最新人力资源开发与人力资源概述
人力资源概述
管 理 1. 将 企 业 文 化 灌 输 入 战略 员工头脑
2. 使 员 工 理 解 并 较 好 的执行企业任务方 针与政策
3. 企 业 与 员 工 互 相 匹 配，共同发展 提高员工的总体素 质，培养员工的核心 人才。直接形成企业 的核心竞争力，提高 企业的总体优势 1. 将 企 业 文 化 与 企 业 战略融入员工的 自 觉行为 2. 让 员 工 帮 助 企 业 实 现经营战略
4.双重性：生产性和消费性
• 个人和社会都会在人力资源上进行投资 （如教育投资、增进体力的投资），且 投资大小决定人力资源质量的高低，因 而从这个角度讲，人力资源是消费者， 是个人和社会投资的结果，以至于成为 一种资本——人力资本；但这种投资或 消费行为是必须的，是获得人力资源投 资后期收益的必不可少的先期投入。
4.人才资源：中专以上学历，初级以上职称，只要具备一定的劳动
或技能，能够从事创造性劳动，为推进物质文明，精神文明，政 治文明在建设有中国特色社会主义中作出积极贡献的人。
人口、人力资源、劳动力和人 力资源的关系
人
丧失劳动 能力者
口 劳动力
人力资源
学生、 失业者 普通劳动者 人才资源
二、人力资本
（一）含义 “资本” ——一是指掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是 指经营工商业的本钱；三是指牟取利益的凭 借。马克思则认为，资本是指那些能 够带来剩余价值的价值。资本划分为人力资本和物质资本。 什么是人力资本？
（五）人力资源管理的内容
国际人力 人力资 资源管理 源战略与计划 薪酬福 工作分析 利管理 与评价 人力资源管理 绩效 员工招聘 评估 职业生 员工 培训 涯管理
（六）人力资源管理的目标
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源培训与开发的主要内容概述
客户服务
提高员工的服务意识，包括耐心 倾听、积极回应和有效解决问题
等。
职业素养
培养员工的职业素养，如诚信、 责任心和敬业精神等。
领导力培训
领导力理念
团队管理
介绍领导力的基本理念和原则，帮助 员工理解领导力的内涵。
培训员工如何有效地管理团队，包括 目标设定、任务分配、激励和沟通等 。
决策能力
培养员工在复杂情境下做出明智决策 的能力，包括分析问题、评估风险和 制定解决方案等。
激发员工积极性
通过培训和开发，员工可 以获得更多的职业发展机 会和个人成长空间，提高 工作积极性和满意度。
人力资源培训与开发的流程
需求分析
通过对组织战略目标和 员工现状的分析，确定
培训和开发的需求。
制定计划
根据需求分析结果，制 定具体的培训和开发计 划，包括培训内容、方
式、时间等。
实施培训
按照计划，通过各种方 式进行培训和开发。
反馈意见的收集
收集员工对培训的反馈 意见，了解员工对培训 的满意度和建议。
改进措施的制定
根据评估结果和反馈意 见，制定相应的改进措 施，提高培训质量和效 果。
THANKS
感谢观看
目的
人力资源培训与开发的主要目的是提 高员工的工作绩效，促进组织的可持 续发展，以及提升企业的竞争力。
人力资源培训与开发的重要性
01
02
03
提升员工能力
通过培训和开发，员工可 以获得新的知识和技能， 提高工作效率和质量。
增强组织适应性
人力资源培训与开发有助 于组织适应不断变化的市 场环境，提高组织的竞争 力。
根据员工的能力提升目标，制定具体的培训计划和方案。
人力资源开发
人力资源开发的目标包括提高员工的技能和知识水平、增强组织的绩效和竞争力、建立良好的企业文化和员工关 系等。通过人力资源开发，组织可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度和忠诚度，同时也可以提高组织的 生产力和效率。
人力资源开发的历史与发展
历史
发展
人力资源开发起源于20世纪初的美国，当时主要是为了满 足工业革命对大量技术工人的需求。随着经济的发展和科 技的进步，人力资源开发逐渐成为一项重要的管理活动， 旨在提高员工的绩效和组织的竞争力。
实习与工作经验积累
