管理者的角色与技能课件
第三节 管理者应具备的技能
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高层 中层管理 基层管理 图1-2 管理者的层次分类与管理职能 计 划 组 织 领 控
导
制
高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的区别。 日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言:当你 的企业仅有100人时,你只能站在第一线,即使你叫喊甚至打 他们,他们也听你的。但如果发展到1000人,你就不可能留 在第一线,而是应该身居其中。当企业增至10000人时,你就 必须退居到后面,并对职工们表示敬意和谢意。 这说明,一个企业的规模扩大后,管理的复杂性随之增 大,管理方面的职能分工相应深化,逐渐分化为制定大政方 针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。
2.从组织的纵切面来划分
综合管理人员是相对于专业管理人员称呼的,其分 类的角度就是组织的纵切面。
综合管理人员
生 销 人 研 财 . . . . 产 售 事 发 . 务 . 专业管理人员
二、管理者应具备的技能
(1)技术技能 完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平) (2)人事技能 协调人际关系的能力(与人合作的能力),成功地与别人 打交道并与别人沟通的能力。 (3)决策技能或概念技能 分析、判断和作出决策的能力,把观点设想出来并加以处 理以及将关系抽象化的精神能力 管理人员在组织中的层次不同,要求的技能不同。
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统,管理系统的构成要素:
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳,管理就是管理者在特定的环 境下,为了有效实现一定的目标,对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说:
动而非业务活动.
特征1:管理活动不同于业务活动
特征1:管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标,一定需要管理活动呢?
真正的管理不是监管、控制,而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异, 而不是消除差异,消除冲突。
特征2:管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2:管理兼具科学性和艺术性
例子:华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后,技术 和管理哪个更重要?为什么?
管理思辨
人性化管理和科学管理,哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如,倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多(高)的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理:“既要讲求效率,又要讲求效果”
总结:
1. 效率与效益是相互联系的:什么事情该做,
取决于组织的价值取向与目标定位;怎样才能把事情
做好,取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
(二)保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务,站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件,多向自己要智慧
4、不重过程重结果,不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段,不修改自己
做对中层-启下
样
板 : 如 何 管 理 下级 ( 三 大 境 界 ) ①最低层次:眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次:善用下级 长 处 ③最高层次:将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则)
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年,由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张:一个较小的诱因、
投入或努力,往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始,才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路(冯两努——香港著名推销商) 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车,而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前,你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上,一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生,消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴,而有两只耳朵,原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海,必须先由小河川开始。 228、有事者,事竟成;破釜沉舟,百二秦关终归楚;苦心人,天不负;卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者,人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会,而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路,出口说好话,出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败,只找理由成功。(不为失败找理由,要为成功找方法) 235、如果我们想要更多的玫瑰花,就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大,是因为他与别人共处逆境时,别人失去了信心,他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人,未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时,最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处,并不是一飞就到的,而是他们在同伴们都睡着的时候,一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中,拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素,只要在门上敲得够久、够大声,终会把人唤醒的。 243、人之所以能,是相信能。 244、没有口水与汗水,就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量,大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变,解决之道在于改变自己。 247、两粒种子,一片森林。 248、每一发奋努力的背后,必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功,以恒心为良友,以经验为参谋,以小心为兄弟,以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界,但却罕有人想改造自己。
第4讲公共管理者的角色
❖ 3、外部性问题日趋严重 两种情况:外部经济与外部不经济 ❖ 外部经济,也称为外部利益:
指某一经济活动或某一项目所产生的 效益被与该项目无关的人所享有。 陵川生态,河南收益 内蒙造林,京津受益
❖外部不经济,也称为外部损失成本
指某一企业造成的经济损失而企业并 不承担外部成本的情况。 厂家为节约生产费用而将污染物排 出,社会付出额外的费用。
❖ 10、政府贩售:
使消费者向政府购买特定服务,公众成为 需求者,而政府成为提供者。
弱
政府介入程度
强
❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
商志自政经抵补签委直 场愿我府营用助约托接 运服协贩特券或外 提 作务助售许 补包 供
贴
(七)政府失灵及其表现
❖ 政府失灵(64):
由于政府机制存在本质上的缺失,而导 致无法使资源配置效率达到最佳状况的 失误。 表现:(64-66 8条) ❖ 1、成本和收益的分离: 决策失误,导致社会资源严重浪费。 世界银行测算:5000亿
湘鄂渝:锰三角
草原退化---沙尘漫起
4、市场波动与经济不稳定
❖ 市场从来就有不稳定性,始终孕育着 经济活动急剧并大幅度变动的可能性。这 种变动,危害到市场机制的有效性,往往 给资源分配、收入分配带来不利的影响。
5、收入不平等
以市场机制为前提的收入分配,是由市 场上的力量关系、个人能力、继承财产的 多少、利用教育机会的西方谚语:
世界上最大的公平就是富人越富、穷人越 穷
我国基尼系数
❖6、道德水平下降
石家庄医院的悲剧 旅游胜地人数的减少 三鹿奶粉事件
(五)公共部门 ——政府的基本职能(58-60)
❖ 十六大:4条16字
❖ 1、提供经济发展的基础结构:
管理者的角色与技能
(3)角色转变
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
1. 2. 3. 1. 2. 3.
