ERP项目实施成功案例
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企业erp成功案例企业erp成功案例篇1：知名电池制造企业从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。
之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。
2007年5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。
从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。
据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，2007年9月底就确定了5220.8万元的赔付金额。
这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。
据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。
飞毛腿也跑不快信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。
不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。
飞毛腿公司成立于1996年，公司真正迎来快速发展是在2000年之后。
那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。
人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。
最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。
让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，2002年10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。
信息管理部经理陈耀书说。
为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。
erp实施的案例
erp实施的案例一、ERP实施案例：亚马逊亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
亚马逊在实施ERP系统时，采用的是SAP ERP系统。
该系统帮助亚马逊实现了产品管理、订单处理、库存管理、财务管理等多个方面的集成，提高了运营效率和客户满意度。
二、ERP实施案例：沃尔玛沃尔玛是世界上最大的零售商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
沃尔玛在实施ERP系统时，选择了Oracle的JD Edwards ERP系统。
通过该系统，沃尔玛实现了供应链管理、库存管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
三、ERP实施案例：宝洁宝洁是全球消费品公司，其成功离不开ERP系统的支持。
宝洁在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，宝洁实现了供应链管理、生产计划、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
四、ERP实施案例：IBMIBM是世界上最大的IT公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
IBM在实施ERP系统时，选择了自家研发的IBM i2 ERP系统。
通过该系统，IBM实现了人力资源管理、财务管理、项目管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
五、ERP实施案例：腾讯腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
腾讯在实施ERP系统时，选择了SAP ERP系统。
通过该系统，腾讯实现了人力资源管理、财务管理、销售管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
六、ERP实施案例：华为华为是中国最大的通信设备制造商之一，其成功也与ERP系统的应用密不可分。
华为在实施ERP系统时，选择了Oracle的E-Business Suite ERP系统。
通过该系统，华为实现了订单管理、供应链管理、财务管理等多个业务流程的集成，提高了企业的运营效率和管理水平。
七、ERP实施案例：阿里巴巴阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功离不开ERP系统的支持。
ERP实施成功案例—漫步者
项目实施ERP实施成功案例严肃、林浩2012/12/19ERP 是一个管理工程、系统工程，涉及到的内容很广，影响其成功实施的因素也很多，企业在实施ERP 时应从企业实际情况出发，以企业的自身条件为基础，循序渐进，量力而行。
目录ERP实施成功案例 (1)1、公司简介 (1)1.1漫步者公司简介 (1)1.1.1公司宗旨 (2)1.1.2公司愿景 (2)1.1.3公司价值观 (2)1.1.4公司用人方针 (2)1.1.5漫步者大事记 (2)1.2 ERP实施团队简介 (4)1.3应用背景 (4)1.4实施难度 (6)2、项目实施 (7)2.1实施过程 (7)2.2经验总结 (9)2.3实施效果 (9)2.4持续改善 (11)3、总结ERP 项目实施的关键成功因素 (11)3.1 ERP 的正确选型及顾问公司的选择 (11)3.2 企业高层领导的参与与支持 (12)3.3 建立完善的项目组织机构 (12)3.4 重视企业的业务流程重组 (13)3.5 企业对各层员工的教育和培训 (13)3.6 做好企业的信息基础工作 (14)ERP实施成功案例——EDIFIER漫步者1、公司简介1.1漫步者公司简介爱德发高科技集团于1996年成立于北京，1998年移师海外，如今已发展成为一个跨国集团公司。