实践要点 实践、应用、成长 实践方法 实习是让学生和职场新人积累实际工作经验的 重要途径，通过在正规的企业或机构实习，可 以学习到行业最新的工作方式和技能，同时也 可以建立实际的职业关系网络。工作经验积累 则可以帮助职场人士更好地掌握实际工作技能 ，提高工作效率和质量。
职业规划与辅导
案例二：某高校的职业规划工作坊
案例提要
职业规划工作坊可以帮助学生们更好地了解 自己的兴趣、能力和职业发展路径。
案例详情
该高校的职业规划工作坊主要包括自我认知 、职业探索、技能提升和实习推荐等环节。 通过心理测试、一对一咨询和分享会等形式 ，帮助学生了解自己的性格、价值观和职业 兴趣。同时，邀请行业专家和校友分享职业 信息和经验，以帮助学生明确职业规划并提
人力资源开发的核心领域
领导力开发
01
02
03
04
领导力认知
了解领导力的内涵、特点及作 用，强化领导力意识。
领导力素质
培养诚信、远见、创新、责任 等领导力素质。
领导力评估
定期对领导力进行评估，以便 更好地进行自我认知和提升。
领导力培训
参加领导力培训课程，提高领 导力技能和素质。
第二讲 人力资源开发与管理概述
国家的人力资源分布和构成
（1）年龄构成 年龄构成指各年龄段的劳动人口在整个劳动 人口中所占的比重 （2）性别构成 （3）产业分布 产业分布指第一、第二和第三产业的劳动人 口在整个劳动人口中所占的比例 （4）地区分布
企业的人力资源分布和构成
（1）年龄构成 （2）学历构成 （3）职位分布 （4）部门分布 （5）素质构成---指企业中员工所具备的素质 （个性、品性、能力、知识和体质等方面） 素质语言描述和分数描述
人力资源管理
外部
（二）人力资源管理的基本功能
（1）吸收功能 （2）整合功能 （3）调控功能
（4）保护功能
（5）开发功能 （6）激励功能
（三）人力资源管理的任务目标
工 )
(企业、员
从企业方面看
（1）使企业员工的态度、行为、价值观念符合企
业的需要 （2）促使人力资源的使用价值最大化 据调查发现，员工在工作中只需发挥自己 20%～30%的能力，就能完成工作岗位工作任务。 但如果能充分调动其积极性和创造力，其潜力可发 挥出80%～90%，从而创造出更大的价值。
人力资源综合发展的目标---多元性
如人力资源开发，它是培育一国全体人民 的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过 程，并使其经济、社会、文化、政治等各发面 获得整体协调性的综合发展。 从经济的角度看 从社会的角度看 从文化的角度看 从政治的角度看
人力资源综合发展的目标---多元性
从经济的角度看，人力资源发展是经济发展必
须积累的人力投资，其目的是提高人力素质， 发展生产能力，从而提高国民生产水平和国民 所得。 从社会的角度看，人力资源发展是使个人和集 体生活得更加丰富的途径，它有利于创造促进 社会和经济进步的社会结构、价值体系和工作 动机，进而创造发展机会均等的环境。
人力资源开发与管理
人力资源规划与实施
人力资源供给的预测与分析
1.分析现有员工的流动情况，预测未来可能的人员流失。 2.了解外部人力资源市场的供给情况，为企业招聘提供参考。 3.综合分析人力资源供给和需求，制定相应的招聘和培训计划 。
招聘与选拔的策略与技巧
1.制定符合企业需求的招聘计划，明确招聘岗位和人员数量。 2.通过多种渠道进行招聘，提高招聘效果。 3.采用科学的选拔方法和技巧，确保招聘到适合企业需求的人 才。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的理论基础
人力资源开发与管理的理论基础
▪ 人性假设理论
1.X理论：认为人们天生不喜欢工作，需要严格监管和惩罚才 能有效工作。 2.Y理论：认为人们天生喜欢工作，能够自我激励和自我管理 。 3.Z理论：强调企业文化和员工参与，以提高员工满意度和生 产效率。
▪ 组织行为学
招聘与选拔
▪ 雇主品牌建设与宣传
1.提升企业雇主品牌，吸引更多优秀人才。 2.通过多渠道宣传雇主品牌，提高企业在人才市场的知名度。 3.定期评估雇主品牌影响力，不断优化品牌形象。
▪ 法律法规与合规管理
1.深入了解招聘相关的法律法规，确保招聘工作合规进行。 2.建立完善的合规管理体系，防范潜在的法律风险。 3.定期对招聘工作进行合规审查，确保符合法律法规要求。
