第11章综合计划与主生产计划
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根据这些信息，可大致确定每一计划单位 期的需求。
2.制定初步候选方案、考虑相关关 系、约束条件和成本。
制定初步候选方案的思路，前面 已讨论了。这里主要讨论基本相关
关系、其他约束条件和成本问题。
（1）基本相关关系：在评价、审视 初步候选方案时，有两个基本关系 需要考虑：给定时间段内的人员关 系式；库存水平与生产量的关系式。
优点：库存投资小、无订单积压。
缺点：调整生产速率或人员水平是要花 成本的，容易造成劳资关系紧张、生产率 和质量下降等。
2. 平衡策略。在计划期内保持生 产速率和人员水平不变，使用调节 库存或部分开工来适应需求。
优点：产出均衡，人员水平稳定， 但增加了库存投资，加班也会引起 费用。
3. 混合策略。对一个企业来说，最 好的策略应该是将需求淡季时建立 调节库存、人员水平小幅度变动、 加班等几种方式结合使用，即采取 一种混合策略。
在制造企业中，当产品需求随季节 波动时，保持稳定的产出速率也需 要同时保持较大的库存。
在业务量随季节变化的部门，以成 本最小为目标的人员计划不可能同 时做到使人员变动水平最低，又使 顾客服务最好等。
虽然这些目标是相矛盾的，但 可以归结为：用最小的成本，最大 限度地满足需求。因此，制定综合 计划时，要对具有相悖关系的上述 目标因素进行权衡，适当折衷。
综合计划所需信息及其来源
综合计划对企业来说非常重 要，因此，各种信息要尽量准确， 并保证及时提供。所以，每一部 门应有一个主要负责人负责提供 准确、及时的信息，并参与综合 计划的制定。
二.综合计划的主要目标及其相悖关 系分析
综合计划是企业的整体计划，要 达到企业的整体经营目标。它不是 一个部门的计划，因此，其目标与 部门目标有所不同。有时这些目标 的综合实现与部门目标相矛盾。因 此，在综合计划制定过程中必须处 理好这些关系，妥善解决矛盾。
提高（单位产品中的人工成本增加), 人力资源、设备资源的效率低下。
利用调节库存：企业可在需求淡季 时储存一些调节库存，在需求旺季 时使用。这可使生产速率和人员水 平保持一定，但却需耗费相当成本。 成品的库存是最费钱的一种库存投 资形式，因为它所包含的附加劳动 最多。应尽量储存零部件、半
成品，当需求到来时，再迅速制造 成成品。
人员关系式：
本期人员数=上期末人员数+本期初 聘用人员数-本期初解聘人员数
库存水平与生产量关系式：
本期末库存量=上期末库存量+本期 生产量-本期需求量
（2）其他约束条件
物理性约束条件：设施空间的限制、 生产能力的限制等。设备能力决定 了每月的最大产出；仓库面积决定 了库存量的上限等。
政策性约束条件：指经营方针上的 限制，如，订单积压最长不能超过 多少；一月的最大加班时数；外协 量必须在百分之多少以下；最小安 全库存不得低于多少等等。
解聘费用包括最后面谈费用和解聘 津贴。裁员还包括长期培养费用。
▪库存成本（持有库存所发生的成
本）：资金占用成本、各种仓储成本 （仓库费用、管理人员费用等）、库 存品自然和非自然损耗（丢失、腐败、 失盗等）、保险费用等。
订单积压成本和库存缺货成本。订单 积压造成合同延期罚款，失去客户的 潜在机会成本。缺货成本包括失去的 销售利润和失去的信誉。
三 物料需求计划（Materials Requirement Planning，MRP)：主 生产计划确定之后，生产计划部门 下一步要做的事是，保证生产主生 产计划所规定的最终产品所需的全 部物料，（原材料、零件、部件） 以及其他资源能在需要的时候供应 上，这个问题看似简单，做起来却 并不容易。因为一个最终产品所
产品设计
市场需求
需求预测 客户订单
工艺计划 生产能力
综合 生产计划
主生产计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料 现有库存 外协能力
物料需求计划
生产进度计划
各生产计划之间的关系流程图
第二节 综合计划的制定
一. 所需主要信息和来源
