领导者与管理者概述ppt
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领导力ppt课件
反馈等）。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
根据组织战略和业务发展需求， 调整评估标准和指标体系的权重
。
采用多样化评估方法
360度反馈评估
收集来自上级、下级、同事、客户等多方面的反 馈信息，全面了解领导者的表现。
行为事件访谈
通过对领导者在关键事件中的行为表现进行深入 访谈，评估其领导能力和潜力。
心理测验
运用心理学原理和方法，对领导者的个性特征、 认知能力等进行测量和评估。
领导力涵盖多个方面
包括决策力、沟通力、协调力、激励 力等，这些能力共同构成了领导力的 核心要素。
领导力与管理者角色
领导者与管理者的区别
01
领导者注重长远规划和愿景引领，而管理者更注重日常事务和
流程管理。
领导力是管理者的必备能力
02
优秀的管理者需要具备良好的领导力，以更好地带领团队实现
目标。
领导力培养与提升
反馈与调整
领导者应及时给予团队成 员反馈，根据反馈调整沟 通方式和策略。
团队协作能力
建立信任
领导者应与团队成员建立信任关 系，营造积极、和谐的团队氛围
。
分工与协作
领导者应合理分配任务和资源，促 进团队成员之间的协作与配合。
激励与认可
领导者应激励团队成员积极投入工 作，及时认可他们的成绩和贡献。
创新与学习能力
03
通过培训、实践、反思等方式不断提升自身领导力水平，以更
好地适应不断变化的管理环境。
领导力重要性及意义
1 2
领导力对企业的重要性
领导力是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀 的领导力能够推动企业持续发展和创新。
领导力对个人职业发展的意义
具备良好的领导力有助于个人在职业生涯中更好 地担任领导角色，实现个人价值。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
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1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
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领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
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• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学领导艺术PPT58页
运用时间的艺术
1．最重要的工作优先处理。 2．按例外原则办事。 3．提高会议效率。
7全球化的艺术
1．理解文化差异。 2．聘用外国员工。 3．建立伙伴关系。
28
卡耐基：
美国著名的企业家、教育家和演讲口才艺术家
29
卡耐基领导法则之一： 1 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人。
领导和专业人才不一样！
一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领 导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成 员离他有多运。
领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消
极的抵制力量。
9
里
6 提出一项决胜的使命 根 竞
使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形 选
式。
总 统
一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机 的
2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她
是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不
代表领导力。结果就是一切。
3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。
4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。
5. 领导是风，群众是草。
2
领导与管理
管理技能是成功的领导最为有利的基础。 管理技能毕竟不能代替领导技能。 你可以不必先作一位卓越的领导人，便可成为一位杰出
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领导用人的艺术
领导者在用人时应遵循以下原则： 1．重视能力。 2．用人所长 3．用人不疑 4．合理授权
首先，因事择人，因能授权，授权时应明确授权的范围及任 务目标。 其次，只给直接下属授权，不越级授权，否则就会导致双重 领导。 再次，授权给下属后不放弃调控，必要时要给下属大力支持 和帮助。
27
个人权力 包括两类： （1）专家权。 （2）参照权。
管理学原理-管理与管理者PPT
控制者
监督和评估组织的绩效，及时发现问题并采 取纠正措施。
管理学的发展历程
