工程项目管理 - 挣值分析
工程项目管理中计算题
一、挣值分析计算题1. 某项目已完成了50%的工作量，实际成本为150万元，计划成本为200万元，求项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。
解：SV = BCWP - BCWS = 50% × 200万元 - 50% × 200万元 = 0万元；CV = BCWP - ACWP = 50% × 200万元 - 150万元 = -50万元。
2. 某项目已完成了80%的工作量，实际成本为250万元，计划成本为300万元，求项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。
解：SPI = BCWP / BCWS = 80% × 300万元 / 300万元 = 0.8；CPI = BCWP / ACWP = 80% × 300万元 / 250万元 = 0.96。
二、网络图计算题1. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。
求：项目的关键路径和总工期。
解：关键路径为 A -> B -> C -> D，总工期为 2 + 3 + 2 = 7天。
2. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。
求：如果要将项目工期缩短1天，应该压缩哪条路径？解：根据网络图，可以将 A -> B 或 E -> F 路径的工期缩短1天。
如果选择 A -> B 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 3 + 2 - 1 = 6天；如果选择 E -> F 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 2 + 3 - 1 = 6天。
CPISPI分析介绍
CPISPI分析介绍项⽬管理挣值分析及应⽤挣值分析是测量⼯作绩效的常⽤⽅法。
本⽂介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应⽤。
尽管只介绍了挣值分析的⼀种常⽤类型，对挣值的解释以及对挣值分析应⽤的分析，在理论上也可能不⼀定很严密，但对帮助⼤家掌握这项技术的应⽤，会有很好的启发作⽤。
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进⾏综合测量的基础上评价项⽬绩效的⼀种⽅法。
它涉及每项⼯作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在⼯作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成⼯作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成⼯作的价值这3个值的综合使⽤可以提供评价⼯作绩效好坏的尺度。
最常⽤的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指⽰器，反映任何⼯作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被⼴泛⽤于预测完⼯时的项⽬成本。
SPI有时与CPI⼀起被⽤于预测项⽬完⼯估算。
完⼯估算（完成全部⼯作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI下⾯我们通过⼀个例⼦来介绍挣值分析的原理【例⼦】：某项⽬中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个⼯作包，成本预算分别是：⼯作包1：2万元；⼯作包2：10万元；⼯作包3：1万元。
参见图⼀1、建⽴成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是⼀种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例⼦】中⼯作包1的任务发⽣在第1、2周⼯作包2的任务发⽣在第3-9周⼯作包3的任务发⽣在第10周⾸先要安排各⼯作包在任务发⽣时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截⽌到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表⼀计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
挣值分析法
赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。
该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。
它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
实际成本额：某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。
