华为人力资源管理纲要 堪比基本法
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要
学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要文字▏黄卫伟《以奋斗者为本》编辑▏ 凝小墨图片▏ 网络任正非说：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。
一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：①敏略的嗅觉②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神③群体奋斗一、全力创造价值1.企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业2.企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你3.价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长4.人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5.企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）6.企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力7.围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求8.价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本9.领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划10.企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力11.企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化12.以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任13.公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设14.摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能15.企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）二、正确评价价值•价值评价的导向与原则1.责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件2.贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员3.商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成4.突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》是华为公司管理者培训教材，为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见，公开出版。
主编黄卫伟从1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，因此，这本书的内容非常真实，也很宝贵。
柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
”上篇：价值创造、评价与分配第一章：全力创造价值1.1围绕价值创造开展人力资源管理1.1.1什么是价值公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，当期财务把表也不能完全反映公司的价值。
在公司持续经营的条件系，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来向，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.1.3企业的一切活动都应导向商业成功成功的标准只有一个，就是实现商业目的。
其他都不是目的。
这一点一定要搞清楚。
我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
1.2价值创造的来源1.2.1从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上使为国家、为人民。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了规范华为公司的运营和管理，保护利益相关方的权益，制定本基本法。
第二条本基本法适用于华为公司及其子公司的全体员工和管理层。
第二章公司治理第三条华为公司采用合规治理模式，依法经营，严格遵守各项法律法规。
第四条华为公司实行内部监控机制，提高公司治理水平；建立健全公司章程和相关管理制度。
第三章经营活动第五条华为公司致力于提供优质的产品和服务，推动信息通信技术的发展和创新。
第六条华为公司依法开展商业活动，遵守市场规则，竞争公平；不得从事违法违规的经营行为。
第七条华为公司鼓励员工创新，保护员工的知识产权和创新成果。
第四章人力资源管理第八条华为公司本着公开、公平、公正的原则进行招聘和聘用员工。
第九条华为公司重视员工的培训和发展，提供职业发展的机会和平台。
第十条华为公司将员工的职业生涯发展和公司业务发展相结合，实现双赢。
第五章信息安全和保护第十一条华为公司重视信息的保护和安全，建立完善的信息安全管理体系。
第十二条华为公司强调员工对于商业秘密和客户隐私的保密义务。
第十三条华为公司建立紧急事件应对机制，及时应对和处置安全事件。
第六章社会责任第十四条华为公司积极履行社会责任，推动社会公正和可持续发展。
第十五条华为公司关注环境保护和资源的合理利用，努力实现绿色发展。
第十六条华为公司积极参与慈善事业，回报社会。
第七章法律责任第十七条华为公司强调合法经营，严格遵守相关法律法规。
第十八条华为公司依法承担侵权责任，积极采取措施维护消费者权益。
第十九条华为公司对违反公司治理规定的人员依法追究相关责任。
所涉及附件如下：1、华为公司章程2、华为公司内控制度3、华为公司招聘政策4、华为公司信息安全管理制度5、华为公司社会责任报告所涉及的法律名词及注释如下：1、合规治理模式：指企业依法合规经营和管理的模式。
2、商业秘密：指由企业拥有并具有商业价值的技术信息、经营信息等。
3、消费者权益：指消费者在交易活动中享有的合法权益。
华为的人力资源管理
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。
它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。
您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，化为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理作者：陈彦余来源：《经营者》 2019年第24期陈彦余摘要随着国际经济的发展，近年来逆全球化的趋势不断加强，本土保护主义抬头。
中美博弈和摩擦不断升级，美国政府以行政、外交手段，针对华为等多个高新科技企业发起了挑战，开辟了禁售、断供、金融、媒体等多个战场。
在外部宏观环境瞬息万变的情况下，如何通过人力资源创新，激活个人和组织，管理好创新风险，创造价值，应对历史的挑战和机遇，笔者结合内外部现状，对华为人力资源管理战略下的创新管理及风险进行分析及建议。
关键词华为人力资源战略人力资源创新管理分析管理咨询一、为什么华为人力资源管理策略灵活而直指目标2019年7月23日，华为内部发文公布了由任正非签发的8名顶尖学生的年薪方案。