希望的部属
2、管理者的技能
(1)管理者的功能 ◆承上:执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行:协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
◆启下:做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力
(2)管理者的技能
罗伯特· 卡茨
(1)技术技能 掌握和应用解决自己分管 范围内出现的问题的技术和方法。 (2)人际关系方面的技能 与其他人一起 有效开展工作的能力;能有效处理和协调 上下左右的关系。 (3)概念技能 包含一系列能力:创新能 力;抽象思维能力;全局意识、系统思想; 综合分析问题解决问题的能力。
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
一、必要知识
1、管理者的角色 (1)角色认知——管理层次对应正确的管 理哲学(厉以宁) 高层管理者 道家(无为而治) 中层管理者 儒家(人之初,性本善) 基层管理者 法家(人性本恶)
(2)管理者角色理论
亨利· 明茨伯格
10种角色 领导者 人际关系方面 联络者 象征性首脑 监听者 信息传递方面 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 决策制定方面 资源分配者 谈判者 三个方面 描述 激励、动员下属 建立和维护外部关系网络 履行例行的社会法律义务 获取各种内外信息 传递内外信息 向内外发布组织信息 寻求机会,进行变革 处理重大的意外的动乱 分配组织的各种资源 作为重要谈判中的组织代表
二、技能训练
甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年,被公认为 世界上最好的乐器制造商之一;马丁吉他每 把价格超过10000美元,却是你能买到的最好 的东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月, 已经延续了六代。目前的CEO马丁四世,他秉 承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全 世界的经销商,为他们举办培训讲座。很少 有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声 誉。那么,公司成功的关键是什么?一个重 要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它 使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
管理者的角色和技能
(三)决策角色
• 作为资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源,就会想起 财力资源或设备,但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如,对管理者的时间来说, 当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时,实际上是在分配一种资源。除 时间以外,信息也是一种重要资源,管理者是否在信息获取上为他人提供便利,通常决 定着项目的成败。
管理者的角色和 技能
管理者的角色
• 根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被 归入三类:人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论(见表1-2)。
• 表1-2 管理者的角色
(一)人际角色
• 明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的 正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相角色是代表人角色、领导 者角色和联络者角色。
• 图1-4 各种层次管理者所需要的管理技能比例
(二)人际技能
• 人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。 人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。管理者必须能够理解 个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系,以便树立团队精神。管 理者作为小组中的一员,其工作能力取决于人际技能。
(一)技术技能
• 技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽 管管理者未必是技术专家,但他或她必须具备足够的技术知识 和技能,以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的 需要传达给其他小组以及解决问题。
(一)技术技能
• 技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-4来表示。从图看出,技术技能对于基 层管理最重要;对于中层管理者较重要;对于高层管理者较不重要。
管理者的角色与技能
管理者的角色与技能1.1. 管理者的角色与技能1.1.1. 管理者的层次要使组织运作即有效率又有效益,一般需要三种层级的管理者——基层管理者、中层管理者和高层管理者。
一般而言,基层管理者向中层管理者报告,中层管理者向高层管理者报告。
1. 基层管理者出于基层的管理等级的是一线管理。
他们的职责是对从事的生产或服务等特定的活动的非管理层员工进行日常的监督管理。
基层管理者遍布组织的各个部门。
2. 中层管理者中层管理者监督基层管理者的工作,他们的职责是找出运用组织的人力和其他资源以事项组织目标的最佳方法与途径。
为提高效率中层管理者需要想办法找出能够帮助基层管理者和非管理层员工更好的实现利用资源、降低成本的方法。
中层管理者要分析判断组织的目标是否正确适当,并向高层管理者提出如何加以改进的建议。
他们工作的一个主要部分就是发展和改进工作中某种工作的技术:生产技术、营销技术,以更加有效率的利用组织资源。
中层管理者做出的决定:如:那些基层管理者需要被选入这个项目?到哪里去找到最佳质量的资源?怎样组织员工才能得到最佳的效率?(项目经理?)在一支一流的销售队伍后面一定有一支负责培训、激励和报酬激发他们去寻找和利用资源,以做出杰出创新性成果的校长。
3. 高层管理者高层管理人员对组织的所有部门负责,他们附有跨部门的职责。
高层管理者负责确定组织目标,决定不同部门间如何联系协作等。
高层管理人员对组织的成败负有最终的责任,他们的工作效纪受到组织内外员工、投资者的考核和的监督。
1.1.2. 管理者的角色类型1. 人际关系型角色管理者扮演人际关系型角色的目的是组织其他成员写作互动,并为员工和组织整体提供导向和监督管理。
管理者的第一个人际关系角色是是挂名首脑,即所在组织的部门象征。
作为挂名首脑CEO需要决定组织的使命与目标,并将他传达给员工等其他有关群体。
管理者的领导角色意味着它需要鼓励下级去发挥出高水平的绩效,还需要有计划的去培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能。
《管理者必读》课件
成为优秀的领导者的秘诀
优秀的领导者具备坚定的信念、 积极的态度和高效的决策能力。
团队建设
1 团队建设的重要性
成功的团队建设可以提高工作效率、促进团队合作和创新。
2 如何建立成功的团队?