它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。
使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。
具体步骤如下：（1）项目预算和计划首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本TBC（Totalbud-getedcost）。
项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各分项工程的整个工期中去。
每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。
当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个时段，就能确定何时需用多少预算。
这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。
CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。
它将作为项目成本、进度绩效的基准。
（2）收集实际成本项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。
合同工程量及价格清单形成承付款项。
承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。
在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.（3）计算赢得值（earned value）如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
挣值分析法介绍
挣值分析法
挣值分析是一种帮助分析目标实际完成情况与计划偏差的管理工具。
通过分析计划工作的预算费用、已完工作的实际费用、已完工作的预算费用来进行进度偏差和成本偏差分析，得出进度执行和成本控制的情况，在此基础上对进度和成本偏差进行纠正。
挣值分析法的七个数据指标分别为BCWS（某一时刻计划完成工程的预算费用）、BCWP（某一时刻已完工作量的预算费用）、ACWP（某一时刻已完成工程量的实际费用）、CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（费用绩效指数）、SPI（进度绩效指数）。
其中： BCWS=计划工程量⨯预算成本单价
BCWP=已完工程量⨯预算成本单价
ACWP=已完工程量实际费用。
CV=BCWP-ACWP
CPI=BCWP/ACWP
SV=BCWP-BCWS
SPI=BCWP/BCWS
以上公式中，CV>0表示实际成本低于预算成本，项目成本节支；CV<0表示实际成本大于预算成本，项目超支；成本绩效指数CPI>1表示预算成本大于实际成本，项目节支；CPI<1表示预算成本小于实际成本，项目超支。
挣值法对工程项目成本管理的应用建筑
挣值法对工程项目成本管理的应用建筑工程是一个复杂的系统工程，它涉及到建筑、材料、设备、人员等各方面的因素，其中成本是一个重要的方面。
因此，在工程项目的管理过程中，成本控制一直是一个非常关键的问题。
而在成本控制中，挣值法是一种非常有效的工具。
本文将从建筑工程的角度，探讨挣值法对工程项目成本管理的应用。
一、挣值法的原理与计算方法挣值法的基本原理是：通过对工程项目的计划与实际进度进行比较，确定当前项目实际所创造的价值，并通过比较实际计划与预算计划得出项目完成情况的评估。
挣值法的计算方法主要包括三个指标：计划价值（PV）、实际费用（AC）和挣值（EV）。
其中，计划价值是指计划中的工作的预算成本总和，实际费用是指实际完成工作所花费的费用总和，挣值则是实际创造的价值。
具体来说，挣值法的计算可以按照以下步骤进行：1. 制定项目的工作计划并确定每项工作的预算成本。
2. 根据工作计划，逐周或逐月计算每个工作的PV。
3. 根据实际执行情况，逐周或逐月计算每个工作的AC。
4. 根据实际执行情况，逐周或逐月计算每个工作的EV。
5. 根据计算结果，确定进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。
二、挣值法在建筑工程成本管理中的应用在建筑工程项目中，挣值法的应用非常广泛。
其主要应用包括以下几个方面：1. 预测成本根据挣值法计算得出的EV和PV，可以预测项目的成本，并且对项目的延迟或提前有所预测。
这对项目的实际控制具有重要的意义。
有了这些预测，就可以及时采取措施来调整进度和费用以达到最优化。
2. 评估进度和成本的控制挣值法可以帮助管理人员进行实际进度的跟踪和比较，从而及时识别出可能出现的问题。
与此同时，挣值法还可以帮助管理人员比较实际成本与预算成本的情况。
这让管理人员能够及时采取措施来确保项目的成功实施。
3. 优化资源分配在建筑工程项目中，优化资源分配对整个项目的成本控制和进度控制都非常关键。
挣值法可以提供实际完成工作的信息，帮助管理人员更准确地预测完成工作所需要的时间和成本，并且让管理人员能够找到更好的资源分配方案。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
