管理沟通课件第五章
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管理沟通MBA 案例分析 第5章：面谈
案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。 准备并开始引入话题和关键问题。 观察、评估和注意谈话者的语言和非语 言沟通 特别注意关键的话题和词语，以及谈话 的关键阶段。 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和 方式。 尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任 保持必要的联系，了解完成任务情况，或 行动改变情况。 提供事前所承诺的帮助。 定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束
管理沟通讲义ppt(共36张PPT)
投射
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
将自己的特性强加于到别人身上。
晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好， 一坏全坏。
知觉在组织中的应用
皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果 然表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能 的。
认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法， 并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的 意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观 察是否有差异。
沟通管道传递信息的能力
在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。
到攻击 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。
每位成员获得相同的信息
如何确认公司内部的沟通是否存在问题？
•有一方是完全被动的
三种水平的组织沟通
纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队
解释 2、事实和推论不是一回事。
3、没有任何两件事完全相同。
4、事物会不断变化。 5、多数的两极选择都不正确。 选择 6、个人讲出的话不是事情的全部。 编码和解码
7、词语与其表达的事物之间有差距。
8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
知觉
个体为了理解周围环境而对他们的感性 的印象进行组织加工和解释的过程。 人的所有行为都是以对现实的知觉而非 现实本身为基础的。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。
接收到的信息 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者 的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。
(第5章 倾听技能)《管理沟通》(2014)
3.3 作好倾听前的准备
了解沟通事项的相关背景信息
Байду номын сангаас
了解沟通对象的个人相关信息
根据沟通目的，将拟了解的问题列出清单
一般讲话速度：125词/分钟 阅读理解速度：500词/分钟 理解与记忆速度：350词/分钟
（2）自身原因 导致的思想 不集中
个人偏见（心理定势、选择倾向等） 思想僵化 缺乏信任（排斥、对立） 心理压力 过于关注细节、仅仅关注事实 身体欠佳（疲惫、疾病、听力差等） 假装专心的习惯
一般情况一天中你何时精力旺盛？
07：30—10：30 11：00—13：00 下午时段与上午 时段相比
精力比较旺盛 精力处于低谷
上午时段的精力平 均水平高
（3）外部因素 导致的思想不集中
喧闹声 电话铃声 意外来访 交谈环境 交谈者的语速、语音等 交谈者的举止（消极的身 体语言） 交谈者的措辞晦涩
环境干扰是影响倾听的最常见原因之一。其影响途径主 要是：
您的倾听能力评价
（1）参考答案：4、12、13、15为是；其余为否。
（2）倾听能力成绩计算：
您的成绩 = 105 － 错误答案个数之和 × 7
（3）倾听能力评价：
91—105分：有良好倾听习惯 77—90分：还有很大程度提高可以 ≤76分：倾听能力较差，要多下工夫
你是一个好的倾听者吗？
（1）我是否希望成为好的倾听者？
倾听可激发对方谈话欲，并有助于帮助讲话者廓清思想。
We have two ears and one
mouth and should use them in
that proportion.
—— Epictetus
1.3 倾听的过程
《管理沟通》第五章面谈
• 描绘现在和将来的工作机会 • 宣传公司的正面特色 • 对求职者的问题作出反应
5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝Evaluate）
• 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
7）面试问话提纲的准备
（1）需要有一个统一的问话提纲 （2）根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲 （3）提纲的问题顺序应为
需要证实的问题→统一确定的问题→引伸性的问题
5.5 面试
8）面试时常提的问题
（1）导入性问题
• 我们这里难找吗？ • 请简要介绍一下你自己的情况。 • 你是从哪里知道我们企业的？ • 你希望选择一个什么样的企业？ • 介绍一下你以前的工作经历。 • 你喜欢一个什么样的工作？
管理沟通
Managerial Communication
Introduction
北京科技大学东凌经济管理学院 楼园 副教授
louyuan@
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？
5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝Evaluate）
• 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
7）面试问话提纲的准备
（1）需要有一个统一的问话提纲 （2）根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲 （3）提纲的问题顺序应为
需要证实的问题→统一确定的问题→引伸性的问题
5.5 面试
8）面试时常提的问题
（1）导入性问题
• 我们这里难找吗？ • 请简要介绍一下你自己的情况。 • 你是从哪里知道我们企业的？ • 你希望选择一个什么样的企业？ • 介绍一下你以前的工作经历。 • 你喜欢一个什么样的工作？
管理沟通