该8名人员全部为2019届应届毕业顶尖学生，“顶尖学生”所学专业多与人工智能等前沿领域有关。
内部发文并经媒体广泛报道后，在社会及公司内部引发强烈讨论，意见不一。
11月，华为HR 胡玲自爆发文引起全网热议和关注。
热搜上的华为宣布，员工将多发一个月工资，参与国产组件切换的再发20亿奖金。
随后两起劳资纠纷矛头却也暴露出人力资源合规风险管理不足。
在恶劣的外部宏观下，被广泛关注的华为为何敢于、及时、有效地通过人力资源创新，激活个人和组织，支撑业务？二、人力资源创新管理需要基于人力资源管理战略天才少年招募等特定事件仅为人力资源创新管理手段，其精神内核和内在逻辑，需要进一步深入理解华为人力资源管理体系及整体人力资源管理战略。
1988年至今，华为公司从数千家通信设备供应商中杀出重围，成为全球通信设备产业的领先企业、大型高科技商业企业，所秉承的核心价值观为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
这句话不仅是口号，更是贯穿了所有管理手段的精神内核。
华为在2000年提出，“创新是华为发展的不竭动力”。
为了激活15万知识型、研究型人才的潜能，1996年基于历史成功经验总结，起草了《华为公司基本法》，并进一步细化为《华为公司人力资源管理纲要》。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
华为基本法（最新版）
华为基本法第一章公司的宗旨 (2)一、核心价值观 (2)二、基本目标 (2)三、公司的成长 (3)四、价值的分配 (3)第二章基本经营政策 (4)一、经营重心 (4)二、研究与开发 (5)三、市场营销 (6)四、生产方式 (7)五、理财与投资 (7)第三章基本组织政策 (8)一、基本原则 (8)二、组织结构 (8)三、高层管理组织 (10)第四章基本人力资源政策 (11)一、人力资源管理准则 (11)二、员工的义务和权利 (12)三、考核与评价 (13)四、人力资源管理的主要规范 (13)第五章基本控制政策 (14)一、管理控制方针 (14)二、质量管理和质量保证体系 (15)三、全面预算控制 (16)四、成本控制 (16)五、业务流程重整 (17)六、项目管理 (18)七、审计制度 (18)八、事业部的控制 (19)九、危机管理 (19)第六章接班人与基本法修改 (20)（继承与发展） (20)第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了加强公司的管理，规范公司的运作，提高公司的发展水平，制定本基本法。
第二条本基本法是公司的基本制度，是公司内部行为准则，是公司内部管理的基础性法律文件。
第三条公司的管理遵循合法、公正、公平、诚信、透明的原则，尊重员工的权益，保障员工的合法权益。
第四条公司的管理机构包括董事会、监事会和经理层，各个管理机构的职责和权限分明。
第五条公司的决策程序包括制定、修改和废止决策的程序，决策的结果要能够及时有效地执行。
第六条公司的经营宗旨是以科技创新为动力，以市场需求为导向，推动信息社会的发展，提供优质的产品和服务。
第七条公司的发展战略是以市场竞争为导向，以技术创新为核心，以客户满意为目标，实现可持续发展。
第八条公司的发展目标是成为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，实现行业领先，赢得客户的信赖和认可。
第九条公司的核心价值观是尊重客户、激励员工、回报股东、奉献社会。
第十条公司的基本原则是市场原则、法治原则、公平原则、效率原则、可持续发展原则。
第二章公司的组织架构第十一条公司的组织架构分为总部和各个业务部门，总部设有组织部、人力资源部、财务部、市场部、研发部等职能部门。
第十二条公司的各个业务部门按照业务领域、地区划分，分工明确，责任明确。
第十三条公司的组织架构是根据公司的发展战略和经营需求进行调整和优化。
第十四条公司的董事会是公司的最高决策机构，决策事项包括公司的发展战略、重大资产管理、重大合作事项等。
第十五条公司的监事会是对公司的监督机构，负责监督公司的经营管理情况，发现问题及时进行处理。
第十六条公司的经理层是公司的执行机构，负责具体的业务工作。
第十七条公司的各个部门要按照公司的规定和流程进行工作，保障公司运作的顺利进行。
第三章公司的人力资源管理第十八条公司的人力资源管理要根据公司的发展需求，制定人员招聘、培训、激励、评价等制度和政策。
第十九条公司要注重员工的职业发展，建立健全的职业发展体系，为员工提供良好的晋升和发展机会。
华为人力资源管理纲要2.0
营销科学学报第11卷第2辑,2015年6月:51-68J o u r n a l o fM a r k e t i n g S c i e n c e V o l.11N o.2,J u n2016:61-68陈辉辉①,郑毓煌②摘要创造力在教育㊁政治㊁经济㊁社会等领域都有重大影响,可是国内学术界对创造力的研究却相对缺乏㊂创造力在很长一段时间内被认为只是一种人格特质,而过去几十年社会心理学领域的大量研究表明,众多情境因素能够对创造力产生影响㊂本研究立足于情境因素对创造力影响的研究,首先介绍了创造力的定义和测量,接着介绍创造力的认知㊁动机双路径,然后详细总结了影响创造力的各种情境因素,包括情绪㊁启动㊁他人在场与否㊁社会排斥㊁社会模仿㊁不诚实行为和各种物理环境,以及各因素影响创造力的机制和路径㊂最后,本研究介绍了与创造力相关的四种消费行为(创造性消费㊁创新寻求行为㊁创新产品接受㊁消费者独特性需求)及相关研究,并且对消费者行为领域未来的创造力研究提出了一些研究机会和可能假设,期待中国的营销学术界能进行更多的消费者行为领域的创造力研究㊂关键词创造力;情境因素;消费者行为创造力:情境影响因素综述及研究展望③0引言世界上所有美好的事物都是创造力的果实㊂约翰㊃斯图尔特㊃密尔(19世纪英国伟大哲学家和经济学家)对于一个国家来说,创造力和创新是经济成功的关键㊂欧盟将2009年封为 创造力和创新的欧洲年 ,并宣告它的未来由人民的想象力和创造力决定(S a w y e r,2012)㊂中国也一直强调从 中国制造 向 中国创造 的转型㊂然而,今天的中国虽然已经成为制造大国,但却严重缺乏创新㊂例如,在重要的营销组合策略(4P s)中,中国企业往往是靠低价策略来吸引顾客,而在产品或者服务的创新方面则明显不足,从而影响到了中国企业竞争力的提高,也影响到了中国经济的转型和进一步发展㊂显然,要想提高中国的创新能力,长远之计在于培养人才的创造力㊂创造力自20世纪70年代以来就一直是心理学的重要研究领域㊂然而,创造力在很长一段时间内被认为只是人格特质(如,E y s e n c ka n d F u r n h a m,1993;S i m m o n t o n,1991),学术界对创造力的情境影响因素研究得太少㊂80年代以后,心理学者们对创造力的研究开始更多地关注情境影响因素,社会心理学领域已有一大批关于创造力的研究成果㊂研究结果一致地显示创造力不仅在个体之间存在差异,在不同的情境中也有很大的差异(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000)㊂在探索个体创造力的情境因素方面,国外心①②③陈辉辉,清华大学经济管理学院博士研究生,E-m a i l:c h e n h h.12@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n郑毓煌,通讯作者,清华大学经济管理学院副教授,博士生导师,E-m a i l:z h e n g y h@s e m.t s i n g h u a.e d u.c n 本文获得国家自然科学基金(71472107,71272027)及国家留学基金委的资助,特此致谢!