房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

我们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。

长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。

“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。

如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。

也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。

同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额亿元，同比增长%；实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%。

更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达%。

但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。

或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。

其实，不只是万科和恒大。

据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。

例如：■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；■保利的花园系列、林语系列、山庄系列；■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达的广场系列、华府系列；■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。

而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。

例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。

地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。

那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。

我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。

例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。

住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。

高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。

当然，既有本地项目，又有异地项目。

我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。

这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品。

进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。

事实确是如此。

因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。

同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率地下、扯皮推诿、难以考核等。

目前，许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。

反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的，因此可以视为一类项目。

如此，无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。

难以想象，像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市，同时进行着一辆百个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。

”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。

这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。

其实，一线房企现今之所以推行标准化产品线的复制、连锁开发，也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后，而下决心走标准化开发模式之路的。

这就要求“三多”企业（多项目、多城市、多类型）应吸取一线房企的开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下的标准化开发模式，即推行标准化产品线开发。

推行标准化产品线的复制、连锁开发，除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高的周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率。

为什么这么说呢我们知道，房地产开发企业的核心要义就是投资回报率。

投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。

利润率可以理解为项目回报，即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率是20%，意味着项目结束时可以赚20元。

周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2年收回（周转率是倍），年化回报率是10%，如果用3年收回（周转率是倍），那么回报率就降到%了。

所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。

其实利润率是没有时间概念的（周转率有时间概念）。

虽然房地产开发的利润率比较高（一线房企2011年的平均净利润率是15%），但因为项目开发周期通常要三、五年，所以年化利润率并不高。

那为什么开发企业还能赚钱很高的投资回报呢秘密在于周转率和杠杆率。

例如，2011年销售额前五强的房地产企业，都是高周转率的企业。

2011年利润率比较高的企业，如中海、恒大，都是高财务杠杆率的企业（一般企业是两三倍，有些企业是五倍、八倍以上）。

所以，房地产开发企业要投资回报率，最现实、最可行的办法就是提高周转率和杠杆率。

在现行的政策环境下，如果按照传统的开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按传统方式进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则周转率通常在倍左右，杠杆率通常是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。

如果按中间值计算，在净利润是20%的情况下，年化的回报率f=20%××=%。

如果推行标准化开发模式，周转率可能提高到倍，杠杆率可能提高到5，在净利润也是20%的情况下，年化的回报率f=20%××5=30%——是%的倍。

那么，推行标准化开发模式是怎么提高周转率和杠杆率的呢举例来说，在差异化开发模式下，项目开发周期是48个月（4年，周转率倍），而标准化开发模式下则可以较容易地缩短到10个月。

因为前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又要还几个月——有的甚至一年还开不了工。

而在标准化开发模式下，就完全不一样了。

以某一线企业为例。

该企业通常在获取土地后，一个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成本也是大致一样的，再加上有长期合作的施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。

这样，就能实现6个月左右就开盘销售。

另外，该企业在一期开盘时，通常遵循“低价”策略，月去化率可实现60%左右。

收到销售回款后，该企业再支付工程款和大部分土地出让金。

这样，就能用较少的资本金撬动一个项目——杠杆率能实现成倍地提高。

在多年从事房地产产品线研究与咨询的过程中，兰德咨询每年都会对不同企业、不同项目的投资回报情况进行精细化测算。

在不同额开发模式下，测算的结果甚至比上面的倍还要大。

例如有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口物流地产等），虽然周转率较低，但杠杆率有的能达到20以上。

兰德咨询的另一项专题研究表明，当企业的产品标准率达到50%时，回报率可超过行业平均回报率一倍以上！综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。

见下图。

在一线房企的标杆效应影响下，近年来，已有越来越多的中小房企也开始推行标准化。

兰德咨询曾在2004年参与过某著名标杆企业的战略制定，并最早提出“产品系列”的概念；2006年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”概念；2007年，在行业内率先开展房地产产品线研究与咨询工作；2011年底，联合中房协推出了《房地产开发企业产品线研究》（绿皮书）专题报告。

多年来，兰德咨询在房地产产品线研究与咨询方面，已为三十多家一线品牌企业和十多家区域性优秀企业提供过咨询服务。

公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化咨询业务（辅业之一），而且仅做了一两家企业的咨询外，兰德咨询是唯一将“产品线研究与咨询”作为核心主业的专业咨询机构，市场占有率超过90%以上。

更值得一提的是，在多年的房地产产品线研究与咨询实践中，兰德咨询应形成了比较成熟的“4S+4化”理论和方法论。

“4S”是指参照SPCE（发达国家跨国企业运用的产品研究理论）思想，贯通“企业总体战略→产品战略→产品标准”。

“四化”是指系列化、标准化、一体化、闭环化。

其中，产品系列化是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。

产品标准化是指对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和实施标准，达到复制、连锁开发的条件和程度，并持续完善的过程。

一体化是指在产品线研究与咨询过程总，我们遵循“一体化结合”：未来市场需求（客户导向）&企业资源能力，产品策划&营销策划，产品技术标准&连锁开发实施标准。

闭环化就是从产品战略、产品线规划，到标准建立、实施的持续完善过程。

下见图。

实践证明，兰德咨询独有的“4S+4化”理论和方法论，再加上我们13年来所形成的以研发、技术见长的咨询特点，所有咨询项目都取得了比较满意的咨询效果。

例如，我们为绿城集团咨询后，2011年绿城实现毛利约亿元，同比增长%；实现净利润亿元，净利润率翻了几倍，增长至%。