挣值分析
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。
论述挣值法的优点及其应用于工程项目中存在的问题
论述挣值法的优点及其应用于工程项目中存
在的问题
挣值法是项目管理中非常重要的一种计划跟踪方式，它是一种用
于度量工作实际的进展情况，并了解计划进展的方法。
它的优点包括：将复杂的项目进度和预算数据转化为简单的、易懂的信息，是一种可
以提高项目进度和绩效管理的重要工具。
首先，挣值法能够帮助项目管理者及时了解项目实际进度情况，
及时发现项目进展情况是否与预期不符，以便及时调整计划和预算，
并采取必要的措施。
通过挣值法，可以更好地控制项目的进度，及时
发现和解决项目中的问题，让项目尽可能的按照预定的计划进行。
其次，挣值法可以对项目的绩效进行量化评价，从而更好地评估
项目的实际业绩。
通过该方法，项目管理者不仅能够了解项目的实际
进度，还能了解项目运营的费用和质量绩效，这样有利于进行正确的
决策，保证项目的成功实施。
然而，在应用挣值法的过程中，存在一些问题：
首先，挣值法中的标准是根据计划进度和费用预算制定的，但制
定的标准与项目实际情况可能存在一定的差距。
因此，在应用挣值法时，需要对实际执行情况进行充分的了解，做出准确的判断和调整。
其次，挣值法要求数据的收集和分析非常准确，一些小错误可能
会导致整个项目信息的扭曲，从而影响管理者的决策，导致项目进展
不顺利。
总之，挣值法是非常有用的跟踪项目进度和绩效的工具，但应用
挣值法也需要注意到其中的问题和限制，保证其真实性和准确性有利
于项目管理者更好地实现项目的进展和经营管理。
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
一级建造师《项目管理》赢得值法
相对偏差，可适 用于同一项目和 不同项目之间的 偏差分析
• 某工程10月份拟完工程计划施工成本50万元，已完工程计划施 工成本45万元，已完工程实际施工成本48万元，该工程10月底 施工成本偏差和进度偏差分别是（ ）。
• A．成本超支3万元，进度拖延5万元 • B．成本超支3万元，进度拖延3万元 • C．成本节约2万元，进度提前5万元 • D．成本节约2万元，进度提前3万元 • 答案：A
• 某工程主体结构混凝土工程量为3200 m3，预算单价为550元/ m3，计划4个月内均衡完成。开工后，混凝土实际采购价格为 560元/ m3。施工至第二个月月底，实际累计完成混凝土工程 量为1800m3，则此时的进度偏差为（ ）万元。
•
D、提前12500元
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完 成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400 万元，已 完工作实际费用为430 万元，则其费用绩效指数为（）. A . 0 . 953 B . 0 . 430 C . 0 . 930 D . 1 . 075
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已某 施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工程量 为2400m3，计划单价是12元/m3：到月底检查时，确认承包 商实际完成的工程量为2000m3，实际单价为15元/m3。则该 工程的进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)分别为( )。
• A. －0.6万元；0.83 B. －0.48万元；0.83 • C．0.6万元；0.80 D. 0.48万元；0.80 • 答案：B
挣值法在工程管理中的应用
挣值法在工程管理中的应用1挣值法的三个参数和四个指标挣值法有三个基本参数和四个评价指标，通过三个基本参数和四个评价指标的计算来判断工程是否处于可控制状态，是否工期拖后或者成本超支以及工期拖后或者成本超支的程度，以此来推断是否需要采取必要措施进行纠偏。
三个基本参数是BCWP、ACWP、BCWS。
BCWP是工程实施过程中某阶段按实际完成工程量及按预算定额计算出来的费用，即挣值，它的计算公式是BCWP=已经完成工作量乘以预算定额，它的实质是将已完成的工作量用预算费用来表示。
ACWP是已完成工程量的实际费用，是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗掉费用，该参数反应工程的实际消耗量。
BCWS是计划工程量的预算费用，是指工程实施过程中某阶段计划要求完成的工程量所需的预算费用，计算公式是BCWS=计划工作量乘以预算定额。
四个指标是CV、SV、CPI和SPI。
CV费用偏差，是BCWP与ACWP之间的差异，当CV为负值是表示执行效果不佳，CV为正值是表示实际耗费低于预算值，CV为零时表示按计划执行。
SV是进度偏差，是BCWP与BCWS之间的差异。
SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。