综合计划要根据企业所拥有的 生产能力和需求预测对企业的产出 内容、产出速度、劳动力水平、库 存投资等问题作概括性的决策，这 些决策必须在与企业有关的多种信 息基础上才能做出，这些信息需要 企业不同部门来提供。
3.人员。可用几种不同方式考虑人 员安排问题。按产品系列分成相应 的组，分别考虑所需人员水平。或 将人员根据工艺特点和人员所需的 技能分组，等等。
对人员还需考虑需求变化引起的对 所需人员数量的变动，决定是采用 加班，还是扩大聘用等基本方针。
二.主生产计划（Master Production Schedule，MPS）：将 综合计划的系列产品分解为每一具 体时间段的最终产品的生产数量。 最终产品指企业最终完成要出厂的 完成品，它
导入互补产品。使不同产品的 需求“峰”、“谷”错开，使 产出保持均衡。关键是找到合 适的互补产品。
调整价格，刺激淡季需求。
四.制定综合计划的两种策略
1. 追赶策略。在计划期内调节生产速率 或人员水平，以适应需求。其关键之处是 不使用调节库存或部分开工。
方法是：聘用或解聘工人、加班加点、 外协等。
可以是直接用于消费的消费产品， 也可以是作为其他企业的部件或配 件。
时间段通常为周、旬、日或月。
综合计划和与其相应的主生产计 划实例如下：
综合生产计划 (件/月）
月 重型变速器
7
8
9
10
11
100
125
120
130
120
标准变速器
75
80
70
100
100
经济变速器
75
45
60
70
80
总数l
250
首先划一张表格，称为矩阵。矩阵 的各个小方格的右上角是成本。在 各列首先寻找成本最低单元。
250
250
300
300
重型变速器的主生产计划 （件）
重型变速器的规格
周
1176 1177 1178 1179 1180
Βιβλιοθήκη Baidu
7月
12
34
0 10 0
15
0 10 0
10
05
10 0
10 0
5
0
15 0
10 0
总数 100
8月
5
6
78
0
0
20 0
0
5
10 0
0
15 0
10
10 15 0
0
20 0
0
20
总数 125
1.反复试算法(Trial-and-Error Method)。易于理解和应用，在管理 实践中应用最广。
实例:海波公司综合计划的制定
評论：
这类问题还有其他策略，如采用 超时工作组合方式。反复试算法是 较受欢迎的一种管理工具，但是， 它仅能帮助评论策略，不能产生这 些策略。要考虑各种成本，就要用 数学模型。
无论选择什么策略，重要的是， 综合计划必须反应它要达到的目标， 对有关的各部门具有影响力，反应 未来一段时间内企业的经营方向， 成为企业有效的管理工具。
五. 综合计划的制定程序
1.确定计划期内每一单位计划期的市场需求。 对于制造业的综合计划来说，需求通常是以 产品数量来表示的，需求信息来源包括：对 产品的未来需求预测；现有订单；未来的库 存计划（备货生产中对未来产品库存水平的 确定）；来自流通环节（批发商）或零售环 节的信息等。
综合计划的主要目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度地满足
顾客要求） 最小库存投资 生产速率的稳定性（变动最小） 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
目标的相悖性分析：
顾客服务与库存。最大限度地满足 顾客要求，要求快速、按时交货， 但这必须通过增加库存而不是减少 库存来达到。
外协：是弥补生产能力短期不足的 一种常用方法。可由承包商提供服 务、制作零件、甚至承包完成品。
稳妥应变型决策最重要的是决定 不同时间段的不同生产速率，不管 采用什么应变方法，都意味着在该 段时间段内的产出速率被决定了。
2. 积极进取型。力图通过调节需求 模式，影响、改变需求，调节对资 源的不平衡要求来达到有效地、低 成本地满足需求的目的。常用方法 有：
第十一章 综合计划与主生产 工作
主要内容: 第一节 生产计划体系 第二节 综合生产计划的制定 第三节 主生产计划的制定
第一节 生产计划体系