爱德发集团现拥有3间公司（北美加拿大爱德发企业、北京爱德发高科技中心、南美阿根廷爱德发电子有限公司）和两个生产基地（分别位于北京、深圳，东莞的生产基地也正在建设中）。
集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台套。
集团自有品牌"漫步者"（国际商标"EDIFIER"）已成为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。
图1—1漫步者东莞松山湖生产研发中心图 1—2细化管理、精良的制造工艺和产品品质而闻名业界的高新技术企业和行业领导品牌。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
erp的实施案例
erp的实施案例咱们今儿个来讲讲我朋友那小公司实施ERP的事儿，那可真是一场有笑有泪、像坐过山车一样的经历。
我这朋友开了个小制造公司，生产一些小玩意儿，之前那管理啊，全靠人工手记和几个简单的Excel表格，乱得就像一团缠在一起的耳机线。
经常是这个部门不知道那个部门在干啥，库存对不上，订单延误也是家常便饭。
然后呢，有一天我朋友脑袋一热，说：“不行，咱得搞个高大上的ERP系统。
”于是就风风火火地找供应商去了。
刚开始的时候，就像是给一群老古董介绍智能手机一样困难。
公司里的老员工们一听要换系统，都愁眉苦脸的。
仓库的老张说：“我都这么大岁数了，还得学这新玩意儿？”销售部的小王也抱怨：“我们本来就忙得像热锅上的蚂蚁，哪有时间整这个。
”我朋友那叫一个头疼啊，但他还是咬着牙坚持。
ERP供应商的实施团队来了，那场面就像一群外星人入侵了小公司。
他们先给大家做培训，这培训就像是一场闹剧。
好多员工眼睛盯着屏幕，脑子却在神游。
讲流程的时候，大家听得云里雾里的，就像在听天书。
有个年轻的技术员小李，那可是对这个新系统充满了热情。
他就像个翻译官一样，把那些复杂的功能和流程用通俗易懂的话给大家解释。
慢慢地，一部分人开始有点开窍了。
然后到了数据迁移的时候，这可又是个大麻烦。
就像搬家一样，要把所有的库存数据、客户信息这些老东西搬到新的ERP系统这个“新房子”里。
结果发现，之前的数据乱七八糟的，好多都对不上。
供应商的人一边摇头一边加班加点地帮忙整理，我朋友在旁边也是干着急。
经过一番折腾，终于开始正式上线了。
这上线初期啊，简直就是“鸡飞狗跳”。
生产部门说系统里的生产计划看不懂，仓库又说库存数据不准。
我朋友感觉自己就像个救火队员，到处灭火。
但是他知道，这时候不能退缩，只能硬着头皮继续推进。
神奇的是，随着大家不断地使用和摸索，就像跟这个ERP系统开始有了默契一样。
生产部门发现可以根据系统的预测来提前安排物料采购，减少了等待时间；销售部能随时看到库存情况，再也不会给客户瞎承诺了。
ERP成功案例范文
ERP成功案例范文ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源规划，是指在整个企业范围内集成和管理各个部门的业务流程，实现信息共享和资源优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
下面将介绍三个成功的ERP案例。
1.丰田汽车作为世界知名的汽车制造商，丰田汽车利用ERP系统将各个业务流程整合起来，包括生产、采购、销售、财务等。
通过ERP的实施，丰田汽车实现了生产过程的精益化管理，大大提高了生产效率和产品质量。
同时，ERP使得丰田汽车能够对供应链进行全面的跟踪和管理，确保零部件的准时供应，从而避免了由于材料缺货导致的生产停滞。
另外，ERP还帮助丰田汽车进行销售预测和库存管理，使得企业能够更好地把握市场需求和调整产品组合。
通过ERP系统的应用，丰田汽车成功地实现了资源的整合与优化，大幅提高了企业的运营效率和市场竞争力。
2.苹果公司苹果公司作为全球科技巨头，其成功的背后离不开ERP系统的支持。
苹果公司通过ERP系统将全球范围内的供应链整合起来，实现了对原材料采购、生产、物流、销售等环节的实时监控和管理。
ERP系统为苹果提供了准确的库存信息和销售数据，使得其能够更好地预测市场需求、规划生产计划和调整产品组合。
此外，ERP系统还帮助苹果公司进行全球范围内的物流管理，从供应商到最终用户的物流过程都得到了优化和控制。
通过ERP系统的应用，苹果公司实现了全球供应链的高度协同，确保了产品的高质量和准时交付，进而带动了企业的快速发展。
3.宝洁作为全球消费品巨头，宝洁公司运用ERP系统实现了企业范围内各个业务流程的整合和优化。
通过ERP系统，宝洁公司能够实时统计产品销售数据和库存情况，从而更好地调整生产计划和货物配送，确保产品的准时上市和供应充足。
此外，ERP系统还帮助宝洁公司进行市场需求预测和销售预测，使得企业能够及时调整产品组合和开展市场营销活动。
此外，ERP还支持宝洁公司的财务管理、人力资源管理等方面的工作，实现了信息的集中管理和优化决策的支持。
erp成功的案例
erp成功的案例erp成功的案例1：申能股份申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化2007年10月18日，申能股份有限公司(以下简称申能股份)暨上海外高桥第二发电有限责任公司(以下简称外高桥第二发电公司)举行信息化建设一期工程验收大会。
申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心—ERP项目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。