前科学管理时代 以工作为中心，强调效率和控制。 代表人物有泰勒、吉尔布雷斯夫 妇等。
现代管理理论 融合了不同学派的观点和方法， 强调适应性、创新和学习。代表 人物有明茨伯格、彼得·德鲁克等 。
科学管理时代 以组织为中心，强调专业分工和 标准化操作。代表人物有法约尔、 韦伯等。
善于权衡利弊，科学决策，同时考虑 团队成员的意见和建议。
沟通艺术
善于倾听和表达，能够有效地传递信 息，促进团队成员之间的理解和合作。
激励艺术
了解团队成员的需求和动机，采取有 效的激励措施，激发团队成员的积极 性和创造力。
04
管理职能
计划职能
定义目标
确定组织未来的发展方向和目标，为组织成员提 供明确的工作方向。
质量控制
通过过程控制、统计方法和持续 改进，确保产品或服务的质量符
合标准。
04
顾客满意
关注顾客需求和期望，持续改进 产品或服务，提高顾客满意度。
精益生产管理
价值流分析
识别和消除浪费，提高生 产效率和降低成本。
持续改进
通过不断改进生产过程和 流程，提高生产效率和产 品质量。
准时制生产
实现按需生产，减少库存 和降低库存成本。
行为科学时代 以员工为中心，强调人际关系和 行为激励。代表人物有马斯洛、 赫茨伯格等。
02
管理的基本原理
系统原理
01
系统原理强调将组织视为一个整体，各个部分之间 相互关联、相互影响。
02
系统的目标决定了系统的行为，系统的行为又影响 目标的实现。
03
管理过程中应注重系统的整体性、关联性和动态性， 以实现系统的最优目标。
第七章-领导心理概述ppt课件
• 在个体、工作特征、组织 授权允许员工直接运用他们的知识， 对问题和机会的反应更灵敏。它也 会提高个人的主动性，因为员工更 加认同自己的工作，在心理上对工 作有更多的所有权。
• A型决策人——对利益反应迟钝，对损失 反应非常敏感；
• B型决策人——对损失反应迟钝，对利益 反应敏感；
• C型决策人——对利益与损失反应均等。
ED＝Q×A
• ED (Effective Decisions) → 代表决策的 有效性；
• Q (Quality) →代表质量，即决策本身符 合客观规律的程度；
• 规划、决策与授权，是领导者最基 本的职业知识和职业能力。
一、规划
• 规划是为了实现组织的总体目标所 做出的预先考虑和安排，它既包括 组织的大政方针和总体布置，也包 括具体的行动策略、程序和步骤。
• 规划是组织目标确立后的继续，是 实现总目标的重要手段和依据。
• 规划是领导者的首要职能。它不仅 体现领导者水平高低，而且直接关 系到组织的前途和命运。
• A (Acceptance) →代表认可，即执行决 策的人对决策的理解、接受和支持的程度。
• 美国迈尔提出了决策问题四分图。 • (详见P239图7—2领导行为四分图)
(四)群体决策支持系统
• 简称GDSS。它是企业高层决策者共 同对复杂问题进行求解的计算机支 持系统。
• 1 、GDSS研究的主要内容(P239) • 2 、GDSS的应用类型(P240) • 3 、GDSS的发展前景意义重大(
要是履行职责，按规定行事。
三、领导者的影响力
• 影响力：是指一个人在与他人的交 往中，依据自己的目的，影响和改 变他人心理和行为的能力。
• 领导者的影响力是根据组织目标影 响他人心理和行为的能力。
关于管理与管理者ppt
管理
组织、计划、控制、协调、监督、培训辅导
管理与管理者
10
6、初做管理者应该怎么办
及时完成自身的角色转换 选择合适人员，组建团队 和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通 调查工作环境和历史誉沿革 提出初步工作计划方案 和客户建立顺畅的联系通道 考证管理风险点和后选方案筛选
管理与管理者
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7、管理者要调整工作方法
初级 坚持
在
变
意
成
识
无
控 高级 意
制
识
下 管
的 变成 自
理
觉
行
习
为
惯
管理与管理者
15
2、职业经理人的四大职业境界
不与员工争利 ：下属和员工是经理人的绩效伙伴，所以 经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。 利益包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。 要让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业 创造价值 不与下级争权：授权的真正意义在于充分信任下级，应该 由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是 要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未 来的发展带出一支好的队伍 不与同级争功：与同级争功最明显的表现就是之间相互不 买帐。要建立相互求助的开放系统，把组织的利益作为最 高利益，遇到问题同级之间要相互协调妥协，用自己掌握 的资源为组织的利益和目标做出贡献 不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展
➢管理就是管人理事
管理与管理者
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2、管理功能的内涵