生产运作活动需要调配多种 资源，在需要的时候，按需要的 量，提供所需的产品和服务，因 此离不开周密的计划。企业的生 产运作如果没有计划，就会使生 产陷入混乱。
加班或部分开工：调节人力水平 的另一方法时加班或减少工作时间。
正常工作时间的产量不足以满足需 求时，可考虑加班；反之，正常工 作时间的产量大于需求量时，可部 分开工，只生产所需的量。 加班的问题：工资高是生产运作管 理人员经常限制加班时间的主要原 因；工人情绪；加班导致生产率降 低、质量下降等。 部分开工：适用于需要技能高的工 人的情况，解聘后再聘困难；合同 规定不能解聘。问题是生产成本
3.制定可行的综合计划。这是一个 反复的过程。首先需要制定一个初 步计划，这是一个期望的、理想的 计划。按照企业的经营目标、方针 严格检查，如果不可行，必须对计 划进行修改，反复进行，直到计划 被接受。
4.批准综合计划。由最高管理层认 可。计划一旦确定，各部门必须全 力使之实现。
二.制定综合计划的优化方法
包括的原材料、零部件的种类和数
量可能是相当大的，对于自行车、
汽车、家电等复杂产品来说，不同 的零部件之间还有相关的“母子” 关系，从而构成一个多层结构。所 谓物料需求计划，就是要制定这样 的原材料、零部件的生产、采购计 划：外购什么、生产什么、什么物 料必须在什么时候订货或开始生产， 每次订多少、生产多少等等。
三. 两种基本的决策思路
制定综合计划有以下两种基本 的决策思路：稳妥应变型和积极进 取型。
1.稳妥应变型。
根据市场需求制定相应的计划。 将预测的市场需求视为给定条件， 通过改变人员水平、加班加点、安
排休假、改变库存水平、外协等方 式来应对市场需求。
调节人力水平：通过聘用和解聘 人员来实现。当人员来源充足、且 主要是非熟练和半熟练工人时，采 用这一方法是可行的。
1.产品。按照产品的需求特性、加
工特性、所需人员、和设备上的 相似性等，将产品分为几大系列， 以系列为单位制定综合计划。例 如，服装厂根据产品的需求特性 分为女装和童装系列，自行车厂 分为24型和28型两大系列。
2.时间。计划期通常为年，所以也 称为年度生产计划或年度生产大纲。 在该计划期内，使用的计划时间单 位是月、双月或季。
物料需求计划所要解决的，是与 主生产计划规定的最终产品相关的 物料需求问题，而不是对这些物料 的独立的、随机的需求问题。物料 需求计划对企业来讲十分重要，因 为，只要在物料需求计划中漏掉或 延误一个零件，就会导致整个产品 的完不成或延误。
四.生产作业计划：
确定日常生产经营活动的安排， 它是主生产计划的执行计划，是日 常生产运作活动的依据，是联系供、 产、销和生产技术准备工作的纽带。 内容包括：期量标准的制定、作业 计划的编制、生产能力的核算与平 衡、日常生产派工和生产作业准备 的检查等。
生产运作计划是根据需求和 企业的生产运作能力的限制，对
一个生产运作系统的产出品种、产
出时间、劳动力和设备配置以及库 存等问题所预先进行的考虑和安排。 包括四种不同层次的计划：综合计 划、主生产计划、物料需求计划和 生产作业计划。
一.综合生产计划（Aggregate Planning):又称年度生产大纲或年 度生产计划，它是对企业一年内资 源和需求之间平衡所作的概括性设 想。它不具体制定每一品种的生产 数量、生产时间以及每一车间和人 员的具体任务，而按以下方式对产 品、时间和人员做出安排：
2.运输矩阵法（又称图表法，运输 表法）
(1)基本假设：每一个单位计划期内 正常生产能力、加班生产能力、转 包量均有一定限制，预测需求量是 已知的；成本与产量呈线性关系。 在这些假设之下，可给出整个计划 期内每一单位计划期的最优生产计 划。这种方法可分别考虑两种情况： 允许生产任务积压和不允许
生产任务积压。我们考虑不允许生 产任务积压情况下的手工算法。
（3）成本：只有成本在可接受的 范围内，一个计划才是可接受的。 要考虑的成本因素有：
正式人员的人员成本：正常工资、 各种福利待遇（医疗保险、劳动保 险、退休基金、有偿休假等等）。
加班成本：加班工资是正常工资的 1-2倍，不考虑其他福利待遇。