ERP项目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。
申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从2006年11月正式启动到2007年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能;并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。
申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。
作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。
从2003年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。
2006年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。
外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。
2004年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。
根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于2006年11月正式启动。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoawheels）、雷诺膜（ReynoldsWrap）和贝克家用膜（BacoHouseholdWrap）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13."1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Ordertocash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisitiontopay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
"2、德国巴斯夫公司（BASFAktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
erp成功实施案例
erp成功实施案例篇一：ERP实施成功案例ERP实施成功案例（华腾实业)案例介绍华腾实业地处广东省佛山市三水区对外开发区，旗下的钢管公司装备精良，工艺先进，制造的焊管广泛应用于家具、机械、汽车、摩托车、自行车、灯饰、健身器材、水管、伞、箱包制造等行业；制造的带钢广泛应用于焊管制造、道轨、箱包制造、文具冲压、支架五金、指甲钳等行业。
钢管公司、家具公司和湖南、湖北、海南及柳州四个贸易分公司共同组成“华腾企业”，年交易额拾亿多元。
2、钢材行业的特殊性导致库存差异越来越大。
由于钢材行业的特殊性，供应商送货与仓库收货会有磅差，而仓库出库与客户收货也有磅差，甚至前后工序之间也会有磅差。
而由于各个部门各自记录的数量都不同，即使每笔交易都准时记录，但库存数量也无法一致。
久而久之，导致库存数量差异越来越大。
4、原有系统只能于工厂内的局域网内运行，总公司无法实时查询系统报表，及时掌握钢管厂情况。
因此，华腾决定放弃原有的进销存软件，选择一套更专业及适合的ERP系统，以帮助实现便利的、科学的资讯化管理。
并且总结之前的经验，对新系统提出除了包括旧系统功能外，还有以下要求：1、ERP管理功能强，方便监控各部门运作。
2、由于工厂职员对电脑认知度底，新ERP系统必须简单易用，员工操作容易上手。
3、专业、高效的ERP实施服务，快速达成目标。
4、ERP便于扩展，以便将来推广至其他各地分公司，实现统一的集团化管理。
在参与竞标的几家ERP软件公司中，华腾最终选择了万达宝软件华腾实业集团财务总监王小姐说：“从开始接触一直到签订合约，万达宝公司给我的印象都是非常专业的。
虽然，在我们最看重的软件本身的流程设定、权限控制、审批与监督等管理功能方面，万达宝已经优于其他软件，但促使我们决定与万达宝合作的最重要因素，是万达宝公司专业的服务团队！”王小姐表示，“在项目进入实施阶段后，万达宝专业的ERP实施服务更加证实了我的判断。
从2022年9月份准备购买ERP服务器开始，只花了两个多月就在11月份上线成功，12月就已经使用新ERP系统出财务报表。
ERP实施成功案例ppt课件
3、外部资源与内部流程的整合
为了最大限度地整合企业外部资源，大幅度降低运营成本， 取得集成效益，其中最关键的是物流、信息流与"市场链"的整合。物流整 合后，第一步就是整合采购，将公司所有部门、分厂、子公司的物资集中 采购，运用"和佳ERP"软件中的"比质比价采购管理"功能对外部市场信息 进行分析，实现规模采购。既降低了产品成本，提高了产品的竞争力，又 保持了产品质量的一致性。由于企业内部通过ERP系统，将生产、库存、 销售、财务、人力资源等信息与外部供应商和分销商共享，最大限度地缩 短了采购周期。
在ERP软件的选型上，"华北铝业"从2000年末开始选型到2001 年5月份正式实施，前后历时半年多。主要原因是国内市场ERP厂商众多， 有国外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商， 也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传 统业务的"华北铝业"而言，要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点和 管理要求的ERP系统，难度很大。为此，公司决定对以上三类厂商分别进 行考察，抽调专业人员组成项目选型小组，先后对十余家国内外ERP提供 商进行了考察，考察结果见（表3-1）。