管理：高效地运用一切可用资源、以达成组织目标和 目的的过程与方法 目的与目标：可否实现、兼顾多重准则 资源：人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、 顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化及风气等 过程与方法：计划、控制、协调、改善、培养、激励。 特性：科学性-高效，人本性-愉快，战略性-正确
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
16
第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
6
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
管理学原理第十讲领导与领导者
跨部门交流
通过跨部门交流，拓宽领导者视野， 了解不同业务领域的管理模式和运作 方式。
领导力发展的挑战与机遇
挑战
领导者在发展过程中可能会面临各种 挑战，如工作压力、时间管理、团队 建设等，需要具备应对压力和解决问 题的能力。
机遇
随着组织的发展和变革，领导者会面 临更多的机遇，如晋升机会、承担更 大责任、拓展业务领域等，需要抓住 机遇，不断提升自己的领导能力。
常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。每种领导风格都有其优点和缺点，领导者应 根据实际情况灵活运用。
02
领导者素质
领导者应具备的品质
诚信
领导者应以身作则，保持 诚实守信，树立良好榜样。
责任心
领导者应具备强烈的责任 心，对团队和组织的发展 负责。
同理心
领导者应具备同理心，关 心团队成员的需求和感受， 促进良好的人际关系。
问题解决者
面对问题和挑战，领导者 应主动承担责任，寻找解 决方案，确保组织的稳定 和持续发展。
03
领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者的特质是天生的，不同的特质决定了领导者在领导过程中的表现和的特质，如自信、决策力、责任心、沟通能力等。这些特 质被认为是先天具备的，并通过后天实践得以加强。该理论认为，拥有这些特质的领导者更能 有效地激励和管理团队，实现组织目标。
领导者应积极营造团队合作氛围，促 进员工之间的协作与沟通，提高整体
绩效。
员工发展与培训
领导者应关注员工个人发展需求，提 供培训和发展机会，激发员工的潜力。
创新与变革管理
领导者应鼓励团队成员创新思维，推 动组织变革，以适应不断变化的市场 环境。
建立良好的企业文化
通过跨部门交流，拓宽领导者视野， 了解不同业务领域的管理模式和运作 方式。
领导力发展的挑战与机遇
挑战
领导者在发展过程中可能会面临各种 挑战，如工作压力、时间管理、团队 建设等，需要具备应对压力和解决问 题的能力。
机遇
随着组织的发展和变革，领导者会面 临更多的机遇，如晋升机会、承担更 大责任、拓展业务领域等，需要抓住 机遇，不断提升自己的领导能力。
常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。每种领导风格都有其优点和缺点，领导者应 根据实际情况灵活运用。
02
领导者素质
领导者应具备的品质
诚信
领导者应以身作则，保持 诚实守信，树立良好榜样。
责任心
领导者应具备强烈的责任 心，对团队和组织的发展 负责。
同理心
领导者应具备同理心，关 心团队成员的需求和感受， 促进良好的人际关系。
问题解决者
面对问题和挑战，领导者 应主动承担责任，寻找解 决方案，确保组织的稳定 和持续发展。
03
领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者的特质是天生的，不同的特质决定了领导者在领导过程中的表现和的特质，如自信、决策力、责任心、沟通能力等。这些特 质被认为是先天具备的，并通过后天实践得以加强。该理论认为，拥有这些特质的领导者更能 有效地激励和管理团队，实现组织目标。
领导者应积极营造团队合作氛围，促 进员工之间的协作与沟通，提高整体
绩效。
员工发展与培训
领导者应关注员工个人发展需求，提 供培训和发展机会，激发员工的潜力。
创新与变革管理
领导者应鼓励团队成员创新思维，推 动组织变革，以适应不断变化的市场 环境。
建立良好的企业文化
领导( 67页)-领导与其它管理职能ppt课件
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权力性影响力的特点
对他人的影响带有强迫性、不可抗拒性；
影响力是外来因素，以外推力的形式发挥 作用； 被影响者的心理和行为表现为被动服从。 影响程度是有限的。
2018/11/18
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2018/11/18
19
四川省交通厅原厅长
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（二）非权力性影响力
non-authority power
领导(PPT 67 页)-领导与其 它管理职能
目的与要求
1. 掌握领导者影响力的来源、种类、构成因 素，领导的作用。 2. 掌握特征理论、行为理论、权变领导理论 的代表人物和基本内容。 3. 熟悉领导、领导者的含义，领导与管理的 关系。
2018/11/18
2
领导与其它管理职能
计划
组织
控制
人员
领导
关键
3
2018/11/18