另外,衷心感谢匿名评审专家持续多轮的宝贵建议!51营销科学学报第11卷第2辑理学文献中已有一些研究成果㊂但是仍有许多情境因素未被研究㊂而国内学术界对创造力的研究却是寥寥无几㊂并且,创造力的研究也主要是在心理学领域㊂在企业管理领域,创造力近年来也得到了研究者的重视,但大多数研究集中在企业创新㊁组织行为学等领域,在市场营销领域对创造力的研究则还很少㊂事实上,创造力在市场营销领域也非常重要㊂例如,前人研究发现创造力更高的消费者更能欣赏创新的产品(T h o m p s o n e t a l.,2005),更愿意接受创新的产品(H i r s c h m a n 1980;H o u s t o na n d M e d n i c k,1963),同时对创新产品的购买意愿更强(M e h t a e t a l.,2012)㊂既然创造力可以被情境因素所影响,许多消费行为又和消费者的创造力紧密相关,那么找出影响创造力的情境因素对消费者行为研究将有重大贡献㊂企业可以通过情境性的设置来影响消费者的情境性创造力,从而影响消费者的相关决策(例如,是否购买新产品?购买小众产品还是大众产品?)㊂因此,本研究通过对国内外近三十年关于情境因素对个体创造力影响的研究,对以下问题进行回答:什么是创造力?如何测量创造力?在已有的研究中,有哪些情境因素对个体创造力产生影响?通过什么机制?创造力在消费者行为领域有哪些可研究的议题?希望通过对这些问题的回答,为今后国内营销领域的创造力研究提供一些有益的参考和建议㊂1创造力的定义1.1什么是创造力学术界对创造力的定义一直存在较大争议㊂早期时,学者们对创造力的研究更加关注于人格特质,因此,对创造力的定义聚焦于界定高创造力的个体具有哪些特定特质㊂学者们难以找出一个放之四海皆准的定义㊂因此,文献中对创造力的定义各有偏重㊂一些学者对创造力的定义关注于思考的过程,例如格式塔心理学家(W e r t h e i m e r,1945)认为当思考者抓住了一个问题最核心的特征,以及它们与最终答案的关系,这一时刻创造力和顿悟就产生了㊂一些学者的定义更关注人格特质,例如G u i l f o r d将创造力定义为 创造力指的是有创意的人最特别的那些能力 (G u i l f o r d,1950)㊂虽然G u i l f o r d对创造力的定义并没有明确指出哪些具体人格特质能表明一个人具有创造力,但是这个定义在很长一段时间内被广泛认可和接受㊂到了80年代,A m a b i l e向传统的创造力定义提出质疑㊂她认为在过去几十年对创造力的研究中,心理学家们过分注重人格特质方面的差异,而忽略了社会因素和情境因素对创造力产生的影响㊂她还认为创造力不仅需要一个概念性定义,还需要一个操作性定义㊂概念定性义是为了帮助我们更好地理解创造力理论,而操作性定义则可以帮助我们在实证研究中准确地测量创造力(A m a b i l e,1983)㊂A m a b i l e对创造力的概念性定义是 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a)它对于任务完成是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b)任务是启发式的而不是算术式的 ㊂这个概念性定义中最重要的两个词是 创新的 (n o v e l)和 有用的 (u s e f u l)㊂A m a b i l e对创造力的操作性定义则是 合适的观察者独立地对一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)进行评判并认为它是有创意的(或者它产生的过程被认为是有创意的),那么它就是有创意的 ㊂根据A m a b i l e的定义,本研究中对创造力的定义是:创造力是指产生创新的(原创性㊁出人意料)并且合适的(符合限制条件㊁切实可行㊁确实有用)想法的能力㊂1.2什么不是创造力A m a b i l e(1996)还特别指出一些常见的对创造力的错误理解㊂首先,创造力不是古怪的人格㊂创造力并不仅仅是 创新 ,还必须是 合适 的 创新 ㊂A m a b i l e认为最好是通过创造力产品(一个人做出的东西或者想出的想法)来评判这个人的创造25创造力:情境影响因素综述及研究展望力,而不是他的人格㊂少见的人格和奇怪的想法并不说明一个人具有创造力㊂其次,创造力不是艺术㊂创造力是一种创新且合适的行为,它不仅仅出现在艺术领域,它也出现在人类活动的所有领域㊂创造力可以是管理上的创新㊁科学上的发现㊁科幻的想象,甚至是社交活动的表现㊂创造力是每个正常人都能拥有的能力,而不是某些精英的特权㊂最后,创造力不是智力㊂在中文中, 聪明 一词可以联想到 智商高 ,也可以联想到 创造力高 ㊂但是智力和创造力并不是一个概念㊂在过去几年的研究中,我们调查过北京部分著名高校大学生的创造力,也调查过福建几所普通高中的学生的创造力㊂虽然北京著名高校的大学生比福建普通高中的中学生的知识水平和智商水平应该更高,但是在创造力水平上并不如此㊂例如,我们随机抽取一定数量的学生,用远程联想测试题来测量他们的收敛性创造力,结果北京大学的学生平均正确率为33.5%(313人),人民大学的学生平均正确率为38.4%(110人),福建福鼎一中的高二学生的平均正确率为33.5%(105人),并没有显著差异㊂这个结果显示,创造力与个体的智力水平和知识水平并不成正比㊂2创造力的测量在实证研究中创造力的测量大体可以归为三类:人格测试,传记式量表和行为评估(A m a b i l e,1983)㊂人格测试一般是自我汇报人格特征,例如创造性人格量表(K i r t o n,1976;G o u g h,1979),16人格因素问卷(C a t t e l la n d B u t c h e r,1968)等㊂传记式量表是根据抽样,总结出具有高/低创造力的人的共同经历,进行提炼,得出一些他们共同的特征㊂例如阿尔法传记式量表(A l p h a B i o g r a p h i c a l I n v e n t o r y,I n s t i t u t e f o rB e h a v i o r a l R e s e a r c h i nC r e a t i v i t y,1968)就是通过对N A S A (美国国家航空航天局)的科学家和工程师进行广泛测试而得来的㊂人格测试和传记式量表较适用于测量个体的长期创造力,而行为评估的方法是研究情境因素对创造力的影响时比较适用的㊂接下来本研究将重点介绍几种常用的测量个体创造力的行为评估方法㊂2.1行为评估方法(1)不寻常用途举例不寻常用途列举(U n u s u a lU s e sT e s t)要求被试尽可能多地列出指定物品的创造性用途(指定的物品通常是生活中常见的东西)或者是列举几种创造性地解决某个特定问题的办法㊂例如:报纸的创造性用途有哪些?砖块的创造性用途有哪些?如何在你的大学里提高教学质量?为床垫制造商想出一种新床垫的创造性用途或产品设计;擦亮鞋子的难题等(F r i e d m a n a n dFör s t e r, 2001;B a u m e a u m e i s t e re ta l.,2007;M e h t ae t a l.,2012;D eD r e ue t a l.,2008;B u r r o u g h s a n d M i c k,2004)㊂这类发散性问题没有标准答案,一般是请这个领域的多个专家对参与者的答案进行打分㊂(2)远程联想测试远程联想测试(R e m o t e A s s o c i a t e s T e s t, R A T)(M e d n i c k,1962)在文献中被广泛地用于测量个体的创造力(S c h o o l e r a n d M e l c h e r,1995;G r i s k e v i c i u se ta l.,2006;K i m e ta l.,2012; M e h t a e t a l.,2012)㊂每一道R A T测试题给出3个(或者4个)词语,这3个(或者4个)词都与第4个(或者第5个)词高度相关,实验参与者的任务是猜出第4个词语(或者第5个词语)㊂例如,给出 柜子 , 阅读 和 呆子 3个词,相关的第4个词正确答案是 书 ㊂再如,给出 猎人 , 骨头 和 热 三个词,相关的第四个词正确答案是 狗 ㊂(3)认知灵活性测试认知灵活性被认为是创造性表现的主要元素(G i n o a n dA