"华北铝业"产品遍销全国，远销欧洲、美洲、日本、东南亚及港、 澳、台地区。 1995年，公司顺利通过了"ISO9002"质量保证体系的国际、 国内认证。
精品课件
二、实施ERP的动因
从最早采用计算机应用，到单项信息化管理，再到企业管 理信息系统的开发，"华北铝业"的信息化应用大致经历了三个阶段，伴 随公司走过了二十多年的历史。
1、产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、 产、供、销、预测、决策、领导查询等）；
某高科技集团实施企道ERP成功案例
某高科技集团实施企道ERP成功案例智德多以普及中国企业信息化应用为使命，深知离散制造型企业对管理信息化的迫切需求，把握市场契机，成功推出了针对离散制造型企业的信息化管理专业解决方案――“企道ERP”。
此解决方案根植于离散制造型企业的实际业务流程，在紧贴其切身需求的过程中不断完善。
产品运行稳定、性能可靠、功能实用、界面友好。
某高科技集团于1996年成立于北京，1998年移师海外，如今已发展成为一个跨国集团公司。
爱德发集团现拥有3间公司(北美加拿大爱德发企业、北京爱德发高科技中心、南美阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地也正在建设中)。
集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台套。
集团自有品牌“漫步者”(国际商标“EDIFIER”)已成为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内有着极高的知名度和良好的口碑。
深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万套，员工达2500人。
实施难度：该工厂有模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生产等不同制造工艺，体现在车间管理和加工单管理以及成本统计计算上有不同的处理方式。
一方面要求系统能够支持多种流程，另一方面对实际流程的整合比较困难。
针对模具、注塑、木工的工单及物料管理ERP系统提供了按车间统一领料再进行分摊的独特业务流程;对喷油丝印加工中的工时分摊ERP系统也调整相应的方案。
原有的MIS系统应用水平低，对ERP理念理解不深，企业基本处于手工管控阶段。
ERP流程的规范化比原有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。
在讨论和确定新流程及新流程的贯彻中遇上一定的阻力。
ERP实施成功案例
销模式，最大限度的整合了企业外部资源。
4、构建应用台阶，使企业基础数据逐步达到准确
"华北铝业"的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构 、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完 成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包 括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据， 包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如 果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如 果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的 损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关 键问题。
为此，"华北铝业"通过对以上三个阶段的分析，在充分综合
管理专家及信息化专家意见的基础上，决定借助ERP系统重新构 筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台，建立以定单信息流 为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的 一体化管理与协调运行的信息化管理系统。
三、件选型
在ERP软件的选型上，"华北铝业"从2000年末开始选型到2001年5月 份正式实施，前后历时半年多。主要原因是国内市场ERP厂商众多，有国 外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商， 也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传 统业务的"华北铝业"而言，要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点 和管理要求的ERP系统，难度很大。为此，公司决定对以上三类厂商分别 进行考察，抽调专业人员组成项目选型小组，先后对十余家国内外ERP提 供商进行了考察，考察结果见（表3-1）。
ERP实施成功案例之
一、公司简介（一）总括：新疆爱尔雅化妆品有限公司是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。
爱尔雅现有一位总经理（钱有利）、职工1020名，该公司拥有2个新产品开发研究所、5个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。
是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。
该公司的产品不但在当地有很好的销路，而且消费顾客遍及全国，甚至在国际上也享有盛名，得到顾客的一致好评。