第一节 领导一）领导（leadership）的含义
是指管理者通过影响下属达到实现组
织和集体目标的行为过程。
三个属性： • 一个过程，而不是某一个体； • 本质是人际影响； • 目标：组织目标
2018/11/18
5
领导与管理的关系
领 导 管 理 行为方式： 通过协调，实现组织目标的过程。 共 权力构成：组织层级的岗位设置的结果。 性 本质 权力基础+个人影响 正式职位+合法权 力 区 对象 人 6大元素 组织 别 性质 组织或非正式团体
2. 个人权力 private authority
专家权力（expert authority） 参照权力（referent authority）
2018/11/18 14
领导与管理PPT课件
领导者需要关注企业的社 会责任，推动企业在环境 保护、公益事业等方面做 出贡献。
长期发展眼光
领导者需要具备长期发展 的眼光，关注企业的长期 价值和可持续发展。
变革管理能力
在变革过程中，领导者需 要具备变革管理的技能， 以应对各种挑战和机遇。
06
总结与展望
领导与管理的重要意义
03
管理技能与工具
时间管理
时间管理
时间管理技巧
时间管理是领导和管理人员必备的技能之 一，它可以帮助人们更有效地安排和利用 时间，提高工作效率。
制定计划、设定优先级、避免拖延、合理 分配时间等都是有效的时间管理技巧。
时间管理工具
时间管理的好处
使用时间管理工具，如日程表、待办事项 清单、提醒工具等，可以帮助人们更好地 管理时间。
领导与管理是组织成功的关键
01
一个好的领导者和管理者能够引导组织朝着目标前进，提高组
织的效率和绩效。
领导与管理在变革中的作用
02
在快速变化的环境中，领导者和管理者需要具备创新思维和变
革管理能力，以应对各种挑战和机遇。
领导与管理在人才培养中的作用
03
领导者和管理者需要关注员工的发展和成长，提供培训和支持，
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
基于事实、数据支持、风险评估
详细描述
领导者在制定决策时需要充分考虑各种信息和资源，进行科学的风险评估和可行 性分析，确保决策的合理性和有效性。
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要积极建立和维护团队成员之间的信任关系，尊重每个成员的意见和贡献，提供必要的支持和资源，促 进团队的合作和发展。
领导概述(PPT63页)模板ppt
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
二、领导的作用和内容
（一）领导的作用 1.指挥作用
有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥 的作用就是通过演奏家的共同努力形成一种 和谐的声调和正确的节奏。
2.协调作用 3.激励作用
（二）领导工作的内容
1.畅通组织内外的沟通联络渠道 2.运用适宜的激励措施和方法 3.不断改进和完善领导作风与领导方法和
放学后，王友来到校长室准备挨骂。 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你， 因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过 糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖 给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王 友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我 调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规 则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸 同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为 你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”
艺术 达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包
括员工士气、组织文化等），促进组织目 标的有效达成
三、领导的权力
领导的核心在权力
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指 排除各种障碍完成任务达到目标的能力
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力
➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力
由于领导者拥有 的个性、品德、作 风而引起人们自愿
地追随和服从
14
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验，
• 批评和惩罚给人带来的是
可满足人们尊重、自我实现
不快的情绪体验，会引起
需求，从而激发人形成奋发
二、领导的作用和内容
（一）领导的作用 1.指挥作用
有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥 的作用就是通过演奏家的共同努力形成一种 和谐的声调和正确的节奏。