r i e l y,2012)㊂分类包容任务(T h e c a t e g o r y i n c l u s i o n t a s k;I s e n a n d D a u b m a n, 1984)被广泛地应用于测量个体的认知灵活性和创造力(F r i e d m a n a n dFör s t e r,2000;D eD r e u e t a l.,2008)㊂分类包容任务要求被试对某一类别的几个典型性不同的例子(例如交通工具类别中35营销科学学报第11卷第2辑的汽车,飞机和骆驼)进行典型性评价并打分(通常是李克特7分量表)㊂在对典型例子(如交通工具中的汽车)进行打分评价时并不需要认知灵活性,因为它们非常清晰㊁明确地属于这个类别㊂但是对非典型的例子(如交通工具中的骆驼)进行打分评价时,若要把这个例子纳入特定类别,需要用创新的视角来看待这个例子,因此是需要认知灵活性的㊂根据这个逻辑,比较个体认知灵活性就是比较人们对非典型例子的评价分值㊂因此,如果两组结果在典型例子的典型性评价上没有显著差异,而在非典型例子上存在显著差异,说明两组参与者的认知灵活性存在显著差异㊂再举几个常见的认知灵活性测试的例子,如武器类别的 手枪 (高典型)㊁ 斧头 (中典型)和 鞋子 (低典型);运动类别的 足球 (高典型)㊁ 潜水 (中典型)和 跳棋 (低典型)㊂(4)顿悟顿悟(i n s i g h t)被视为创造力最核心的因素(T a y l o r,1988),顿悟题的解决需要打破情境所引起的思维定式㊂S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把顿悟定义为 一个想了很久的问题,感觉没有任何进展,在某一刻突然就找到答案了 ㊂典型的顿悟题包含以下三个特征:①顿悟问题的解决并不需要特殊的认知技能,一般人最终都能找出答案;②在寻找答案的过程中,会陷入僵局 对如何推进感到高度不确定的一种状态;③经过一番努力,终于打破僵局找到答案,有一种 啊哈 的感觉 原来如此!(S c h o o l e r e t a l.,1993; För s t e r e t a l.,2004)S c h o o l e r和M e l c h e r(1995)把创造性顿悟的元素归纳为三个㊂第一个元素是打破情境引起的思维定式(b r e a k i n g c o n t e x t-i n d u c e s m e n t a l s e t)㊂其中最著名的例子是经典蜡烛难题(D u n c k e r a n dL e e s,1945)㊂第二个元素是重构(r e s t r u c t u r i n g),包括整体地反转视角或者对刺激物进行新的编码㊂第三个元素是为新的应对㊁策略㊁想法的组合进行无意识的心理搜寻(u n c o n s c i o u sm e n t a l s e a r c h)㊂我们以第一个元素为例说明㊂经典蜡烛难题,如图1所示,被认为是一个经典的顿悟测试㊂参与者需要想出一个方案,解决这样一个问题:只能用图中的东西,让蜡烛固定在墙上,并且燃烧时蜡不会滴到桌子或者地板上㊂图1蜡烛题这道题的解答要求人们能够打破思维定势,看到物体非典型的功能 装图钉的纸盒可以用作放蜡烛的容器(D u n c k e ra n d L e e s,1945; M a d d u xa n dG a l i n s k y,2009)㊂D u n c k e r和L e e s (1945)用 功能固化 (f u n c t i o n a l f i x e d n e s s)表示人们在一定情境下通常以物体的标准功能来理解这个物体,想当然地认为这个物体必须以这种常用的方式被使用㊂创造性的思维就应该打破这种功能固化,看到物体非典型性的功能㊂这题的答案是:将图钉倒到桌上,用几枚图钉将原来装图钉的纸盒固定到墙上,把蜡烛立在纸盒上燃烧,这样蜡烛燃烧时只会滴在纸盒上,不会滴到桌上也不会滴到地上㊂(5)即兴创作早在20世纪80年代,A m a b i l e就常用即兴创作的方式测量个体的创造力㊂例如,在研究外部期望与创造力的关系时,她让学生利用有限的材料(卡片㊁胶水㊁纸张等)进行艺术创作,要求传达愚蠢(s i l l y)的感觉(A m a b i l e,1979);在研究动机与创造力的关系时,她让参与者进行诗歌创作,以此来评判他们的创造力在不同动机的操纵下有何变化(A m a b i l e,1985);在研究外在奖励对创造力的影响时,她让儿童编故事㊁制作拼贴45创造力:情境影响因素综述及研究展望画,以此测量他们的创造力(A m a b i l ee ta l., 1986)㊂还有学者让参与者给一段故事起标题㊁音乐即兴表演㊁按要求画画(B a u m e i s t e re t a l., 2007)等方式来测量被试的创造力㊂这些即兴创作的方法也由专家打分的方式来计算参与者的创造力㊂2.2讨论及比较以上介绍了创造力的多种测量方法㊂这些方法有它们各自的优缺点,我们要根据研究目的和研究课题的需要选择最合适的方法㊂选取不同的量表进行测量时,要考虑相关量表可能存在的误差㊂首先,是自我评估偏差㊂像人格测试这种以自我汇报的形式进行测量的方法,可能会引起参与者的自我评估偏差 参与者汇报的情况并不能完全体现他的实际情况㊂再次,行为评估测量也各有优缺点㊂根据操纵难度,可以将行为评估量表大致分为三类:①一些简单易操作的测试题,可能存在测量不够准确的问题㊂例如顿悟测试,这是有标准答案的测试题,它们的优点在于简单易操作,在数据分析时,答对了就得分,答错和不答都不得分㊂但是仅凭几道题来判定一个人的创造力容易出现测量偏差㊂因此,这些测试题比较适合初期探索,并且在使用时应当精心挑选多道测试题,综合多道题目答题的情况能在一定程度上降低测量偏差㊂②远程联想测试㊁分类包容任务和不寻常用途列举这三种测量方式操作复杂程度属于中等,并且测量效果较好㊂这三个方法的侧重点不同,远程联想测试考察的是收敛性创造力,不寻常用途列举考察的是发散性创造力,分类包容任务考察的是认知灵活性㊂三者相比,不寻常用途列举操作起来最复杂,裁判打分环节比较烦琐,并且打分前还需要仔细对裁判进行招募和培训㊂但是,不寻常用途列举仍然存在一些问题,例如预测效度不稳定㊁区分效度和聚合效度低等(S i m o n t o n,2003)㊂③一些测量比较准确的量表,操纵较为复杂,例如即兴创作,它们对主试的技能要求比较高,要求付出的人力成本㊁时间和精力很高,对整体流程的控制也要求很严格㊂最后,关于创造力的量表多是在西方情境下由西方的学者用英文语言开发的,因此在对具体的测项进行选择时,要考虑中国情境进行挑选㊂以远程联想测试为例,测试题目为 C o f f e e,h e a r t, d o w n(咖啡㊁心㊁下) ,答案是 打破(b r e a k) ㊂在中文情境下 打破 和 咖啡 心 下 没有多大关系,但是英文中 b r e a k 还有 歇息 茶歇 的意思,西方人茶歇时通常会有咖啡;心和 b r e a k 搭配表示 心碎 ;还有固定的搭配短语 b r e a kd o w n 表示 失败 分解 等含义㊂综合以上对多种测量方法的分析,目前并没有一个十全十美的测量方法,因此在研究中,研究者可采用多种不同测量方式进行比对验证,以提高研究的可信度㊂3影响创造力的机制在介绍了创造力的定义及测量之后,本研究将探讨情境因素如何影响创造力㊂近三十年关于创造力的研究显示创造力不仅仅是一种存在个体差异的人格特质,它还会受到情境因素的影响 有些情境能够促进人们的创造力,另外一些情境会损害人们的创造力(S t e i n,1975)㊂根据创造力的双路径解释(D eD r e ue t a l.,2008),创造性可以通过两种方式达到:认知灵活和坚持㊂认知灵活指的是一个人能够想到的不同语义类别的宽度和数量,它反映了人们转变路径㊁目标㊁设置的能力(B a a s e t a l.,2008)㊂认知灵活性高的人,会更加容易接受新思想,更能联结不同领域,有更多观点和信息(D e D r e ue ta l., 2008;J h a n g e t a