聘用和解聘费用：聘用费用包括招 聘广告费用、面试费用、手续费用、 新职工培训费用、以及新职工的非 熟练引起的生产率下降、质量低下 所带来的成本等。
2.制定初步候选方案、考虑相关关 系、约束条件和成本。
制定初步候选方案的思路，前面 已讨论了。这里主要讨论基本相关
关系、其他约束条件和成本问题。
（1）基本相关关系：在评价、审视 初步候选方案时，有两个基本关系 需要考虑：给定时间段内的人员关 系式；库存水平与生产量的关系式。
优点：库存投资小、无订单积压。
缺点：调整生产速率或人员水平是要花 成本的，容易造成劳资关系紧张、生产率 和质量下降等。
2. 平衡策略。在计划期内保持生 产速率和人员水平不变，使用调节 库存或部分开工来适应需求。
优点：产出均衡，人员水平稳定， 但增加了库存投资，加班也会引起 费用。
3. 混合策略。对一个企业来说，最 好的策略应该是将需求淡季时建立 调节库存、人员水平小幅度变动、 加班等几种方式结合使用，即采取 一种混合策略。
在制造企业中，当产品需求随季节 波动时，保持稳定的产出速率也需 要同时保持较大的库存。
在业务量随季节变化的部门，以成 本最小为目标的人员计划不可能同 时做到使人员变动水平最低，又使 顾客服务最好等。
虽然这些目标是相矛盾的，但 可以归结为：用最小的成本，最大 限度地满足需求。因此，制定综合 计划时，要对具有相悖关系的上述 目标因素进行权衡，适当折衷。
综合计划所需信息及其来源
综合计划对企业来说非常重 要，因此，各种信息要尽量准确， 并保证及时提供。所以，每一部 门应有一个主要负责人负责提供 准确、及时的信息，并参与综合 计划的制定。
二.综合计划的主要目标及其相悖关 系分析
综合计划是企业的整体计划，要 达到企业的整体经营目标。它不是 一个部门的计划，因此，其目标与 部门目标有所不同。有时这些目标 的综合实现与部门目标相矛盾。因 此，在综合计划制定过程中必须处 理好这些关系，妥善解决矛盾。
提高（单位产品中的人工成本增加), 人力资源、设备资源的效率低下。
利用调节库存：企业可在需求淡季 时储存一些调节库存，在需求旺季 时使用。这可使生产速率和人员水 平保持一定，但却需耗费相当成本。 成品的库存是最费钱的一种库存投 资形式，因为它所包含的附加劳动 最多。应尽量储存零部件、半
成品，当需求到来时，再迅速制造 成成品。
人员关系式：
本期人员数=上期末人员数+本期初 聘用人员数-本期初解聘人员数
库存水平与生产量关系式：
本期末库存量=上期末库存量+本期 生产量-本期需求量
（2）其他约束条件
物理性约束条件：设施空间的限制、 生产能力的限制等。设备能力决定 了每月的最大产出；仓库面积决定 了库存量的上限等。
政策性约束条件：指经营方针上的 限制，如，订单积压最长不能超过 多少；一月的最大加班时数；外协 量必须在百分之多少以下；最小安 全库存不得低于多少等等。
解聘费用包括最后面谈费用和解聘 津贴。裁员还包括长期培养费用。
▪库存成本（持有库存所发生的成
本）：资金占用成本、各种仓储成本 （仓库费用、管理人员费用等）、库 存品自然和非自然损耗（丢失、腐败、 失盗等）、保险费用等。
订单积压成本和库存缺货成本。订单 积压造成合同延期罚款，失去客户的 潜在机会成本。缺货成本包括失去的 销售利润和失去的信誉。
三 物料需求计划（Materials Requirement Planning，MRP)：主 生产计划确定之后，生产计划部门 下一步要做的事是，保证生产主生 产计划所规定的最终产品所需的全 部物料，（原材料、零件、部件） 以及其他资源能在需要的时候供应 上，这个问题看似简单，做起来却 并不容易。因为一个最终产品所
产品设计
市场需求
需求预测 客户订单
工艺计划 生产能力
综合 生产计划
主生产计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料 现有库存 外协能力
物料需求计划
生产进度计划
各生产计划之间的关系流程图
第二节 综合计划的制定
一. 所需主要信息和来源
综合计划要根据企业所拥有的 生产能力和需求预测对企业的产出 内容、产出速度、劳动力水平、库 存投资等问题作概括性的决策，这 些决策必须在与企业有关的多种信 息基础上才能做出，这些信息需要 企业不同部门来提供。