Managerial Communication
Introduction
北京科技大学东凌经济管理学院 楼园 副教授
louyuan@
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？
管理沟通第五章复习资料
第1节危机的特征企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表7—1)。
表7—1企业重大危机的类型┃经济方面┃劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降┃┃信息方面┃商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失┃┃物质因素方面┃主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产┃┃人力资源方面┃管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故┃┃声誉方面┃诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损┃┃行为方面┃产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力┃┃自然灾害方面┃地震，火灾，洪水，台风，飓风┃从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。
但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性：1．突发性。
突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。
在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。
突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。
通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。
2．破坏性。
由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。
危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。
这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。
3．不可预见性。
正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。
危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。
人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。
管理沟通第五章 书面沟通
3、结尾。结尾或突出重点，或强调有关 事项。
课堂互动
1、请你用表格的方式制订出本学期的学 习方案。方案中要有目标、时间、内容、 要求、措施方法等。
2、你因某种原因不能按时上课〔上班〕， 请你向老师〔上级〕写一份请假条。
课堂互动
3、请指出下面会议通知中的错误，并加 以改正。
会议通知 各部门有关领导：
第二节 写作的根本过程
一、拟订提纲 1、确立目标 2、确定主题 3、分析读者 4、列出提纲
二、收集资料 〔一〕确定需要哪些资料 1、明确写作目的 2、了解读者对象 3、确定文书性质 〔二〕明确资料来源 1、书面媒体 2、非书面媒体 3、现代媒体
〔三〕资料收集的一般技巧 1、从身边的资料开始收集 2、尽量利用高科技手段 3、平时注重积累 4、保持适度的资料数量
四、编辑修改 〔一〕修改的范围和要求 1、校正文章主题 2、增删更换资料 3、调整结构 4、变换写作手法 5、推敲润色语言
〔二〕修改的技巧 1、修改前把写作材料搁置一些时候 2、不要太专注于所写的材料 3、修改内容，改进结构
第三节 企业常用文书的写作方法与技巧
一、工作规划 〔一〕特点 1、时间一般在三五年以上 2、范围大都是全局性工作或涉及面较广
3、结尾 结尾：可以指出努力方向、提出改进
意见。结尾要简短利索。 4、落款
落款：一般在正文右下方署名。
实践演练
请你写一份年度个人学习或工作总结。 1、字数在1000字左右 2、总结要有标题、正文和落款 3、正文要有取得的成绩、存在的问题及
今后的打算等。
第四节 求职信和个人履历的写作方法与 技巧
实践演练
请你通过各种渠道，收集有关“民营 企业成长模式〞方面的资料，要求每个 人收集的资料不得少于5篇。
课堂互动
1、请你用表格的方式制订出本学期的学 习方案。方案中要有目标、时间、内容、 要求、措施方法等。
2、你因某种原因不能按时上课〔上班〕， 请你向老师〔上级〕写一份请假条。
课堂互动
3、请指出下面会议通知中的错误，并加 以改正。
会议通知 各部门有关领导：
第二节 写作的根本过程
一、拟订提纲 1、确立目标 2、确定主题 3、分析读者 4、列出提纲
二、收集资料 〔一〕确定需要哪些资料 1、明确写作目的 2、了解读者对象 3、确定文书性质 〔二〕明确资料来源 1、书面媒体 2、非书面媒体 3、现代媒体
〔三〕资料收集的一般技巧 1、从身边的资料开始收集 2、尽量利用高科技手段 3、平时注重积累 4、保持适度的资料数量
四、编辑修改 〔一〕修改的范围和要求 1、校正文章主题 2、增删更换资料 3、调整结构 4、变换写作手法 5、推敲润色语言
〔二〕修改的技巧 1、修改前把写作材料搁置一些时候 2、不要太专注于所写的材料 3、修改内容，改进结构
第三节 企业常用文书的写作方法与技巧
一、工作规划 〔一〕特点 1、时间一般在三五年以上 2、范围大都是全局性工作或涉及面较广
3、结尾 结尾：可以指出努力方向、提出改进
意见。结尾要简短利索。 4、落款
落款：一般在正文右下方署名。
实践演练
请你写一份年度个人学习或工作总结。 1、字数在1000字左右 2、总结要有标题、正文和落款 3、正文要有取得的成绩、存在的问题及
今后的打算等。
第四节 求职信和个人履历的写作方法与 技巧
实践演练
请你通过各种渠道，收集有关“民营 企业成长模式〞方面的资料，要求每个 人收集的资料不得少于5篇。
管理沟通第五章课件
第四节 会议效果及改革
2. 限定发言时间
会议发言提倡简明精练，有独到的见解，反 对人云亦云、长篇大论。有些专题会议、学术会议 有了复印材料，就不必照本宣科。发言应限定在 10～15分钟，只介绍要点，其余内容可让与会者自 己阅读领会。
第四节 会议效果及改革
3. 科学安排会议时间
会议开得太长，与会者难以集中 思想，甚至产生厌倦的情绪。工作会议 不宜安排在早上一上班就开，因为这会 使与会者容易产生延缓心理。
三、 会议进程的控制
遵守会议的时间 宣布会议的主题及议程
主持好会议 做好会议记录
第二节 会议的组织
四、 会议结束后的工作
整理会议的文件资料 做好与会者的返回服务
贯彻落实会议精神 做好会后清理工作
第二节 会议的组织
一、 根本原则
（1） 平衡原则。 （2） 对领袖权力的制约。 （3） 多数原则。 （4） 辩论原则。 （5） 集体的意志自由。