l.,2012)㊂有一些特定的心理表征和思维方式能够促进认知上的信息搜寻,提高人们的认知灵活性,因此能够有利于创造力表现㊂例如,在完成创造性任务时,启发式思考会使得人们在进行相关信息的记忆搜寻时更愿意冒险,从而搜寻到更多内容,因此促进创造性表现(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l., 2004)㊂再如,在完成创造性任务时,整体性思考55营销科学学报第11卷第2辑或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂而增加语义网络的搜索范围有利于人们寻找更多有用信息,因此也能促进创造性表现㊂根据认知灵活性的定义,我们可以看出这些思维方式与创造力的关系都是通过认知作用 通过促进认知上的信息搜寻或者扩大信息搜寻范围而提高人们的认知灵活性㊂我们把这一类作用归纳为第一种机制,认知机制,即指通过直接影响认知搜索而影响创造力的机制㊂第二种机制,我们称为动机机制,与创造力双路径解释的 坚持 相对应㊂坚持程度的高低反应了 动机 的强弱,强动机的人在完成任务时更加坚持㊂在认知灵活性一定的情况下,强动机的人能够在已有类别中不断搜寻,从而想出更多的想法(D eD r e u e t a l.,2008)㊂但是动机对任务的影响不仅仅限于动机强弱程度的影响㊂研究发现不同类型的动机对任务完成也有不同的作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;F r i e d m a n a n d För s t e r,2001;H i g g i n s,1997),下文的动机部分将详细解释㊂我们把这一类通过动机影响创造力的作用统称动机机制,动机机制能够解释 有无动机 动机强弱 以及 动机类型 对创造力的影响㊂我们认为,情境因素主要是通过认知和动机这两个机制来影响创造力㊂3.1认知机制3.1.1启发式思考根据A m a b i l e对创造力的定义 一个作品(p r o d u c t)或者一个反应(r e s p o n s e)被认为是有创造性的是指:a.它对于手头的任务是一种创新的㊁合适的㊁有用的㊁正确的㊁有价值的反应;b.任务是启发式的而不是算术式的 ,我们知道创造力思考比较偏向于启发式思考,而非算术式㊂实际上,因为启发式会使得人们在进行记忆搜寻时更愿意冒险,搜寻到的内容更多,因此能够促进创造力㊂而算术式的系统思考方式使得人们在记忆搜寻时更偏向风险厌恶,因此会阻碍创造力(F r i e d m a na n dFör s t e r,2000;För s t e r e t a l.,2004)㊂所以思考方式是影响创造力的一个认知路径㊂3.1.2心理表征一般来说,相比具体的心理表征(m e n t a l r e p r e s e n t a t i o n),更加抽象的心理表征更有利于创造力,因为人们在抽象思考时思维更加灵活㊁不易固化(S m i t h,1995)㊂但是对于一些具体建构(低建构水平)的任务,更加具体的心理表征会更加促进创造性思考(För s t e re t a l.,2004),因为心理表征和任务性质更加匹配㊂由于心理表征与认知灵活性的关系,它成了影响创造力的另一个认知路径㊂3.1.3思维方式在思维方式的研究中,有一些概念相互之间有很多关联和重叠㊂例如整体性思考(h o l i s t i c t h i n k i n g)和总体性思考(g l o b a lt h i n k i n g), För s t e r(2012)就认为这两个概念之间没有多少差别㊂学者们发现整体性思考(v s.局部性思考)㊁抽象思考(v s.具体思考)㊁和关系性思考(分析性思考)相互之间都有对应关系(För s t e ra n d H i g g i n s,2005;L i b e r m a na n d För s t e r,2009)㊂整体性思考或者关系式思考,能够扩大语义网络搜索的关注范围,而局部性思考或者具体思考会缩小语义网络搜索的关注范围(F r i e d m a ne t a l.,2003)㊂认知灵活性就是指人能够搜索到的语义的宽度和数量(B a a s e t a l.,2008),因此可以说,整体性思考或关系式思考也是一种影响创造力的认知路径㊂3.2动机机制另外一条通往创造力的路径是坚持,即动机机制㊂认知路径让人们通过想出更多类别㊁想到更多领域这种发散性的思维达到创造性表现,然而,认知灵活同等的情况下,创造力还可以通过坚持达到㊂例如,当思考如何保持健康时,一个认知不够灵活的人可能只想到了 多锻炼 ㊂此65创造力:情境影响因素综述及研究展望时如果坚持想下去,会发现锻炼也有很多种方式,例如跑步㊁爬楼梯㊁打篮球等,在一个类别中深挖也能得到很多有用的办法㊂动机是推动人们走向目标的一股心理力量,因此在完成任务时,有动机比没有动机表现更好,强动机比弱动机表现更好㊂但是,在动机对于创造力的影响中,有一些类型的动机会不利于创造力㊂在动机的研究中,动机可以分为内部动机㊁外部动机(K r u g l a n s k i e t a l.,1971),也可以分为进取动机和规避动机(H i g g i n s,1997),虽然动机可以通过在一个类别中深挖更多想法而提高创造力,但前提是认知灵活同等的情况㊂实际上,研究发现一些特定类别的动机会通过认知机制降低创造力,例如规避动机,会抑制创新反应的记忆搜索,从而阻碍认知灵活,使得人们的创造力下降(F r i e d m a na n dFör s t e r,2001)㊂3.2.1内在动机和外在动机在对创造力的研究中,有一个得到广泛认可的结论就是内在动机对创造力的促进作用(K r u g l a n s k i e t a l.,1971;A m a b i l e,1985)㊂A m a b i l e(1983)认为,人们可能都有一定有利于创造力的特质和能力,但是否能够实现创造性的结果则依赖于他们的内在动机㊂P r a b h u等人(2008)研究证实在特定人格特质对创造力的影响中,内在动机就在其中起了中介作用㊂另外,研究还发现外在动机并不利于个体的创造力(A m a b i l ee ta l.,1986;F r i e d m a na n dFör s t e r, 2005)㊂许多情境因素,例如是否有他人在场㊁是否有奖励等,就是通过影响个体的内在或者外在动机从而影响人们的创造性表现㊂3.2.2进取动机和规避动机除了内在/外在动机,有些情境因素通过影响个体的进取/规避动机来影响创造力㊂调节聚焦理论(r e g u l a t o r y t h e o r y,H i g g i n s,1997)认为人类行为的动机可以大致分为两种 进取动机(a p p r o a c hm o t i v a t i o n)和规避动机(a v o i d a n c e m o t i v a t i o n),这两种对应类型的动机对创造力的影响结果也不同㊂两种行为动机分别对应两种类型的自我调节 促进聚焦(p r o m o t i o n f o c u s)和防御聚焦(p r e v e n t i o nf o c u s)㊂促进聚焦导向关注 追求好的结果 ,防御聚焦导向关注 避免坏的结果 (H i g g i n s,1997;张黎等, 2011)㊂研究发现,促进聚焦导向比防御聚焦导向更有利于创造性表现,因为促进线索(p r o m o t i o n c u e s)会使人产生更加冒险的反应,从而促进创新反应的记忆搜索,使得参与者在顿悟和创造力任务中表现更加出色(F r i e d m a na n d För s t e r, 2001)㊂4影响创造力的情境因素前文介绍了情境因素影响个体创造力的两种机制,接下来本研究将归纳文献中已经发现的能够对个体创造力产生影响的情境因素,并且具体介绍这些情境因素是如何通过前文所说的认知和动机机制影响个体创造力㊂4.1情绪先前的研究发现积极的情绪比中性情绪㊁负面情绪更能激发人的创造力思维(I s e ne ta l., 1987;C l o r e e ta l.,1994)㊂实验者通过让参与者看几分钟的喜剧片或者给他们一小袋糖果激发他们的正面情绪,然后测量参与者的创造力㊂研究发现与控制组相比,正面情绪的参与者认知灵活性更高,体现出创造力的提升(I s e ne t a l., 1987)㊂为什么正面的情绪会促进创造力?有学者认为是因为正面情绪给人安全和保障的感觉,在没有威胁的情况下,人们思考时能够更加发散㊁更愿意尝试新的事物(L y u b o m i r s k y e ta l., 2005)㊂这个解释认为情绪对创造力的影响主要通过认知机制㊂但D eD r e u等人(2008)提出了不同的解释,认为情绪对创造力的影响不仅仅通过认知机制,也有动机机制㊂他们认为前人的研究只考虑情绪的正面和负面,而忽略了情绪的唤起水平㊂他们的研究显示,不管是正面的还是负面的,激活状态的情绪(如快乐和生气)比非激活状态的情绪(如放松和悲伤)更能促进人的创新性思维㊂75。