2.协调作用 3.激励作用
（二）领导工作的内容
1.畅通组织内外的沟通联络渠道 2.运用适宜的激励措施和方法 3.不断改进和完善领导作风与领导方法和
放学后，王友来到校长室准备挨骂。 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你， 因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过 糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖 给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王 友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我 调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规 则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸 同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为 你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”
艺术 达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包
括员工士气、组织文化等），促进组织目 标的有效达成
三、领导的权力
领导的核心在权力
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指 排除各种障碍完成任务达到目标的能力
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力
➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力
由于领导者拥有 的个性、品德、作 风而引起人们自愿
地追随和服从
14
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验，
• 批评和惩罚给人带来的是
可满足人们尊重、自我实现
不快的情绪体验，会引起
需求，从而激发人形成奋发
领导力(精辟)课件
领导力(精辟)
领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。
升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。
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3 领导与管理的区别
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
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领导力(精辟)
因“领导”行为产 生于原始社会，“管理 ”行为产生于奴隶社会， 比“领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。
不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。
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领导力(精辟)
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第二章 领导力
• 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升
领导力(精辟)
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【鲦鱼效应】说明
下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。
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领导力(精辟)
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一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？
管理者与领导者的区别与培养
源，保持良好的工作状态。
责任心
领导者需要对自己的工作负责，勇于 承担责任，并能够为团队的成功和成 就负责。
学习能力
领导者需要具备持续学习的意愿和能 力，不断更新知识和技能，以适应不 断变化的环境和需求。
领导者的角色定位
01
02
03
战略规划者
领导者需要能够制定和实 施组织的战略规划，确保 组织目标的实现。
管理者的职责
管理者的职责主要包括计划、组织、协调、控制和评估等。他们需要制定计划 ，组织资源，协调团队成员的活动，控制工作进程，并对团队成员的工作进行 评估。
领导者的定义与职责
领导者的定义
领导者是指能够影响和激励团队成员，推动组织变革和发展的人。他们通过个人 魅力和影响力，激发团队成员的潜力，实现组织目标。
作为通用电气（GE）的CEO，他将公司带向了前所未有的高度，通过严格的战略规划和 组织结构调整，实现了高效的运营和持续的增长。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