深得万千女性的喜爱。
（二）公司现有组织结构描述现状描述：1、在公司发展的历程中，一直保持了最初的组织结构：公司从成立最初就形成三个部门体系：管理体系、营销体系和生产体系。
经过十几年的快速发展，始终保持这样的组织结构。
从公司价值链的角度分析，具备了运作支持的职能，在人力资源保证和财务服务支持的基础上，生产与销售职能得到发挥。
2、公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构：直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在一起共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。
二、岗位角色分配（一）生产部现状描述1、工场作为公司的生产部门，有生产部、生产技术管理部和购买物流部三个部门2、公司目前的生产体系能够满足产品生产的需求•新产品的开发在日本资生堂公司•工场负责产品的生产•有物流和库房管理为生产作支持•有生产和物流的信息系统生产部岗位角色分配职务分析结果•生产科部门职能界定比较清晰：充填及成品包装•岗位人员没有专职专岗•LL即两位充填室负责人不是固定的•SBL所带员工需要轮换•SBL所上的流水线不是固定的•LL职责：•人员调配•所有流水线生产监控•产成品充填包装管理•生产现场管理•SBL职责：•员工岗位分配•全线生产监控•产品充填及包装生产组织•负责产成品入库•充填工职责：•保质保量的完成产成品充填和包装任务（二）生产技术管理部（三）购买物流部技术科岗位设置技术科岗位职责： 新产品进度管理生产设备能力监控编订原材料规格标准 编订产品标准编订制造工程图 编订原料检查方法 负责Master 管理职务分析结果 检查科分工明确：◆ 原料检查 ◆ 材料检查◆ 半成品及成品检查岗位人员没有专职专岗生产计划及在库管理组员工岗位职责相同生产管理组员工岗位职责相同原料检查职责：原料入库检查 氢氧化钾滴定不合格品原料方面原因调查材料检查职责：材料入库检查产品半成品检查职责：半成品检查 成品检查 MC 检查（四）市场企划部培训科岗位设置职务分析结果培训科岗位职责：AUPRES 培训-AUPRES 培训计划的制定 -新入社BC 培训培训-AUPRES 培训教材的编写及管理工作SHISEIDO 培训-SHISEIDO 培训计划的制定 -SHISEIDO 培训教材的编写及管理工作-整体BC 的制服管理物流科岗位设置职务分析结果• 物流科主要职责明确，界定清晰⏹产成品仓库管理 ⏹原材料仓库管理⏹促销品仓库管理• 产成品仓库管理职责：•入库管理•店头及办事处产品配送 •库房管理• 原材料仓库管理职责：•入库管理•原材料生产准备 •库房管理• 促销品仓库管理职责：•入库管理•店头及办事处促销品配送 •库房管理（五）销售部施策科岗位设置职务分析结果• 施策科主要职能是promotion ，方案的设计及实施推进，以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职责。
ERP实施成功案例
叁
成立关键用户小组和 一般用户小组， 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 智德多实施顾问通过 基础理论培训和ERP系统 基础理论培训和 系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。 演练，实现知识转移。
深圳漫步 者
贰
实施过程
第一阶段：对项目实施小组进行 对项目实施小组进行ERP理念和 对项目实施小组进行 理念和 业务流程培训，为后续讨论提供基础。 业务流程培训，为后续讨论提供基础
在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的 BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基 础。 小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间 的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原 来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。 在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的 及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。
实施效果
第三， 第三，工作效率的提高
影响公司制造系统基础数据准确性的主要因素是全员 成本管理意识，这是粗放管理造成的。今后要进一步培养 精细化管理的意识，同时要改善计量手段。
随着企业规模的扩大，人工采集数据无法准确，在产 量大的情况下人工统计数据经常出错
公司简介
爱德发高科技集团于1996年成立于北京， 年成立于北京， 爱德发高科技集团于 年成立于北京 1998年移师海外，如今已发展成为一个跨 年移师海外， 年移师海外 国集团公司。 国集团公司。 爱德发集团现拥有3间公司 北美加拿大爱 爱德发集团现拥有 间公司(北美加拿大爱 间公司 德发企业、北京爱德发高科技中心、 德发企业、北京爱德发高科技中心、南美 阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基 阿根廷爱德发电子有限公司 和两个生产基 分别位于北京、 地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地 分别位于北京 深圳， 也正在建设中)。 也正在建设中 。
ERP成功案例--联想(SAP)
联想实施ERP项目台前幕后1．联想ERP实施历程1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