华为人力资源管理纲要2.0版本
华为人力资源管理纲要2.0一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。
纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。
当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。
在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。
当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。
整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。
当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。
2010年4月，形成了初稿。
4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。
5月，各级管理团队进行了第一次讨论。
5月底，又一次向EMT汇报。
6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。
6月1日，在全体员工中进行研讨。
整个过程与外部研讨齐头并进。
最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。
2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。
华为-以奋斗者为本纲领
结果是企业的发展壮大。 • 幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能
让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 第一章 全力创造价值 • 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是
问题。 • 狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋
不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 第一章 全力创造价值 • 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是
从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 • 为客户服务时企业存在的唯一理由。 • 顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。 • 使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微 光，带着你的队伍前进。越是困难的时候，高级干部就越是要 在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞队伍必胜的 信心，引导队伍走向胜利。
• 各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目 标和愿景，牵引员工向前看。
以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要
• 要合理给员工期望值，不对员工轻易许诺。我们肯定没有能力充分满足员工的需求。 要对员工的期望值进行有效管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下 属团队能够聚焦工作。
• 当官意味着奉献，官位是一种责任。 • 机关干部天天受培训，当然技能好，天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不会好。 • 基层员工的饥饿感，中层员工的危机感，高层干部的使命感。 • 要坚持工资能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。 • 正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职和副职的待遇要有明显区别。 • 降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部群众，今后仍可考虑提拔使用。 • 不要随便使用员工满意度，人民是无法充分满足的。舒舒服服是不可能长久的，唯有
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)
全力创造价值：
• 活下去是硬道理 • 对外：以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功 • 对内：力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败 • 团结一切可以团结的力量
正确评价价值：
• 以客户满意作为唯一衡量 • 以责任结果为导向评价组织与个体 • 员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者
2010-2016 走向2B+2C
783.5
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
3
过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想
与路线
洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟
社 通的数字鸿沟需要跨越 会 假设：
在信息基础设施领域中存在着巨大 的企业发展空间与市场机会
13
基本出发点 坚实基础 理念与实践
3 确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在 关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感 和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍
3.1 明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建
• 建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 • 持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的
核心业务能力
4
总纲目录
第一部分
总结过去的成功 与实践，在坚持
中优化
1
2
过去30年公司业 务发展取得了巨
大的成就
人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键
能上能下，学习华为的干部管理