若SV=0，表明进度按计划执行。
CPI是费用执行指标，是指挣得值与实际费用值之比，当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。
SPI是进度执行指标，指项目挣得值与计划值之比，SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
2挣值法的运用2.1工程概况德宏师专图书馆建设工程位于云南省德宏州芒市拉怀村后山，该单项工程造价为7000万元，建筑面积24036m2，框架结构，地下一层，地上四层。
建筑主层面高度16.38m，总高地上部分19.63m。
合同约定开工日期为2013年11月30日，工期180天。
2.2三个参数的确定选取时间2014年3月30日这一时间点对该项目进行检查，核实已完成所有达到质量验收标准的工程的工程量；通过概算资料确定已完工程的计划工程量通过查询造价公司的编制的工程预算资料确定各个通过验收分部分项工程的预算单价；通过核实设计变更、意外事件、材料价格的市场波动，确定通过验收分部分项工程的实际价格。
挣值法在施工项目成本管理与控制的应用浅析
挣值法在施工项目成本管理与控制的应用浅析挣值法又叫做偏差分析法，是对项目进度和项目成本进行综合控制的一种方法。
挣值法的基本要素是在对工程进度进行测量的过程中，使用货币量来取代工程量，将以投资反映工程进度向投资反映工程成果转变[1]。
挣值法在施工项目成本管理和控制方法应用的优点有两点，分别是：第一，挣值法将工程费用和工程进度相结合，对工程的实际施工状态能够进行更加精确的描述；第二，挣值法可以对工程项目可能产生的超支费用和工期延长的期限进行准确的预测，为施工项目的成本管理和控制提供有效的依据[2]。
所以，探讨挣值法在施工项目成本管理和控制中的应用具有重要的现实意义。
一、挣值法的应用原理挣值法的应用原理是以事先确定的项目控制标准和项目计划成本，在施工项目实施之后，对施工项目的成本和进度使用比较法进行定期的分析，根據分析结果中的偏差对工作计划进行相应的调整，并且将调整结果真实的反映到实际的计划中去。
基于挣值法的应用原理可知，挣值法的应用要通过三个参数的比较和分析，对项目的成本和进度进行有效的监控。
（一）挣值法使用过程中的三个基本参数第一，BCWS（计划工作的预算费用）。
以进度计划为依据，对某一时期应该完成的工作的预算费用进行安排。
这个数值是对工程费用和工程进度实施有效衡量的一个标准，反映的是在计划内应该完成的工作量。
如果在工程实施的过程中，工程合同没有发生改变，一般情况下，这个标准在项目实施的过程中也不会发生改变。
如果在项目实施的过程中，项目成本和进度因为合同的变更而发生了改变，经过相关的批准，计划工作的预算费用基准也可以进行相应的修改。
BSWC 的计算公式是：BCWS=预算单价*计划工程量[3]。
第二，ACWP（已完成工作的实际费用）。
ACWP指的是在项目实施的过程中，在某一个时间范围内，实际完成的工作内容所需要的实际费用。
ACWP的计算公式是：ACWP=实际单价*已完成的工程量。
这个公式中的“已完工程量”和实际工程施工中的“已完成工作量”不相等，具体来说，公式中的“已完工程量”指的是在实际的施工过程中已经完成的“计划工作量”[4]。
挣值法的3个基本参数
挣值法的3个基本参数挣值法（Earned Value Management，EVM）是一种项目管理方法，它通过比较实际完成情况和计划完成情况，来评估项目的进展和成本效益。
挣值法的核心思想是将项目的成本、进度和质量三个方面进行综合考虑，以便更好地控制项目的风险和成果。
在挣值法中，有三个基本参数需要了解：预算、实际成本和挣值。
一、预算（Budget）预算是指在项目计划阶段确定的总体经费或资源分配计划。
它是一个重要的参考标准，用于衡量项目的成本效益。
在挣值法中，预算通常被称为计划价值（Planned Value，PV），它表示在当前时间点上应该已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
那么，在第50天时，根据计划进度应该已经完成500个工作单位。
因此，在第50天时的PV就是50000元。
二、实际成本（Actual Cost）实际成本是指在特定时间段内为完成某项任务而实际支出的费用或资源消耗情况。
它包括所有与任务相关的直接和间接成本，如人工成本、材料成本、设备租赁费用等。
在挣值法中，实际成本通常被称为实际费用（Actual Cost，AC），它表示在当前时间点上已经实际支出的金额。
例如，在一个工程项目中，已经完成了500个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
在第50天时，根据实际情况已经花费了55000元。
因此，在第50天时的AC就是55000元。
三、挣值（Earned Value）挣值是指在特定时间段内实际完成的任务所对应的价值或预算金额。
它反映了项目当前进展情况和成果质量，并可以用于预测项目完成时间和成本。
在挣值法中，挣值通常被称为挣得价值（Earned Value，EV），它表示在当前时间点上已经完成的工作量所对应的预算金额。