3.人员。可用几种不同方式考虑人 员安排问题。按产品系列分成相应 的组，分别考虑所需人员水平。或 将人员根据工艺特点和人员所需的 技能分组，等等。
对人员还需考虑需求变化引起的对 所需人员数量的变动，决定是采用 加班，还是扩大聘用等基本方针。
二.主生产计划（Master Production Schedule，MPS）：将 综合计划的系列产品分解为每一具 体时间段的最终产品的生产数量。 最终产品指企业最终完成要出厂的 完成品，它
导入互补产品。使不同产品的 需求“峰”、“谷”错开，使 产出保持均衡。关键是找到合 适的互补产品。
调整价格，刺激淡季需求。
四.制定综合计划的两种策略
1. 追赶策略。在计划期内调节生产速率 或人员水平，以适应需求。其关键之处是 不使用调节库存或部分开工。
方法是：聘用或解聘工人、加班加点、 外协等。
可以是直接用于消费的消费产品， 也可以是作为其他企业的部件或配 件。
时间段通常为周、旬、日或月。
综合计划和与其相应的主生产计 划实例如下：
综合生产计划 (件/月）
月 重型变速器
7
8
9
10
11
100
125
120
130
120
标准变速器
75
80
70
100
100
经济变速器
75
45
60
70
80
总数l
250
首先划一张表格，称为矩阵。矩阵 的各个小方格的右上角是成本。在 各列首先寻找成本最低单元。
250
250
300
300
重型变速器的主生产计划 （件）
重型变速器的规格
周
1176 1177 1178 1179 1180
Βιβλιοθήκη Baidu
7月
12
34
0 10 0
15
0 10 0
10
05
10 0
10 0
5
0
15 0
10 0
总数 100
8月
5
6
78
0
0
20 0
0
5
10 0
0
15 0
10
10 15 0
0
20 0
0
20
总数 125
1.反复试算法(Trial-and-Error Method)。易于理解和应用，在管理 实践中应用最广。
实例:海波公司综合计划的制定
評论：
这类问题还有其他策略，如采用 超时工作组合方式。反复试算法是 较受欢迎的一种管理工具，但是， 它仅能帮助评论策略，不能产生这 些策略。要考虑各种成本，就要用 数学模型。
无论选择什么策略，重要的是， 综合计划必须反应它要达到的目标， 对有关的各部门具有影响力，反应 未来一段时间内企业的经营方向， 成为企业有效的管理工具。
五. 综合计划的制定程序
1.确定计划期内每一单位计划期的市场需求。 对于制造业的综合计划来说，需求通常是以 产品数量来表示的，需求信息来源包括：对 产品的未来需求预测；现有订单；未来的库 存计划（备货生产中对未来产品库存水平的 确定）；来自流通环节（批发商）或零售环 节的信息等。
综合计划的主要目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度地满足
顾客要求） 最小库存投资 生产速率的稳定性（变动最小） 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
目标的相悖性分析：
顾客服务与库存。最大限度地满足 顾客要求，要求快速、按时交货， 但这必须通过增加库存而不是减少 库存来达到。
外协：是弥补生产能力短期不足的 一种常用方法。可由承包商提供服 务、制作零件、甚至承包完成品。
稳妥应变型决策最重要的是决定 不同时间段的不同生产速率，不管 采用什么应变方法，都意味着在该 段时间段内的产出速率被决定了。
2. 积极进取型。力图通过调节需求 模式，影响、改变需求，调节对资 源的不平衡要求来达到有效地、低 成本地满足需求的目的。常用方法 有：
第十一章 综合计划与主生产 工作
主要内容: 第一节 生产计划体系 第二节 综合生产计划的制定 第三节 主生产计划的制定
第一节 生产计划体系
生产运作活动需要调配多种 资源，在需要的时候，按需要的 量，提供所需的产品和服务，因 此离不开周密的计划。企业的生 产运作如果没有计划，就会使生 产陷入混乱。