作为苹果公司的联合创始人，他凭借对市场趋势的敏锐洞察和卓越的产品设计，使苹果从 困境中崛起，成为全球最有价值的科技公司之一。
玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）
领导者需要能够吸引和保留优秀人才 ，建立高效协作的团队，激发团队成 员的潜力，提高整体绩效。
创新能力
领导者需要具备创新思维，能够引导 团队探索新的机会、解决问题和应对 挑战。
领导者的素质要求
诚信正直
领导者需要具备高度的诚信和正直品质 ，能够赢得团队成员的信任和尊重。
自我管理能力
领导者需要具备自我管理的能力，能 够有效地管理自己的情绪、时间和资
目标导向
变革意识
领导者关注长远目标和愿景，激发团队成 员的潜力，实现组织目标；而管理者更注 重短期目标的实现和效率的提升。
责任心
领导者需要对自己的工作负责，勇于 承担责任，并能够为团队的成功和成 就负责。
学习能力
领导者需要具备持续学习的意愿和能 力，不断更新知识和技能，以适应不 断变化的环境和需求。
领导者的角色定位
01
02
03
战略规划者
领导者需要能够制定和实 施组织的战略规划，确保 组织目标的实现。
管理者的职责
管理者的职责主要包括计划、组织、协调、控制和评估等。他们需要制定计划 ，组织资源，协调团队成员的活动，控制工作进程，并对团队成员的工作进行 评估。
领导者的定义与职责
领导者的定义
领导者是指能够影响和激励团队成员，推动组织变革和发展的人。他们通过个人 魅力和影响力，激发团队成员的潜力，实现组织目标。
作为通用电气（GE）的CEO，他将公司带向了前所未有的高度，通过严格的战略规划和 组织结构调整，实现了高效的运营和持续的增长。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
作为苹果公司的联合创始人，他凭借对市场趋势的敏锐洞察和卓越的产品设计，使苹果从 困境中崛起，成为全球最有价值的科技公司之一。
玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）
领导者需要能够吸引和保留优秀人才 ，建立高效协作的团队，激发团队成 员的潜力，提高整体绩效。
创新能力
领导者需要具备创新思维，能够引导 团队探索新的机会、解决问题和应对 挑战。
领导者的素质要求
诚信正直
领导者需要具备高度的诚信和正直品质 ，能够赢得团队成员的信任和尊重。
自我管理能力
领导者需要具备自我管理的能力，能 够有效地管理自己的情绪、时间和资
目标导向
变革意识
领导者关注长远目标和愿景，激发团队成 员的潜力，实现组织目标；而管理者更注 重短期目标的实现和效率的提升。
领导者与管理者的形象PPT
激励与鼓舞
目标设定与愿景
领导者和管理者应设定明确、可实现 的目标，并为团队成员描绘组织的愿 景和未来发展方向。
奖励与认可
通过奖励和认可机制激励团队成员， 提高他们的工作积极性和满意度。
培养与成长
领导者和管理者应关注团队成员的个 人发展，提供培训、晋升机会和职业 发展规划。
情感关怀与支持
领导者和管理者应关心团队成员的情 感需求，提供支持和鼓励，营造积极 向上的工作氛围。
评估，并提供具体的反馈和建议，帮助他们改进工作表现。同时，还需
要根据评估结果进行奖励或采取相应的改进措施。
05
领导者与管理者的挑战与解决方案
如何应对变革
接受并适应变革
01
领导者和管理者应积极接受和适应变革，以保持组织的竞争力
和创新性。
制定变革计划
02
在实施变革之前，制定详细的计划，包括目标、时间表和资源
监控与评估绩效
01
设定绩效标准
领导者和管理者需要设定明确的绩效标准，以便评估团队成员的工作表
现和成果。
02
监控进度与质量
通过定期检查、跟进和反馈等方式，领导者和管理者需要监控团队的工
作进度和质量，以确保按计划推进并达成预期目标。
03
评估绩效与提供反馈
根据设定的绩效标准，领导者和管理者需要对团队成员进行定期的绩效
管理学的起源可以追溯到工业革命时 期，当时企业开始需要专业的管理人 员来组织生产活动。随着经济的发展 和企业的壮大，管理学的理论和实践 也不断地发展和完善。现代的管理者 需要具备更广泛的技能和知识，以应 对日益复杂的市场环境和商业挑战。
领导者与管理者的未 来发展
随着全球化和信息化的加速发展，未 来的领导者和管理者将面临更多的挑 战和机遇。他们需要不断地学习和适 应新的技术和趋势，以提高组织的竞 争力和创新能力。未来的领导者和管 理者还需要更加注重团队合作、跨文 化沟通和可持续发展等方面，以推动 组织的长期发展和社会责任。
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领导者特征 创新 发展 集中于人 激发信任 关注长远 询问什么与为什么 首创 挑战地位 做正确的事
领导的功能
组织功能 -组织的有效运作 -实现组织目标 -组织变革、组织发展、组织重构 激励功能 -员工参与 -关怀 -奖励 -素质提高 角色功能 -人际关系角色：组织元首 -情报性角色：监听、侦探、传播、发言人 -决策者角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者
D2
低能力
高意愿
D1
D3-中高能力,不确定意愿
D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好