例如，在一个工程项目中，总共需要完成1000个工作单位，并且每个工作单位需要花费100元。
[项目管理]挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）
![[项目管理]挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）](https://img.taocdn.com/s3/m/0b1d318e50e79b89680203d8ce2f0066f53364d3.png)
挣得值分析法（Earned Value Analysis）什么是挣得值方法？挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。
工程进度控制中的挣值管理方法
工程进度控制中的挣值管理方法在工程项目中，进度控制是至关重要的环节。
项目进度的顺利推进，不仅能够保证项目按计划完成，还可以提高项目的效率和质量。
而挣值管理方法（Earned Value Management，简称EVM）被广泛应用于工程进度控制中，以实现对项目进展的准确把握和有效管理。
本文将介绍挣值管理的基本概念、计算方法，以及在工程进度控制中的应用。
一、挣值管理的基本概念挣值管理是一种通过将实际工作完成的价值与计划完成的价值进行比较，来评估项目进展情况的方法。
它通过收集项目的实时数据，并根据计划工作量和完成工作量的比例，判断项目是否按时、按质完成。
挣值管理的核心概念有三个：计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值指的是在某个时间点上，项目计划完成的工作的价值。
可以通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定。
实际成本是指项目实际完成工作所花费的成本，可以通过成本账户记录和成本核算系统获得。
挣值是指根据实际完成的工作量来计算的价值，通常使用完成百分比法。
挣值可以通过EV = PV ×完成百分比来计算，其中完成百分比可以通过物理量测量、时间进度等方式来确定。
二、挣值管理的计算方法在挣值管理中，有几个关键的指标需要计算和分析，包括挣值绩效指数（Earned Value Performance Index，EVPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）和完成预测（Estimate at Completion，EAC）等。
挣值绩效指数是用来衡量项目的成本绩效的指标，其计算公式为EVPI = EV / AC。
当EVPI大于1时，表示项目的成本绩效良好；当EVPI小于1时，表示项目的成本绩效较差。
挣值法对工程项目成本管理的应用
挣值法对工程项目成本管理的应用摘要：我国的建筑行业竞争日趋激烈，各类建筑公司的实力也逐渐增强，逐步发展壮大为综合化、专业化的公司。
然而成本管理方面存在着一些不足之处，无法和真正的项目实践紧密结合起来，因此也难以体现出基于信息系统的管理优势。
本文结合具体的工程项目，引入了基于挣值法的管理策略，给出基于挣值法的工程项目成本控制思路，同时确定成本控制目标以及成本偏差程度，并重点阐述基于挣值法的项目成本控制步骤。
挣值法是对工程项目的工期与成本进行整体评估的方法，也是当前在工程项目管理中经常被引入的成熟的项目管理策略。
挣值法能够基于对工程项目已完成部分进行测量所获取的数据，在对预算费用与实际费用进行对比分析的基础上，获取工程成本的偏差，对项目的执行情况与管理水平进行评估。
与其他的方法相比，挣值法将工程项目的预算与费用作为项目进度的衡量参数，并且将己完成的预算命名为“挣值”。
一、项目简介某生态住宅小区项目占地约37一、项目简介某生态住宅小区项目占地约378亩，总建筑面积约45万㎡，建筑容积率为1.37，绿化率为55%，是环保节能的高档居住区。
该项目费用控制严格，做好成本控制十分重要。
二、基于挣值法的成本控制思路分析2022年中，在该项目为开工做准备时期，项目组召集了所有项目相关参与者，对先进的施工管理经验进行学习，并结合当前的项目管理理论与实践发展趋势，对于一些可以用于本项目的先进理念进行了讨论，又聘请相关的培训机构对本工程相关的项目管理者进行培训，把目前业界较为成熟的项目管理理念应用于本项目。
挣值法是项目管理界非常重视的一种成熟方法，也将会运用在本项目之中。
经过对工程现状与需求的了解，在讨论研究之后，项目组结合实际情况制定了基于挣值法的项目成本控制总体思路。
结合本项目施工合同价格，便能够将a的位置确定下来。
在此基础上，结合公司近年来对各种同类项目进行开发时的成本状况与施工价格数据，并纳入预期管理风险的因素，进而确定本项目的成本目标价格，以b表示，将a与b 间的直线距离定义为“成本偏差控制区间”，其含义是在项目管理者进行成本管理的过程中，能够容忍的合同价成本上调最大值。
施工项目成本控制的方法-赢得值(挣值)法
（二）赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差Cv（CostVariance）
当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；