建立成功的团队需要明确目标、分配任务、培养团队精神和鼓励积极互动。
3 团队合作的技巧
团队合作需要有效的沟通、公平的决策和互相支持和信任。
变革管理
1
变革管理的定义和意义
变革管理是指通过有效的规划和执行来引导组织变革,以适应内外部环境的变化。
2
如何进行变革管理?
变革管理需要制定明确的目标、建立变革团队和提供培训和支持。
3
成功变革的案例分享
某公司通过组织广泛的内部沟通和培训活动,成功进行了文化变革。
总结
管理者必备的技能和素 质
管理者需要具备领导力、沟 通能力、决策能力和问题解 决能力等。
2
如何进行有效沟通?
要进行有效沟通,管理者应倾听他人意见,清晰表达自己的想法,并及时反馈。
3
处理冲突的技巧
管理者需要学会妥善处理冲突,如通过开放的对话、妥协和解决方案来缓解紧张 局势。
领导力
什么是领导力?
领导力是指管理者通过激励和影 响他人来实现组织目标并获得成 功的能力。
如何培养领导力?
领导力可以通过学习和实践不断 提升,例如参加培训课程和寻找 导师。
《管理者必读》PPT课件
管理者必读 P过合理的组织、协调和激励来实现组织目标的过程。
为什么管理很重要?
管理对组织的生存和发展至关重要,它能帮助组织规划和实现目标。
管理者的角色和职责
管理者需要领导和激励团队,制定战略决策,并确保组织的高效运转。
护理管理者的角色和技能PPT课件
(一)人际角色
3.联络者角色:
指无论在与部门内的个人和工 作小组一起工作时,还是在与部 门外部利益相关者建立良好关系 时,能够在组织内外建立和谐的 关系和工作网络。
6
(二)信息角色
1.监督者角色:
护理管理者持续关注组织内外、 部门内外环境的变化,以获得对工 作有用的信息
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(二)信息角色
2.传播人角色:
基层管理者 不同管理者的技能结构图
17
18
•
.
19
14
二、护理管理者的技能 人际技能
是指与处理人事关系有关的技 能,包括理解、激励他人并与他 人沟通和共事的能力。
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二、护理管理者的技能
概念技能
是指综观全局、认清为什么要 做某事的能力,也就是洞察组织 与环境之间相互影响的复杂性和 驾驭全局的能力。
16
高层管理者
中层管理者 概念技能 人际技能 技术技能
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(三)决策角色
2.协调者角色:
解决各种矛盾和冲突
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(三)决策角色
3.资源分配者角色:
护理管理者决定护理资源 用于哪些项目。
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二、护理管理者的技能
专业技能 人际技能 概念技能
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二、护理管理者的技能 专业技能
是指使用某一专业领域内有关 的工作程序、技术和知识去组织 完成专业任务的能力。
护理管理者把获取的信息传递出去
获 取 的
上级 下级
信 同级
息
意图、指示、指令 意见、建议 经验、建议
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( 二)信息角色
3.发言人角色:
护理管理者把相关信 息传递给单位或组织 以外的个人。
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(三)决策角色
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- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
作为重要谈判中的组织代表
管理者的角色与技能
(3)角色转变
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
管理者的角色与技能
2、管理者的技能
• (1)管理者的功能
◆承上:执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行:协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
• 马经理听后直摇头,一句话也没说,就主动来 到丁经理的办公室:“唉,现在的年轻人真是一 点责任感都没有,我上周三当着你的面安排的 事……唉~”
• 两周过去了,总经理问丁经理怎么连计划都没 交上来。丁经理说:“这事我请马经理帮忙…… 看来得先培训他们的责任意识。”
管理者的角色与技能
结合实际(不计名),列举负责和பைடு நூலகம்负责的行为
• 到了隔周一,马经理问刘科长:“上星期交待的课
程计划我还没看到?” “报告经理,”刘科长说:
“还没做好,可能要到后天才能完成。” 经理不高兴
地说:“我上星期三就交待给你,为什么拖到现在还
没完成?”