第四节 会议效果及改革
4. 端正会风
要尽量少开会、不开会 要尽量开短会、开小会 员工们多说，总裁少说，主要总结 科学合理安排会议时间、与会人员
第四节 会议效果及改革
（1） 要尽量少开会、不开会
少开会的意思是因为会议需要成本。这些成本包 括时间成本、人工成本、资料成本、资源成本、场地 成本、设施设备成本等。
第一节 会议沟通基本认知
4. 按区域和周期划分
（1） 按会议代表来自的区域范围不 同，会议可分为世界大型会议、国际会议、 全国会议、区域会议、单位或部门会议等。
（2） 按会议召开的周期不同，会议 可分为定期会议和不定期会议。
第一节 会议沟通基本认知
5. 按规模和阶段划分
（1） 按会议的规模即与会人数的多 少，会议可分为小型会议、中型会议、大 型会议和特大型会议。
管理沟通课件(完全版)
《管理沟通》
工商管理系唐果
东西方管理风格差异
• 西方管理风格：科学、民主、法治 • 东方管理风格：艺术、集权、人治
《管理沟通》
工商管理系唐果
沟通在管理中作用的重新认识
沟通不是万能的， 没有沟通是万万不能的！
《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标. • 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生. • 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通过程
反馈
主体
编码
通道
解码
客体
发送者 噪音
接受者
背景
《管理沟通》
工商管理系唐果
简化的沟通循环过程
证实对信息 的理解
获取信息
传递信息
《管理沟通》
工商管理系唐果
完整的沟通8要素
• • • • • • • • 发送者（目的、风格、可信度、知名度） 听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见） 目标 (传递信息、获得理解、保持关系、表达感情) 背景（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境） 信息（直接或间接、正式或非正式） 渠道（口头的、书面的、非语言的） 反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的） 噪音（前述7要素可能都成为沟通的障碍）
《管理沟通》
工商管理系唐果
横向沟通的障碍
• • • • • 部门本位主义 员工短视倾向 对组织结构的偏见 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧
《管理沟通》
工商管理系唐果
《管理沟通》全套课件完整版(408页)
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
有利于职业生涯发展
胜任要职的先决条件 提升的可靠保证
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力
“Communication for Managers” (sixth edition). Sigband & Bell. International Thomson Publishing. 1994
教学手段
讲座 课堂讨论 角色扮演 案例分析
3A课程目标
意识（Awareness） 态度（Attitude） 行动（Action）
官僚制组织的特征
实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责 任
各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链 由一系列的规章制度来制约组织成员的行为 管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有
权 根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术
资格来挑选组织成员 所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公
传递和理解信息和知识的过程 了解他人思想、情感、观点及价值观的
途径,双向的 任何系统有效运作的润滑剂
沟通风格
低
参与
内
容
咨询
控
制 程
推销
度
告知
高
低
听众参与的程度 高
何时采用告知/推销风格
你掌握了足够的信息 你不需要他人的意见或建议 你需要或想控制信息内容
何时采用咨询/参与风格
你没有足够的信息 你需要他人的意见或建议 你需要听众提供或完善信息内容
《管理沟通》完整版ppt
沟通过程中的概念
准备沟通的信息 4 编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 4 管道: 信息传递的渠道。
4 管道超载：管道不能处理所传递的信息。 4 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。
接收到的信息 4 解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 4 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信
(二)、 沟通信息的发出
信息需不需要发出 如何准确地发出 了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解 移情原则
1、信息需不需要发出 对自己不利的信息 对别人有害的信息 案例1：范跑跑事件 案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇” 案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。
因此态度在很大程度上决定着一个人工作行 为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行 动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和 其他事物相处，或准备如何与人相处。
你的职位权力与人格权力。
什么是领导？什么是管理？
要做到改变别人不容易， 首先要做到改变自己！
沟通与管理：
管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人， 管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。
2、如何准确表达
“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt “我们注意到了事件的发生” “海峡两岸的人民都认为只有一个中国” “致歉与道歉” 这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科
学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产 品远销全国各地和东南亚地区
说话的时机：