当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差Sv（ScheduleVariance）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；
当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3．费用绩效指数（CPI）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4．进度绩效指数（SPI）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。
但是绝对偏差有其不容忽视的局限性。
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挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
由于当初对作业的估算失误，对预期工期和预期费用重新进行估算。
勾选“计划值=完成时值”，进行数据更新，即预算工期=完成时工期=实际工期+尚需工期=37+18=55，预算费用=完成时费用=完成时数量*单价=(实际数量+尚需数量)*单价=(1200+400)*205=328000计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/55*100%=67.27%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/55*100%=67.27%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=328000*67.27%=220645.6挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=328000*67.27%=220645.6实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度持平，费用超支。
C、WBS的权重体系WBS进度与成本的考核，我们在传统的挣值分析的理论基础上，引入权重体系理念，对WBS进行挣值计算分析。
对每一个WBS或者是作业都设置一定的权重，通过对权重的完成情况，来考核工程进度。
应该指出，这一方法虽然简单，但准确设置权重并不是一件轻而易举的事情，需要我们的管理人员不断总结经验，才能设置的合理、正确。
下面举例，说明权重设置的方法：如对WBS“岸坡石方开挖”，进行挣值分析计算,设置该WBS下的作业权重值如上图。
该权重值主要是用于计算WBS实际完成百分比参数时用到的权值。
在作业中，实际完成百分比应该等于进度完成百分比，在WBS中，实际完成百分比常常要根据WBS下的作业实际权重来综合评价WBS的实际完成情况，不一定等于进度完成百分比。
如上图，根据WBS下的作业完成百分比参数计算WBS的百分比参数：计划完成百分比=BCWS/BAC=3903206.4/8827200=44.22%实际完成百分比=28.80%*3/(3+4)+54%*4/(3+4)=43.2%进度完成百分比=BCWP/BAC=3812313.6/8827200=43.19%费用消耗百分比=ACWP/BAC=4027200/8827200=45.62%D、工程量工程量又叫工作量，在项目管理中，往往指作业完成的一种量化表示方式。
一个作业可以对应多个工程量，完成工程量一般要消耗资源或费用。
工程量的属性跟资源的属性很相似，在国外的一些项目管理软件中，工程量定义为资源的一种，如P3/P6软件；但从工程量的特性来看，工程量应该是有别于资源的，是作业的量化表示方式。
例如在建筑行业中，挖100m ³土方，需要消耗资源“普工”30工日；在制造行业中，制造1000个零件，需要消耗资源“车工”5个工日，就可以看出工程量与资源的关系了。
所以，工程量不应该与资源混为一谈。
2、挣值参数分析一般来说，通过计划值费用(BCWS)、挣值(BCWP)、实际值费用(ACWP)、费用绩效指数(CPI)、费用差值(CV)、进度绩效指数(SPI)、进度差值(SV)等参数进行分析比较，通常的方法可以通过图表、报表的方式进行分析比较。
通过“费用分析直方图”对作业进行挣值分析。
通过“挣值分析过滤器”对作业进行挣值分析。
除了可以对一般的计划值费用(BCWS)、挣值(BCWP)、实际值费用(ACWP)参数进行分析外，还可以自定义，其他的分析参数如“尚需工期估算”、“完成时工期估算”、“尚需费用估算”、“完成时费用估算”等值。
挣值分析常用参数的计算方法：计划值BCWS=预算值BAC*计划完成百分比。
挣值BCWP=预算值BAC*实际完成百分比。
实际费用ACWP，即已完成工作实际花费金额。
费用差值CV=BCWP-ACWP费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP进度差值SV=BCWP-BCWS进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS尚需费用估算ETC= (BAC-BCWP)/CPI，即按照当前的进展,成本的消耗情况，还需要多少费用。