2.柳传志的决策2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（企业资源规划）系统是一套集成的软件，旨在通过自动化和优化企业内部流程来提高运营效率。
随着技术的发展，ERP系统已经帮助许多企业实现了显著的业务改进。
以下是一些ERP成功案例的分析，这些案例展示了ERP系统如何为不同行业的企业提供价值。
案例一：制造业的ERP实施一家大型制造企业通过实施ERP系统，实现了生产计划、库存管理和订单处理的自动化。
通过集成的系统，企业能够实时跟踪生产进度，优化库存水平，减少过剩或短缺的情况。
此外，ERP系统还帮助企业提高了供应链的透明度，使得供应商和客户能够实时查看订单状态和交货时间。
结果，企业的生产效率提高了20%，库存成本降低了15%，客户满意度显著提升。
案例二：零售业的ERP转型一家连锁零售商通过部署ERP系统，成功整合了其多个业务部门的数据和流程。
ERP系统使得企业能够统一管理商品采购、销售、库存和财务数据。
通过ERP系统，零售商能够快速响应市场变化，及时调整库存和促销策略。
此外，ERP系统还提供了强大的数据分析工具，帮助企业洞察消费者行为，优化产品组合。
实施ERP后，零售商的库存周转率提高了30%，销售增长率提升了25%。
案例三：服务业的ERP优化一家服务型企业通过ERP系统的实施，优化了其客户服务和项目管理流程。
ERP系统使得企业能够跟踪每个项目的进度和成本，确保服务质量和项目按时交付。
同时，ERP系统还帮助企业自动化了财务和人力资源管理，减少了人工错误和提高了工作效率。
通过ERP系统的实施，服务型企业的客户满意度提高了40%，项目交付时间缩短了20%。
案例四：高科技行业的ERP创新一家高科技公司通过ERP系统的部署，实现了研发、生产和销售流程的无缝集成。
ERP系统使得企业能够快速响应技术变革，缩短产品开发周期。
同时，ERP系统还提供了强大的数据分析和报告功能，帮助企业洞察市场趋势，制定有效的市场策略。
实施ERP后，高科技公司的研发周期缩短了30%，新产品上市时间提前了25%。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
ERP的典型实施案例（合集5篇）
ERP的典型实施案例（合集5篇）第一篇：ERP的典型实施案例一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称“中鼎公司”）。
经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：“装备最先进”、“技术最全面”、“管理最先进”、“生产能力最大”、“经济效益最好”的五项之最。
其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。
2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。
中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。
产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。
由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。
中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。
中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。
车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。
各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。
这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。
全球十大ER实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alc oa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
ERP实施效果案例(李宁)
随着企业的发展，信息共享、快速应变越来越关键。
基于以上考虑，李宁广发于2006年开始实施用友ERP. 2006年4月，李宁广发开始启动ERP-U861服装版项目，系统包括财务、供应链、生产制造等模块。
经过一个月的调研，一个月的准备，一个月的上线，共三个月时间，李宁广发就实现了全员应用，替换原有软件。
这个时间可谓短而又短。
效益分析:精益管理的变化用友ERP把各个环节都整合在一个平台之上，关键数据都实现了共享，而且根据工作流一步一步进行有序的分工。
库存管理有序库存的管理首先就轻松多了。
仓管的赵朝猛对此深有体会。
首先，数据共享之后，进仓的数据是准确的。
其次，系统提供了各种库存活动单据的查询、清单及统计表，方便资料的核对或存查；提供各种物料的日、月报表以供了解一段时间内库存活动状况，并且按供应商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多种方式的统计报表或图形化的直方图显示。
此外，系统同时还提供已分配量、待检量、可用量等信息，提供物料积压信息，且可以自定义积压率，使管理人员采取相应的措施，及早处理。
现在，分析库存更加方便，并且可以实时查询。
告别了以前手工翻单子、凭经验预估库存的日子。
业务分析便捷查库存的便利以及库存分析的便捷，给李卫带来了福音。
现在的李卫通过系统，马上就能实时查到库存，从而能在最短的时间内告知客户供货时间。
而且，通过销售分析表和库存分析表，李卫能判断出哪些产品好卖，从而能快速响应市场需求。