成事不说 遂事不谏 既往不咎
尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准 确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。 如：“这个人的素质很不好”
第5章 管理沟通客体策略①客体导向管理沟通的意义
（三）使沟通更具效率 ➢ 沟通不仅要讲效果，还要追求效率。
感谢聆听
10
一、以客体为导向沟通的含义
➢ 以客体为导向的沟通强调两个要点
◆与对象沟通之前，尽可能多地收集有关的详细资料。
◆通过对资料分析，模拟沟通过对象思维方式，据此 设计相应的对策。
二、以客体为导向的沟通与以主体 为导向的沟通的区别
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 （二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 （三）使沟通更具效率
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 ➢ 之所以要沟通，是由于主客体之间的分歧。 分歧原因：①信息不对称；②认知差距。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 ➢ 沟通问题需要高超的沟通技巧。 思考范围与得到最佳策略的满意度是正比的。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
第五章 管理沟通客体策略
本章学习目录
客体导向管理沟通的重要意义
管理沟通客体的特点分析 激发管理沟通客体的兴趣 管理沟通客体类 型分析与策略选择
一、以客体为导向沟通的含义
➢ 指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必 须以客体为导向，在沟通客体的背景、兴趣、偏好、 态度和目的的基础上，确定相应的沟通策略与客体 进行的有效沟通，这是与主体为导向的沟通的根本 区别，考虑的不是“我”而是“他”
感谢聆听
10
一、以客体为导向沟通的含义
➢ 以客体为导向的沟通强调两个要点
◆与对象沟通之前，尽可能多地收集有关的详细资料。
◆通过对资料分析，模拟沟通过对象思维方式，据此 设计相应的对策。
二、以客体为导向的沟通与以主体 为导向的沟通的区别
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 （二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 （三）使沟通更具效率
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 ➢ 之所以要沟通，是由于主客体之间的分歧。 分歧原因：①信息不对称；②认知差距。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 ➢ 沟通问题需要高超的沟通技巧。 思考范围与得到最佳策略的满意度是正比的。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
第五章 管理沟通客体策略
本章学习目录
客体导向管理沟通的重要意义
管理沟通客体的特点分析 激发管理沟通客体的兴趣 管理沟通客体类 型分析与策略选择
一、以客体为导向沟通的含义
➢ 指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必 须以客体为导向，在沟通客体的背景、兴趣、偏好、 态度和目的的基础上，确定相应的沟通策略与客体 进行的有效沟通，这是与主体为导向的沟通的根本 区别，考虑的不是“我”而是“他”
第五章 组织的冲突沟通 《管理沟通》PPT课件
第五章 组织的冲突沟通
1
一、冲突产生的原因
行为科学家杜布林提出冲突的8个原因
（1）人的个性；
（2）有限资源的争夺；
（3）价值观的差异；
（4）角色冲突；
（5）追逐权力；
（6）职责范围不清；
（7）组织的变化；
2
（8）组织风气不正
二、冲突的类型
建设性冲突
破坏性冲突
1
双方对实现共同目标的关 不愿意听取对方的观点或意见
5
心
2
乐于了解对方的观点和意 双方由意见或观点的争论转变为人
见
身攻击
3
以争论问题为中心，输赢 双方对赢得观点的胜利最为关心
为次
4
双方交换情况日益增加
3
互相交换减少，以致完全停止
三、冲突不积累，及时解决 ２、正视矛盾，不回避矛盾 ３、复杂矛盾不急躁，善于等待 ４、单一矛盾不扩大，个别解决 ５、内部矛盾不扩散，内部解决 ６、一般矛盾不上交，自己解决 ７、矛盾僵持，不硬解
1
一、冲突产生的原因
行为科学家杜布林提出冲突的8个原因
（1）人的个性；
（2）有限资源的争夺；
（3）价值观的差异；
（4）角色冲突；
（5）追逐权力；
（6）职责范围不清；
（7）组织的变化；
2
（8）组织风气不正
二、冲突的类型
建设性冲突
破坏性冲突
1
双方对实现共同目标的关 不愿意听取对方的观点或意见
5
心
2
乐于了解对方的观点和意 双方由意见或观点的争论转变为人
见
身攻击
3
以争论问题为中心，输赢 双方对赢得观点的胜利最为关心
为次
4
双方交换情况日益增加
3
互相交换减少，以致完全停止
三、冲突不积累，及时解决 ２、正视矛盾，不回避矛盾 ３、复杂矛盾不急躁，善于等待 ４、单一矛盾不扩大，个别解决 ５、内部矛盾不扩散，内部解决 ６、一般矛盾不上交，自己解决 ７、矛盾僵持，不硬解
管理沟通5倾听PPT课件
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表5.1 倾听障碍测试
懒惰
※ 你是否回避听一些复杂困难的主题? ※ 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维
※ 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? ※ 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见
※ 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? ※ 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意
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▲ 倾听员工的意见
对话一：
下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，
那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备 拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。
老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘 了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别 再抱怨了!