技能。但是他们的自信心不够，这也影响了 动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个 人相关的问题而低意愿。
发展阶段4
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D4-高能力,高意愿
D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技 能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D2-中低能力,低意愿
D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及 工作相关的技能，但常由于未能达到期望值 而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是 自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度 过这一时期。
发展阶段3
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
没意愿 有意愿
高能力 中高能力 中低能力 高意愿 不确定意愿 低意愿
低能力 高意愿
发展阶段1
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
不确定意愿
D3
低意愿
D2
低能力
高意愿
D1
D1-低能力,高意愿
D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但 缺乏相关技能与经验
发展阶段2
高能力 中高能力 中低能力
高意愿
D4
领导者就是智慧而又精力极其旺盛的动物。
情境领导
请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们 做什么并如何去做。”
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”
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领导者与管理者概述ppt
领导
T&D Xueqin.Lin
领导者与管理者概述ppt
管理和领导
定义
管理是通 过计划、组织、 配备、命令和控 制组织资源，从 而以一种有用的、 高效的方法来实 现组织目标。
定义
领导是在 一定的条件下， 指引和影响个人 或组织，实现某 种目标的行动过 程。
领导者与管理者
管理者特征 管理 维持 集中于系统和结构 信赖控制 关注眼前 询问如何与何时 模仿 接受地位 正确的做事
•你对领导者的定义是什么？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
D4-颠峰的表现者
•多样化与挑战 •一名导师与同事,而非管理者 •对贡献的认可 •自治与权威 •信任 •与他人分享知识与技能的机会
领导风格
Leadership styles
D4 D3 D2 D1
D1-热情的初始者
•对热情的认可 •清晰的目标和角色 •做 “好”工作的标准 •时间表 •优先次序 •业绩考评标准的相关信息 •行动计划-How/ When / with Whom •界限与限制
•与目标或任务相关的信息 •工作环境的“潜规则” •学习新技能的步骤 •手把手教导 •他人达成目标的具体案例 •实践的机会 •经常的反馈 •问题的解决方法
有效领导者的三种能力
Three Tools of An Effective Leader
诊断
适应
沟通
发展阶段
知识
经验 技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
发展阶段 Development =
Level
能力 意愿
信心
承诺
动机
(能做) (将会做) (想做)
有能力
能力
没能力
意愿
有意愿 没意愿
角色划分
方针制定者 计划者 执行者 专家 协调和控制者 对外代表 赏罚权限执行和控制者 内部纠纷的调整和仲裁者 具体执行上的示范者 组织和团体的象征 责任承担者 团体规范的提倡者 理想者 奉献者
我对领导者的定义
•领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人 一起为一个共同的远景或目标而努力。
D2-梦醒的学习者
•清晰的目标 •前途 •经常的反馈 •对于进步的肯定 •帮助分析成败原因,容许犯错误 •解释目标/工作重要性
•分享忧虑感受的机会 •在解决问题与决策中有影响权 •鼓励 •建议 •培养及提高技能的带教
D3-勉强的贡献者
•导师或教练 •尝试主意的机会 •分享忧虑及情感的机会 •支持与鼓励其发展自我问题解决技术 •帮助客观地看待经验与技术,建立自信 •对其胜任力及业绩的认同 •扫清通往目标的障碍 •克服拖沓的推动力
领导强度 =特质X结果
展现领导特质
➢ 散发个人性格 ➢ 拥有胜任力 ➢ 设定方向 ➢ 建立组织能力 ➢ 调动个人承诺
客户
组织
X
达成 业绩
投资人 员工
领导有效性=f（领导者，被领导者，领导情境）
领导有效性
关键能力： 内驱力：追求目标的内在动机 领导动机：使用社会化的权力影响他人以获取成功 可信赖：正直，能把话语变为行动的意愿 自信：坚信目标一定能实现 商业知识：了解商业环境，能够准确决策和为组织带来成功 情商：主动的情绪控制和对情境敏感