采购成本降低查库存变得轻松给张振杰带来了便利。
以前跟单组需要5个人去查库存，现在只需物控组一个人就能搞定。
如果说以前是宁愿多买也不愿去查，那么现在反过来，是宁愿去查也不愿多买，这就间接降低了库存的损耗。
采购组方面也有了可喜的变化。
李宁服装对物料的品质要求高，材料成本占产品生产成本的80%以上，而且相当部分材料的采购周期长(如面料、拉链等)，必须提前采购，对采购的准确计划提出了更高要求。
如何最大化降低采购成本，缩减采购对流动资金的需求，增强企业竞争力成了李宁服装最头疼的问题。
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ERP项目实施成功案例
江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。
江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。
随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。
江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。
新的商务秩序源自QAD
江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。
该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。
QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。
这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。
日常销售业务完成在线化
在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。
在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图)
此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。
在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。
随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。
此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。
然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。
总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。
整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。
经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。
在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。
由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。
该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。
总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
另一方面，江铃又利用QAD的数据库和Oracle数据库的结合，将总公司内部QAD管理系统提供的信息与供应商提供的发货信息进行迅速传递和交流，实现了高效益的在线采购。
(请参见示意图)
江铃的网上采购系统包括5个基本模块：通知公告的网上发布、日程查询、货运单维护、收货状态查询和总公司对供应商反映意见的回复。
该系统将QAD的MFG/PRO生产的供应商供货日程和江铃物流部的补充计划，动态发布到江铃的外部因特网网站上。
使用本系统的供应商无论在何地都可以通过因特网看到自己的供货日程，并可通过互动技术，将自己实际发的货输入MFG/PRO，当其供货被接收，网站便直接反映付款情况。
这样，供应商就能对自己所供货物的状态一目了然了。
在线采购过程从QAD的”MRP日程更新”功能创建供应商供货日程开始。
随后通过接口程序导入Oracle系统，在网上发布，供供应商查询。
供应商在查询供货日程之后，可以根据自身情况，在”执行计划”种选择自己愿意配合发货的供货日程，并输入实际发货数量，或者利用”货运单维护”功能，在线维护发货纪录。
在供应商成功提交了发货明细后，系统会给出货本次发货的货运单号，同时将发运单导入QAD系统的货运单维护模块。
如果供应商维护了错误的发货纪录，可利用”货运单删除”功能进行删除。
随后，供应商可利用”状态查询”功能，查询系统生成的货运单，了解江铃是否已经收货，货款是否已经支付等信息。
而且，为了保证交易的安全，系统将限制供应商的访问权限，各个供应商都只能查到自己的发货信息。
准确高效的交易流程管理
以往，江铃总公司与代理商、供应商的交易采用的是纸面单据(传真)传递的模式。
每完成一笔交易需要许多纸面凭证。
处理这些凭证，包括传真创建、发送、管理等、往往造成大量的时间延误，并且每次重复输入数据都可能产生错漏。
现在，在基于QAD软件的电子商务系统中，交易各方以电子方式达成或进行产品或服务交易，减少了直接面谈或当面交换，大大精简了交易流程中的环节，提高了交易效率和准确性。
通过开发和实施电子商务系统，江铃的信息系统充分实现了从文秘型管理到自我服务型管理，从关注后台企业内部到关注前端客户关系，从关注业务记录到寻求商业智能，从局部地域管理到大区域管理的转变，使之成为网络时代最有效、最易用的企业管理工具。