完成时费用估算EAC= 实际费用ACWP+尚需费用估算ETC，即按照当前的进展,成本的消耗情况，完成时的费用是多少。
尚需工期估算=(BAC-BCWP)*预算工期/(SPI*BAC);完成时工期估算=实际工期+尚需工期估算3完成百分比参数分析除了通过上述挣值分析参数对作业的费用、进度进行分析外，还可通过百分比参数更为形象的对比分析。
“陆维项目管理软件”提供了如下四种百分比参数：计划完成百分比：作业到某一个时间点，应该完成的进度百分比。
计算公式：1-尚需工期/预算工期*100%。
如作业A预算工期为十天，到了第四天，则计划完成百分比为百分之四十。
WBS的计划完成百分比参数=BCWS/BAC实际完成百分比：按照工程技术人员的判断，作业目前实际完成的百分比。
一般采用以下三种方式计算，工期期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
WBS实际完成百分比=∑(作业实际完成百分比*权重值/∑作业权重值)进度完成百分比：即已完成的工作量占总工作量的百分比。
计算公式为：PC=BCWP/BAC。
费用消耗百分比：即已经消耗费用占预算费用的百分比。
计算公式为：PS=ACWP/BAC。
在实际应用中，只要通过设置“挣值分析过滤器”的栏位即可以输出如下格式的报表4、工程量完成情况分析在大型基建行业中，往往从工程量的完成情况进行进度、费用的考核。
项目管理软件，应该提供相应的工具为这种手段提供解决方案。
根据工程量的完成情况进行挣值分析的情况比单纯的资源挣值分析的情况要复杂。
下面举例进行详细的讲解。
如一个水电项目里面的一个土方开挖工序，包括“土方”工程量，合同构成如下：土方工程量为1000000m³，单价为20元/m³，总投资费用为1000000*20=20000000元，总工期为100天。
作业的执行情况如下：工程已经施工40天，即尚需工期为60天(在软件中选择使用数量百分比类型)，完成工程量为380000m³,工程甲方目前为止支付给乙方的进度款为8000000元，乙方的实际成本为6500000元。
下面分别从甲、乙相方利用挣值分析法对土方开挖工序进行费用和进度的评价：首先站在甲方的角度进行分析：指标情况工程量金额其他BCWS 1000000*40/100=400000 m³400000*20元/ m³=8000000元BCWP 380000 m³380000*20元/ m³=7600000元ACWP 相当于400000 m³8000000元费用偏差CV=BCWP-ACWP 380000-400000=-20000 m³7600000-8000000= -400000元CPI=BCWP/ACWP=0.95进度偏差SV=BCWP-BCWS 380000-400000=-20000 m³7600000-8000000= -400000元SPI=BCWP/BCWS=0.95完工时的费用估算：EAC=ACWP+ETC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI=8000000+(20000000-7600000)/ 0.95=8000000+13052632=21052632>20000000 完成时的工期估算：=实际工期+(BAC-BCWP)*预算工期/(SPI*BAC)=40+(20000000-7600000)*100/(0.95*20000000)=40+65.3=105.3天>100天因此可以得出以下结论：该项目成本超支了CV=40万元，完工时投资预计21052632元，将会超支大概一百万元，按照目前进度趋势，预计完成时间比计划推迟近6天。
站在乙方的角度进行分析站在乙方的角度进行分析：： 指标情况工程量 金额 其他 BCWS1000000*40/100=400000m ³ 400000*20元/ m ³=8000000元 BCWP380000 m ³ 380000*20元/ m ³=7600000元 ACWP 相当于325000 m ³ 6500000元费用偏差CV=BCWP-ACWP380000-325000=55000 m ³ 7600000-6500000=1100000元 CPI=BCWP/ACWP7600000/650000=1.17 进度偏差SV=BCWP-BCWS 380000-400000=-20000 m ³ 7600000-8000000= -400000元 SPI=BCWP/BCWS =0.95完成时的费用估算：EAC=ACWP+ETC =ACWP+(BAC-BCWP)/CPI=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI=6500000+(20000000-7600000)/1.17=17098290元<20000000元完成时工期估算：=实际工期+(BAC-BCWP)*实际工期/(SPI*BCWP)= =40+(20000000-7600000)*100/(0.95*20000000)=40+65.3=105.3天>100天由此得出以下的结论：该项目的成本控制情况符合计划要求，并略有盈余，当进度状况有所延误。