下属：我们不会忘掉这事儿的!
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对话二：
(1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什 么需要相互学习的。
(2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开 始分析或试图解决问题。
(6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。
玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。
“听君一席话，胜读十年书”
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3
实用范例
卡内基有这样一段亲身经历：
在一个宴会上，他坐在一个植物学家的身旁， 很专注的听植物学家和他谈论各种各样的有 关植物的故事，而卡内基几乎没有说话。可 是分手的时候，那位植物学家却称赞卡内基 是一个最有意思的谈话家。
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5.5 面试
• 你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？ • 你认为你做哪些事是别人无法与你相比的？ • 你成功的三个主要原因是什么？ • 你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。 • 在什么情况下你不能按时完成任务？ • 你怎么知道自己工作做得不错？ • 你喜欢如何评价你的工作？ • 你是如何调动别人积极性的？ • 举一个你失败的例子，你是如何处理的？ • 作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？
5.2 面谈计划
（3）安排面谈信息结构 漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章,你认为 怎么样？这些规章公平吗？ 这些规章是否限制了 员工中的抽烟， 实施状况如何？
5.2 面谈计划
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎 样限制了员工的 抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内 吸烟的规章，你认为究竟怎么样?
5.5 面试
• 估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、 外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、 以往的工作表现 等；
• 需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。 • 忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：
领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱 好等自我评价。 • 记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。
5.5 面试
• 你喜欢以什么方式与别人沟通？ • 介绍几个你认为是最满意的工作业绩。 • 要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？ • 请谈谈你在原公司最受人器重的方面。
对在原单位任职较长的人问：
• 你是否认为长时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？ • 有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？ • 对待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？ • 你是如何应付工作中不可避免的冲突和压力的？
（面谈的目的；他或她将怎样有助于达到那个目的； 将怎样利用面谈中获得的信息）
5.3 面谈实施
2）面谈主体内容的组织
（1）提问类型 • 直接提问或限定性提问 • 是非式问题 • 引导性或表明了标准答案的问题 • 另有用意的提问 • 无限制的提问 • 重复性提问 • 深入调查的提问 • 假设的提问
5.3 面谈实施
•你是怎样得到现在的 工作的? •什么职责占用了你的 大部分时间? •对于你的工作你最喜 欢和最不喜欢的部分 是什么? •你碰到的最大的挫折 和最大的愉悦是什么? •你的主管的哪些方面 是你喜欢和不喜欢的?
•对于我们的行业和公司你 知道哪些? •我们的产品或服务有什么 地方使你感兴趣? •你的长期职业目标是什么? •你的强项和弱点是什么? •你曾做过什么? •你认为在一个好的公司里 是什么决定了一个人的进步? •今年你自我提高的计划是 什么?
5.4 不同类型的面谈
（2）纠正面谈 • 事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实 • 在第三方听不到的地点进行面谈 • 讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人格 • 鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法 • 讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致 • 讨论可行的纠正行动 • 面谈结束以前作一总结
（2）结构化程度 ①结构化的 ②半结构化的 ③非结构化的 • 详细的深究 • 澄清式的深究 • 反射式的深究 • 重复式的深究
5.3 面谈实施
半结构化：一个招聘面谈的问题范例
教育
工作经历
自我评价
•你的专业吸引你的 地方在哪里? •在大学里对你最有 影响的经历是什么? •对你来说最难掌握 的学科是什么?为什 么? •假如你从头上大学， 你会选择什么课程? •你与同学和教员们 相处时，你遇到哪些 困难？
谈什么（What）
• 确定需要包括的主题和提问 • 被问问题的类型
5.2 面谈计划
怎样谈（How）
• 如何能实现你的目标? • 你应如何表现? • 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? • 你必须小心处理、多听少说吗? • 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题? • 你准备如何准备桌椅? • 如何避免被打扰?