管理者的角色与技能
• 刘科长面带难色回答:“经理,我也没办法, 上周三你告诉我以后我就交给小赵,没想到他周 四请了半天假,周五到外地出差,我也一直催促 他,可是他的个性又偏偏是个慢郎中,现在的年 轻人实在缺乏责任感啊!”
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
管理者的角色与技能
一、必要知识
• 1、管理者的角色 • (1)角色认知——管理层次对应正确的管理哲学(厉以宁) • 高层管理者 道家(无为而治) • 中层管理者 儒家(人之初,性本善) • 基层管理者 法家(人性本恶)
管理者的角色与技能
(2)管理者角色理论
亨利·明茨伯格
三个方面 10种角色
描述
领导者
激励、动员下属
人际关系方面 联络者
建立和维护外部关系网络
象征性首脑 履行例行的社会法律义务
监听者
获取各种内外信息
信息传递方面 传播者
传递内外信息
发言人
向内外发布组织信息
企业家
寻求机会,进行变革
决策制定方面
混乱驾驭者 资源分配者
处理重大的意外的动乱 分配组织的各种资源
谈判者
◆启下:做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力 管理者的角色与技能
(2)管理者的技能
罗伯特·卡茨
• (1)技术技能 掌握和应用解决自己分管范围内
出现的问题的技术和方法。
• (2)人际关系方面的技能 与其他人一起有效开
展工作的能力;能有效处理和协调上下左右的关 系。
• (3)概念技能 包含一系列能力:创新能力;抽
想,有无改善创新方法。 ◆当工作未能顺利完成时,对上司要能一肩承担所有责
任,不在上同面前数落部属的不是。 ◆做任何事以前,先花些时间思考一下目标与方向是否
正确,然后再寻找做事的办法。 ◆找出在个人管理范畴内,有那些原理与原则是不可违
背的。
管理者的角色与技能
二、技能训练 甜美的音乐
• 马丁吉他公司成立于1833年,被公认为世界上最 好的乐器制造商之一;马丁吉他每把价格超过 10000美元,却是你能买到的最好的东西之一。这 家家族式企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前 的CEO马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚 至遍访公司在全世界的经销商,为他们举办培训讲座。 很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉。 那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司 的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像 质量这样的重要问题。
象思维能力;全局意识、系统思想;综合分析问 题解决问题的能力。
管理者的角色与技能
各层次管理所需要的管理技能比例
概念技能(较不重)
人际关系技能 (同样重要) 技术技能 (最重)
基层管理者
概念技能(较重)
人际关系技能 (同样重要)
技术技能 (较重)
中层管理者
概念技能 (最重)
人际关系技能 (同样重要)
负责的行为
不负责的行为
◆向部属说明公司的难处(如:减薪) ◆在上司面前责难部属
◆布置任务后,跟进过程
◆在部属面前抱怨公司
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
管理者的角色与技能
(3)突破现状的忧患意识
◆不是否定现在, 注重追求未来
◆不是做得不好, 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是深圳市 第一了!
• 针对最近频频发生大小安全事故,总经理强调必 须加强员工安全意识方面的培训,具体由培训中心负 责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经 理说:“没问题,安全生产,人人有责。”他立即请 刘科长到办公室,告诉他:“培训中心最近要对全公 司员工进行安全方面的培训,你科里有好几位这方面 的好手,你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲,下 星期一前交来。”刘科长说:“没问题,我可以找小 赵负责这项工作,他在这方面很出色。”
能概念技能(较不重)
高层管理者
管理者的角色与技能
3、管理者的心态
• (1)强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可能!
管理者的角色与技能
自我评估
• 你在一个大型组织中从事管理的动机有多强?
• 要求:每一个问题,在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈,然后加总你的分数。
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
弱12345 67 强
• 自我评估参考答案
管理者的角色与技能
自我评估 参考答案
• 你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为: l7 — 21:较低的管理动机 l22—34:中等 l35—49:较高的管理动机
管理者的角色与技能
(2)承担责任的意识
• 案例:没有责任感的小赵
管理者的角色与技能
(4)效能意识——效率与效能
效率
效能
把事情做对 做对的事情
方法
方向
避免
创造
被动
主动
微观
宏观
过程
结果
苦劳
功劳
管理者的角色与技能
快了, 快了, 别催!
行动
◆经常自我反省、检视一下,在管辖范围内的人、时、 地、物,有没有浪费资源,或无效运用的状况。
◆不在下属面前抱怨工作,数落上司及公司的不对。 ◆接受上司交待任务时,在没有尝试执行前,绝不说 「不可能」、「办不到」。 ◆每天找出一件需要突破、创新的事物,并动脑想一