能上能下，学习华为的干部管理能上能下，学习华为的干部管理——读《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》有感黄卫伟教授主编的华为官方著作《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》, 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，传承于《华为公司基本法》，集华为管理层25年人力资源管理思想精髓，从战略层以及操作执行层面，给出了中国企业未来干部管理的机制方案，华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。
《以奋斗者为本》全书分为上、下两篇，上篇讲价值创造、评价与分配，下篇讲干部政策。
下篇的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，从道、法、术、器各层面阐述对干部的要求以及干部的选拔、配备、管理、考核等机制。
好干部是什么？好的干部要做什么？如何选拔好干部？培养好干部的方法是什么？这本整合华为人力资源管理思想精髓的纲要，大道至简，对这些关键问题深入浅出地做了解答。
1.干部管理的道——使命和责任《大学》有言：物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
干部的修身就包含着格物、致知、诚意、正心。
格物致知，就是干部要深入研究，认真学习核心价值观所包含的丰富内容。
干部的齐家准则，即管理好自己的一亩三分地，做好自己团队的领导。
干部要有甘当绿叶的胸怀，帮助下属成为英雄；干部要有伯乐识才的眼光，以举贤荐能为己任，推动人才梯队的有序建设；干部要有均衡管理的思维，既要会业务建设，还要懂组织建设、流程建设、干部建设，均衡思考透过现象看清本质；干部要有敢于管理的魄力，敢于坚持原则，敢于引导员工批评与自我批评；干部要有自信从容的风范，改变对下级简单粗暴的作风，营造尊重与信任的氛围。
品德与作风是选拔干部的资格底线，好的干部要德才兼备，德就是要具备透彻理解企业价值观，并能言行一致，不忘初心，方得始终。
修身以安己就是要具备能够带动、影响、凝聚所属团队，共同传承企业核心价值观的影响力即齐家以凝众。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条华为公司是一家中国企业，依法在中国设立。
本基本法为华为公司的基本法律文件，是规范华为公司组织、管理和运营的重要依据。
第二条华为公司的宗旨是：坚持自主创新，追求卓越品质，服务全球用户，推动信息社会发展。
第三条华为公司的经营原则是：依法合规，诚实守信，勇于担当，追求卓越。
第四条华为公司的愿景是：成为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商。
第五条华为公司的核心价值观是：客户至上，团队合作，持续创新，追求卓越。
第六条华为公司的法定代表人是公司董事长，代表公司履行法律人的权利和义务。
第二章组织第七条华为公司的组织架构包括股东大会、董事会、监事会和管理层。
第八条华为公司的股东大会是最高权力机构，由所有股东组成，行使重要决策权和监督权。
第九条华为公司的董事会是决策机构，由董事组成，行使管理权限和决策权。
第十条华为公司的监事会是监督机构，由监事组成，行使监督权和审计权。
第十一条华为公司的管理层由总裁领导，负责公司的日常运营和决策实施。
第三章管理第十二条华为公司的决策特点是：透明、高效、权责一致。
第十三条华为公司的管理模式包括集中决策和分权决策，根据事项的性质和重要性进行决策。
第十四条华为公司的人力资源管理原则是：激励员工，培养人才，注重职业发展和员工福利。
第十五条华为公司的财务管理原则是：合理规划，审慎经营，透明披露，防范风险。
第四章业务第十六条华为公司的主要业务领域包括电信设备、终端产品、企业业务和消费者业务。
第十七条华为公司的业务目标是：提供优质产品和服务，满足客户需求，实现可持续发展。
第十八条华为公司的市场定位是：面向全球市场，做强做优自主品牌，加强合作共赢。
第五章行为规范第十九条华为公司的行为规范包括法律遵从，商业道德，社会责任和行业规则的遵守。
第二十条华为公司的员工行为要求是：廉洁自律，诚实守信，务实创新，勇于担当。
第六章附则附件：无法律名词及注释：无困难及解决办法：1. 在实际执行过程中可能遇到的困难是公司规模的扩张导致组织管理不够完善。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》第一章总则第一条华为公司（以下简称“公司”）是中华人民共和国合法成立的公司，依法独立享有民事权利和承担民事责任。
第二条公司的宗旨是：坚持合法经营、诚实守信、公平竞争、追求卓越，促进社会和谐稳定，为整个人类社会和世界的可持续发展作出贡献。
第三条公司的经营活动遵循市场经济原则，依法合规，实现可持续发展，维护利益相关方的合法权益。
第四条公司的核心价值观是：客户至上、努力进取、团队合作、奋发向上。
公司员工在工作中应积极践行核心价值观。
第五条公司全体员工应遵守国家法律法规、政策规定和公司内部行为准则，维护公司形象和利益。
第二章公司组织第六条公司设立董事会，行使决策和监督职权。
董事会由执行董事、非执行董事组成。
第七条公司设立监事会，行使监督职权。
监事会由监事组成，监事会对董事会和高级管理人员的任免作出决议。
第八条公司设立总裁办公会议，由总裁及相关高级管理人员组成，经营公司日常事务。
第九条公司设立各级部门和子公司，具体设置以公司实际运营需要为准。
第十条公司设置人力资源部、财务部、市场部等职能部门，根据需要设立其他职能部门。
附件：1、华为公司章程2、华为公司会议纪要模板3、华为公司员工手册法律名词及注释：1、公司治理：指公司内部组织管理、决策执行和监督审计等方面的规范和运作。
2、董事会：公司最高决策机构，负责制定和执行公司经营策略，监督公司管理层。
3、监事会：监督公司董事会和高级管理人员的行为，保护股东权益。
4、执行董事：负责公司日常经营管理和决策执行。
5、非执行董事：不直接参与公司的日常经营管理，主要提供咨询、监督等作用。
6、总裁：公司的最高行政负责人，负责制定公司的战略规划和组织管理。
困难及解决办法：1、困难：员工违反公司行为准则，影响公司声誉。
解决办法：完善员工教育和培训机制，加强对员工的监督和管理，建立完善的内部控制措施。
2、困难：公司运营中遇到法律风险和法律纠纷。
华为的素质模型人力资源管理章末案例作业答案
人力资源管理作业章末案例《华为的素质模型》一．背景华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为明确了人力资源管理的铁三角，即价值创造体系、价值评价和价值分配体系，这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。
华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。
二．问题1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？3.素质模型在华为人力资源管理中的应用对企业人力资源管理有什么启示？三．分析过程及结论1.员工关系协调者。
华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都作为华为的价值评价体系中的一个组成环节，是一个重要的组成部分。
2.华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。
华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。
3.（1）塑造以人为本的企业文化。
（2）素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。
（3）胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。
（4）素质模型既要有评价标准，又要有评价结果以及评价结果的应用。