加班或部分开工：调节人力水平 的另一方法时加班或减少工作时间。
正常工作时间的产量不足以满足需 求时，可考虑加班；反之，正常工 作时间的产量大于需求量时，可部 分开工，只生产所需的量。 加班的问题：工资高是生产运作管 理人员经常限制加班时间的主要原 因；工人情绪；加班导致生产率降 低、质量下降等。 部分开工：适用于需要技能高的工 人的情况，解聘后再聘困难；合同 规定不能解聘。问题是生产成本
3.制定可行的综合计划。这是一个 反复的过程。首先需要制定一个初 步计划，这是一个期望的、理想的 计划。按照企业的经营目标、方针 严格检查，如果不可行，必须对计 划进行修改，反复进行，直到计划 被接受。
4.批准综合计划。由最高管理层认 可。计划一旦确定，各部门必须全 力使之实现。
二.制定综合计划的优化方法
包括的原材料、零部件的种类和数
量可能是相当大的，对于自行车、
汽车、家电等复杂产品来说，不同 的零部件之间还有相关的“母子” 关系，从而构成一个多层结构。所 谓物料需求计划，就是要制定这样 的原材料、零部件的生产、采购计 划：外购什么、生产什么、什么物 料必须在什么时候订货或开始生产， 每次订多少、生产多少等等。
三. 两种基本的决策思路
制定综合计划有以下两种基本 的决策思路：稳妥应变型和积极进 取型。
1.稳妥应变型。
根据市场需求制定相应的计划。 将预测的市场需求视为给定条件， 通过改变人员水平、加班加点、安
排休假、改变库存水平、外协等方 式来应对市场需求。
调节人力水平：通过聘用和解聘 人员来实现。当人员来源充足、且 主要是非熟练和半熟练工人时，采 用这一方法是可行的。
1.产品。按照产品的需求特性、加
工特性、所需人员、和设备上的 相似性等，将产品分为几大系列， 以系列为单位制定综合计划。例 如，服装厂根据产品的需求特性 分为女装和童装系列，自行车厂 分为24型和28型两大系列。
2.时间。计划期通常为年，所以也 称为年度生产计划或年度生产大纲。 在该计划期内，使用的计划时间单 位是月、双月或季。
物料需求计划所要解决的，是与 主生产计划规定的最终产品相关的 物料需求问题，而不是对这些物料 的独立的、随机的需求问题。物料 需求计划对企业来讲十分重要，因 为，只要在物料需求计划中漏掉或 延误一个零件，就会导致整个产品 的完不成或延误。
四.生产作业计划：
确定日常生产经营活动的安排， 它是主生产计划的执行计划，是日 常生产运作活动的依据，是联系供、 产、销和生产技术准备工作的纽带。 内容包括：期量标准的制定、作业 计划的编制、生产能力的核算与平 衡、日常生产派工和生产作业准备 的检查等。
生产运作计划是根据需求和 企业的生产运作能力的限制，对
一个生产运作系统的产出品种、产
出时间、劳动力和设备配置以及库 存等问题所预先进行的考虑和安排。 包括四种不同层次的计划：综合计 划、主生产计划、物料需求计划和 生产作业计划。
一.综合生产计划（Aggregate Planning):又称年度生产大纲或年 度生产计划，它是对企业一年内资 源和需求之间平衡所作的概括性设 想。它不具体制定每一品种的生产 数量、生产时间以及每一车间和人 员的具体任务，而按以下方式对产 品、时间和人员做出安排：
2.运输矩阵法（又称图表法，运输 表法）
(1)基本假设：每一个单位计划期内 正常生产能力、加班生产能力、转 包量均有一定限制，预测需求量是 已知的；成本与产量呈线性关系。 在这些假设之下，可给出整个计划 期内每一单位计划期的最优生产计 划。这种方法可分别考虑两种情况： 允许生产任务积压和不允许
生产任务积压。我们考虑不允许生 产任务积压情况下的手工算法。
（3）成本：只有成本在可接受的 范围内，一个计划才是可接受的。 要考虑的成本因素有：
正式人员的人员成本：正常工资、 各种福利待遇（医疗保险、劳动保 险、退休基金、有偿休假等等）。
加班成本：加班工资是正常工资的 1-2倍，不考虑其他福利待遇。
聘用和解聘费用：聘用费用包括招 聘广告费用、面试费用、手续费用、 新职工培训费用、以及新职工的非 熟练引起的生产率下降、质量低下 所带来的成本等。