5.5 面试
4）招聘渠道
• 人才交流中心 • 招聘洽谈会 • 传统媒体 • 校园招聘 • 网上招聘 • 员工推荐 • 人才猎取
成本 + 需求 综合考虑
5.5 面试
5）面试方式的选择
（1）群体面试
• 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 • 人员素质需要仔细进行比较 • 考察人员整体能力
（2）非结构化面试（Nondirective interview）
管理沟通
Managerial Communication
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？
管理沟通的策略框架
沟通者
5.5 面试
（2）有关工作经验的问题
• 你以往都从事过哪些工作？ • 在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？ • 在你以往从事的工作中，你最喜欢和最不喜欢它的什么方面？ • 以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？ • 你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？ • 你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？ • 你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？ • 在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？
5.4 不同类型的面谈
2）与解决问题有关的面谈
（1）绩效评估面谈 • 预先通知接受考评的员工，使其有时间整理思路，作
出自我评价 • 尽量鼓励接受考评的员工参与各个方面的讨论 • 将薪酬与提高工作表现的讨论分开 • 与接受考评的员工达成一致 • 为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法 • 面谈结束以前作一总结
信息
渠道选择
反应
听众（读者） 文化背景
目录
5.1 面谈的概念和性质 5.2 面谈计划 5.3 实施面谈 5.4 不同类型的面谈 5.5 面试
5.1 面谈的概念和性质
• 面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之 间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行 过程中互有听和说的谈话。
• “你的工作干得怎样” • “新的规章对部门士气影响怎样”
适用场合：
• 了解被访者优先考虑的事情 • 让被访者无拘束地讨论他的看法 • 明确被访者的知识深度 • 弄清被访者表述能力怎样
5.2 面谈计划
封闭式问题：
• “你最后一次在哪里就职” • “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合：
• 节省时间、精力和金钱 • 维持、控制面谈的形势 • 从被访者处获取非常特定的信息 • 鼓励被访者完整描述一个特定事件 • 鼓励腼腆的人说话 • 避免被访者泛泛而谈
5.3 面谈实施
实施四阶段
营造气氛
开始
阐明目的
交流信息
结束面谈 结果
5.3 面谈实施
1）面谈的开始
• 尽量以“建立和睦的关系”开始； • 尽量开诚布公； • 以引人注目的事实开始； • 请求占用对方10分钟等；
5.3 面谈实施
• 建立和维持一种支持性交流气氛 • 倾听很重要 • 引子部分应当包含对整个面谈的定位
5.3 面谈实施
3）结束面谈
• 要明确表示面谈即将结束 • 试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到
的信息的准确性 • 让被访者知道下一次将干什么 • 感谢
5.4 不同类型的面谈
1）与信息有关的面谈
（1）信息收集面谈 • 收集背景信息 • 决定面谈对象 • 面谈过程 • 分析阶段 （2）信息发布面谈
5.4 不同类型的面谈
（3）咨询面谈 • 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内容 • 制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉 • 避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题 • 不会对员工的陈述作任何评价
5.5 面试
1）面试的步骤
• 工作分析 • 确定目的 • 编制面试问题 • 确定评价标准 • 组成面试小组并实施面试
5.5 面试
2）面试的提问技巧
• 多涉及具体经历性问题 • 注意提问的平衡性 • 注意面谈过程的“PEOPLE”原则
5.5 面试
3）选聘面试建议过程：PEOPLE原则
第一步：准备（P=Prepare）
• 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 • 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 • 准备适当的、自然的环境
• 描绘现在和将来的工作机会 • 宣传公司的正面特色 • 对求职者的问题作出反应
5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
6）候选人简历研究
• 找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职 时间；具体工作或职务的内容等。
• 找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作 的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。
• 把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、 技能、经验、性格特征等。
确立面谈目标 → 设计好的问题以鼓励信息共享 → 安排面谈信息结构 → 安排环境以增进关系 → 预期问题并准备回答→ 实施面谈