下面是赠送的两篇散文欣赏，可以仔细阅读，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！谢谢！！脚下的时光不知走过多少地方，不知看过多少风景，不知听说过多少轶事；不知经历过多少岁月，不知邂逅过多少良人，不知变换过多少心情；不知理想的未知是否在前路等待······题记：蒲公英悠悠岁月，时间苍苍！( 文章阅读网： )在这繁花似锦的青葱岁月里，我们不断的接受新鲜的美好事物，不断的享受科技发展所带来的高品质生活；我们总是随大流的，去跟风一些前卫潮流的思想；然而，很少有人去整理那些过往的断壁残垣！我走过很多地方，但是同样的，我也有更多的地方没去过！我渴望走遍地球上每一寸土地，我期许世界上每一个地方的人都善良！从踏入社会的那一刻起，我就觉得人应该是自由的；应该去做自己喜欢的事，看自己喜欢的风景，爱自己喜欢的人；一切都那么单纯，完美！然而，现实的世界告诉我；理想的丰满一定要遇到拥有相同理想的另一半！我喜欢珠海，一个美丽的花园城市；我喜欢那里的天气，没有北方的寒冷；四季如春的温度感觉非常惬意，不用担心换季带来的差异！走在市区的街道上，绿化的花草树木被园丁修剪的井然有序；形态各异的花卉搭配得格外美观！尤其是除过草之后的绿地，泥土的芬芳与绿草的清新扑鼻而来，有一种身处大草原的感觉，使人心旷神怡！我时常一个人发呆，散步；看着过往的人群，车水马龙的街道；也时常去繁华的街巷，拥挤的商业中心；感觉这才是生活，正因为世界有了这么多事物的陪伴，才使我有了对美好生活的向往与喜悦！珠海的夜，很美；到处灯红酒绿，一派歌舞升平的祥和；每当夜幕降临，才是广东因有的生活的开始！溜冰场，酒吧，迪厅，大排档等等等等；我很庆幸在这里认识了很多人，他们教会了我很多，也帮助了我很多；我们都是来自五湖四海，为了同一个目标而聚集在一起的年轻人；我们时常出去聚会，嗨皮；但等到散场后，又回到了应有的孤寂！白天，可以去渔女，公园，九州城，免税店等等都是不错的地方！人常说，一个时代会有一个时代的代表；而我在这个曾经为之奋斗的地方，也时常会想起曾经相识的人，走过的地方，看过的风景；有时候，听着当时的流行歌曲，也会感伤；也会自嘲一笑；还有那公车到站的粤语提醒，还有那想见却永远没见的人；一篇篇，一幕幕久久回荡在脑海；早晨的肠粉，中午的餐饭，下午的炒粉，晚上的烧烤；好像味道还回味在口中一样！人，只有在对自己真诚的人的眼里，才会感觉到亲切；而我，也着实喜欢这座城市带给我家一样的温暖感觉！在这短暂而悠长的时光里，我成长了很多，也磨砺了很多；正是因为思想的成熟，阅历的增长，我选择了离开；去寻找属于自己的新的天地，新的开始，新的征程！其实，无论走过多少地方；都不重要！重要的是你从中得到什么！知识！阅历！思想！······每个人，在人生的道路上；难免遇到挫折困苦，也难免会因为一些因素而错失机缘！不可能因为一时的艰难险阻而放弃将要来临的幸福！也不可能因为一时的过失而自暴自弃颓废一生！人，应该用豁达的心态来迎接下一秒的新鲜时光；而不是沉溺在上一秒的懊恼当中！每个人的路，都在自己的脚下；只有自己醒悟才能把未来的路走好，反之只会让错误延续到未来，从而影响以后的健康生活！即便曾经的时光再美好，那也只是人生道路上的一段插曲；没必要去纠结当时的愕然，愚昧！就像我，从来不对上一秒的事情产生情绪一样！一切都是恬淡的样子，顺其自然比什么都好！对于未来，只要真诚的去善待身边的所有；我相信，未来的时光，也该是你想象的模样！蒲公英2015.12.13家乡的茶籽林坐落在戴云山脉西麓的高才坂，属亚热带季风气候区，夏无酷暑，冬无严寒，日照充足，雨量充沛，山区丘陵满地尽是红壤土，非常适宜茶籽树的生长。
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华为人力资源管理纲要堪比基本法
2018年3月20日，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。
这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。
而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。
原文中说：
“为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。
为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。
”
华为公司为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》
总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
通知称，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。
早在2017年8月7日，任正非就在《华为人力资源管理纲要2.0沟通会》上的发表过重要讲话，提出华为未来的价值创造要继续基于以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
称华为未来的价值创造来源“以
客户需求和技术创新双轮驱动”。
强调要不断地形成方向大致正确、组织充满活力。
如果方向不正确，产生不出价值，组织也难以充满活力。
强调在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织就是要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。
任正非还强调，华为未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统
一思想，也要耐心改良。
“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。
共同的价值观，是共同发展的基础；共同的平台支撑，是在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。
同时强调坚持从成功实践中选拔干部。
干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。
他又一次重申“不让雷锋吃亏”，称在华为必须贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。
雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。
激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。
在KPI考核的改革上，任正非要求以责任结果导向去简化KPI考核。
华为的KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。
考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，要简化KPI，而不是复杂化。
考核要形成一种共同的奋斗精神，要像过去的“胜则
举杯相庆，败则拼死相救”。
目前华为由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。
最后，任正非表示，华为要在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。
通过采用开放众筹、持续迭代的方式来制定纲要。
纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。
让大家去讨论，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。
将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。
允许在研讨纲要哲学过程中，跨领域、多元化的交流。
附《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》最新版本：。