组制定的公司年度平衡计分卡，结合本部门职责，确定年度部门目标。
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花样年集团（中国）有限公司平衡计分卡（BSC）管理制度（试行）标题：平衡计分卡管理制度页数：16编号：花集战制[2014]001号初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。
术语释义1.B SC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。
2.O SM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。
3.B SC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。
4.B SC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。
5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。
6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。
7.部门：指各层级公司下属相关部门。
8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。
9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。
10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。
由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
第一章总则第一条目的为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC 的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司已开发BSC体系，并完成第一次回顾的单位（含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司）。
第三条管理内容BSC管理内容包括：BSC的开发、分解、更新和跟踪回顾四个阶段。
第四条职责划分1、战略执行委员会：负责监督整体BSC运行并对BSC管理具有最终决策权。
2、集团战略执行小组：负责审核下属业务集团或业务集团下属二级公司BSC临时或年度更新等工作。
3、战略管理部（OSM）：负责开发、拟定BSC管理制度，推进集团公司BSC执行，并监督BSC实施情况，定期向战略执行委员会汇报BSC执行情况。
4、BSC管理部门：负责公司或业务集团BSC更新、回顾等相关工作；负责与公司或业务集团领导、战略管理部门沟通协调BSC事宜。
5、BSC协调人：负责部门级BSC回顾报告整理、部门计分卡更新管理；负责公司或部门月度回顾会议的主持；负责与上级领导和BSC管理部门沟通协调BSC事宜。
第二章BSC的开发及分解管理第五条前提条件根据集团整体战略规划，在具备成熟商业模式、清晰战略方向以及具备稳健运营团队的业务集团和业务集团下属二级公司落实BSC的开发。
第六条开发分解管理内容1、以集团公司战略为依据，开发分解集团各层级单位BSC指标。
2、战略地图中的战略目标按照各单位3-5年战略规划文本和战略发展思路设置。
3、计分卡中衡量指标与行动方案按年内计划达成要求进行设置。
第七条管理流程1、OSM依据公司战略重点制定《年度战略实施纲要》，编制《集团公司战略地图》、《集团公司计分卡》，并及时报送战略执行委员会审定。
2、根据集团战略地图和计分卡，由OSM主导，向下开发各业务集团和各业务集团下属二级公司战略地图和计分卡体系。
3、在公司级战略地图和计分卡开发完毕的前提下，继续向下开发部门战略图和计分卡，上一级单位战略图中，其全部战略目标都应该由下一级单位对应承接。
第八条审批权限1、集团战略图与计分卡由集团OSM拟订，集团总裁审核，集团战略执行委员会审定。
2、业务集团战略图与计分卡由业务集团BSC管理部门拟订，集团OSM审核，业务集团负责人审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡由各业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门审核，业务集团下属二级公司负责人审定。
第三章BSC更新管理第九条更新频率1、年度更新：BSC中战略目标、衡量指标与行动方案在次年年初（一般为2月底前）进行一次更新。
2、临时更新：除年度更新外，年内不再进行全面更新。
当公司内外部经营环境出现重大变化时，经被更新单位主管领导批准，可以对战略目标下相关衡量指标和行动方案进行局部临时调整、更新。
临时更新不能更改战略目标。
第十条管理权限（含临时更新与年度更新）1、集团战略图与计分卡更新由集团OSM拟订，集团战略执行小组审核，集团总裁审定。
2、业务集团战略图与计分卡更新由业务集团BSC管理部门拟订，业务集团负责人审核，集团OSM复核，集团总裁审定。
3、业务集团下属业务集团下属二级公司战略图与计分卡更新由业务集团下属二级公司BSC管理部门拟订，业务集团下属二级公司负责人审核，业务集团BSC管理部门复核，业务集团负责人审定。
4、各业务集团下属二级公司部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，业务集团下属二级公司BSC管理部门复核，业务集团下属二级公司负责人审定。
5、集团及业务集团总部部门战略图与计分卡更新由部门BSC协调人拟订，部门负责人审核，本级BSC管理部门复核，集团总裁/执行总裁审定。
第十一条操作流程1、年度更新1)年度更新基本参考依据为《年度战略实施纲要》、《年度关键绩效（KPI）指标》和《年度经营计划》。
2)年度更新可适度调整战略目标、衡量指标和行动方案；年度更新的主要更新目标集中于衡量指标的目标值与定义表、行动方案及定义表。
3)年度更新由集团OSM统一发起，在集团层级和业务集团层级BSC更新方案明确后，由各BSC管理部门和BSC协调人负责本级BSC的更新及审批，各BSC管理部和BSC协调人需将最后审定的BSC更新成果提交集团OSM备案。
4)年度BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。
即战略地图（未开发战略地图的部门除外）、计分卡和定义表。
2、临时更新1)临时更新的衡量指标或行动方案，原则上应不涉及到上一级单位战略地图分解下来的相关衡量指标或行动方案。
如需临时调整、更新此类指标和方案，则需经上一级单位主管领导及集团OSM审核同意（临时更新申请表详见附件2）。
2)临时更新的时间节点与每月回顾报告提交时间同步。
3)临时更新提交时，如涉及到影响当月衡量指标和行动方案颜色标注，原则上以未更新前的标准进行标注，临时更新的数据和标准只能在下一回顾周期的颜色标注中采用。
4)经上级领导审核同意后，临时更新成果必须由BSC管理部门或BSC协调人以邮件的方式发送集团OSM备案。
5)临时BSC更新成果应该包含图、卡、表体系。
即战略地图（未开发战略地图的部门除外）、计分卡和定义表。
第四章BSC跟踪回顾管理第十二条BSC跟踪回顾流程1、BSC回顾会议前准备1)更新BSC数据，分析、评论并给出建议，完成各管理层级的BSC回顾报告。
2)将拟订的BSC回顾报告草案分发给所有BSC回顾会议的参会人员。
3)精心准备会议议程，需要特别关注战略目标、衡量指标、行动方案和上次会议所确定行动项目的结果等。
2、BSC回顾会议1)发现问题：根据衡量指标与行动方案所显示的数据，明确团队所需要关注的主要问题是什么?2)分析影响：这些问题对本单位的含义和影响是什么?3)制定行动：采取什么行动来应付这些问题，或减轻问题的后果? 预期的结果将是什么?4)落实责任：哪些人员应负责落实?何时采取行动?3、BSC回顾报告1)根据会议结论，修改、调整BSC回顾报告。
2)向管理高层提交经过确认的BSC回顾报告，并抄送与会人员和跟进行动责任人。
3)部门BSC管理责任人就业绩方面事宜和员工进行沟通，保证BSC业绩结果在各管理层级的沟通。
第十三条跟踪回顾单位和回顾周期1、月度回顾1)月度回顾以部门（含业务集团下属二级公司部门、业务集团总部部门、中国集团总部部门）为基础回顾单位，每月进行一次跟踪回顾。
2)业务集团下属二级公司或业务集团作为单独回顾单位，仅在业务集团下属二级公司或板块层次开发一张战略图和计分卡，未开发部门层级计分卡的，按照业务集团总部部门要求进行回顾（详见附件2）。
3)部门BSC月度回顾报告原则上按“本月度回顾上一月度”进行安排。
4)原则上每月10日前须完成回顾会并向对应BSC管理部门提交回顾报告，如遇季度汇报月，当月的回顾需在本月第1周内完成，以配合月度经营会上汇报BSC回顾报告的要求。
2、季度回顾1)季度回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)回顾时间为每年4月、7月、10月和次年1月，如4月份进行1-3月回顾，依此类推。
3)季度回顾报告应在回顾当月月度经营会议或第一次总裁办公会议之前提交至本级BSC管理部门。
3、期中、期末回顾1)期中、期末回顾单位、回顾周期详见附件2。
2)每年年中（即第2季度）、年末（即第4季度）回顾为期中、期末回顾，需统计半年和全年指标、行动方案等完成情况。
3)期中、期末回顾报告应在期中、年终总结会议之前提交至本级BSC管理部门。
第十四条BSC月度回顾1、部门BSC月度回顾要求1)月度回顾会要求部门全体人员参加，对本月部门BSC执行落实进行系统总结，跟进BSC执行情况，部门BSC回顾会可与部门月度工作会议合并召开。
BSC管理部门对实际执行情况进行监督、指导。
2)部门BSC协调人负责主持BSC回顾会议并完成会议纪要，相关衡量指标或行动方案由负责人进行汇报。
3)部门协调人根据回顾会总结情况，编制《部门月度BSC回顾报告》，并及时报送BSC管理部门。
2、部门BSC月度回顾报告要求1)月度回顾报告由部门BSC协调人负责整理编制，回顾报告需由部门第一负责人审核确认。
2)月度回顾报告要求至少反映以下BSC执行情况：第一，战略图和计分卡的颜色标注；第二，部门计分卡的总体情况综述；第三，未达标指标和行动方案分析；第四，其他需要重点陈述和分享经验的指标和行动方案分析。
第十五条BSC季度回顾1、部门BSC季度回顾要求1)部门须于每季度次月第1周内组织召开本部门BSC季度回顾会，对本季度部门BSC执行落实进行系统总结。