绩效管理与薪酬
绩效管理与薪酬的挑战与发展趋势
1.随着全球化和数字化的发展，绩效管理与薪酬制度需要更加 灵活和多样化。 2.组织需要更加注重员工的个人发展和成长，以实现长期的组 织目标。 3.数据分析和人工智能的应用将进一步提高绩效管理与薪酬制 度的效率和公平性。 以上内容仅供参考，具体内容可以根据实际需要调整和优化。
1.制定员工发展规划，提供长期的职业发展机会。 2.建立职业晋升通道，鼓励员工提升能力和职位晋升。 3.提供培训和发展资源，支持员工个人成长。
第二章-人力资源开发与人力资源管理概述
第二章人力资源开发人力资源管理一、人力资源管理概括1．管理management：对人力和其余资源进行计划、组织、领导和控制，以迅速有效地实现组织目标。
一个组织的资源包含诸如人及其所拥有的技术和知识、机器、原资料、计算机和信息技术以及金融财产等各样财产。
（[加雷思·琼斯珍妮弗·乔治著今世管理学，人民邮电第一版社。
]）管理职能：（１）计划planning：管理者用来辨别并选择适合的目标和行动方案的过程。
包含：决定组织将要追求的目标；决定实现这些目标所要采纳的行动方案；决定怎样分派组织资源以实现组织目标。
（２）组织organizing：管理者成立一个组织成员之间能够互动和合作的工作关系构造以实现组织目标的过程。
（３）领导leading：个体运用非逼迫性手段影响其余人自发努力去达成集体或组织目标的过程。
（４）控制controlling：管理者评估组织达成目标的程度，并采纳相应的行动以保持或许改良组织的业绩。
２．人力资源管理的看法人力资源管理human resource management, HRM：公司为了实现总目标，运用科学的方法和技术，对人力资源获取、开发、利用和调控的过程，也是影响职工行为、工作态度和业绩的一系列人事管理政策、实践和制度安排。
３．人力资源管理的职能（1）人力资源管理的角色定位（2）人力资源管理的职责分担（3）人力资源管理者和人力资源管理部门的责任不论人们对人力资源管理的理解存在多么大的差别，在管理现实中，我们都离不开它的管理职能和作业职能两个方面。
我们知道，任何公司组织的职工都能够分为管理人员和作业人员两个部分，此中管理人员是指那些有必定权益，能够领导和指挥其余人员的人；作业人员是指没有指挥其余人的权益，而是在管理的控制下，履行规定的任务和职务的人。
人力资源管理在公司高层领导的受权下，要办理对别人有权益关系的工作，包含计划、组织、指挥、控制等项内容，其程度与范围随受权的程度而定，也就是代表高层领导履行管理工作的权限，是管理权益的一种延长，这就是人力资源管理的管理职能。
人力资源开发与管理概述
人力资源开发与管理概述
微观的人力资源开发与管理构成人力资源开发与管理 活动的主要部分。20世纪90年代初以来，人力资源管理在 美国和一些经济发达国家形成热潮，传统的企业劳动人事 管理部门逐渐被人力资源管理部门所取代。以人力资源管 理替代了劳动人事管理，这不仅仅是措辞的不同，而是有 了一系列相当深刻的管理理念、管理方法、管理手段和管 理模式的变化，并与整个组织的经营管理哲学的变化密切 相关。
人力资源开发与管理概述
5. 闲置过程的消耗性
人力资源是具有两重性的，它既 是价值的创造者，又是资源的消耗者。 人力资源需要维持生命必不可少的消 耗，同时又具有使用过程的时效性。 资源闲置，无论是对组织还是对个体 都是一种浪费。
人力资源开发与管理概述
6. 组织过程的社会性
人力资源活动是在特定社会组织中的群体活动。 在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的 群体来发挥作用，合理的群体组织结构将有助于个 体的成长及其作用的高效发挥。人力资源的形成、 使用与开发受到社会因素的影响，包括历史、文化、 教育等多方面，因此，人力资源是一种社会资源， 而不是局限于某一个经济组织内部的。
人力资源开发与管理概述
1. 生产过程的时代性
不同的时代对人才需求的特点不 同，在其形成的过程中就会受到外界环 境的影响，从而造就不同时代特点的人 力资源。例如，战争时代需要大量的军 事人才，而和平年代需要各种类型的经 济建设和社会发展方面的人才。
人力资源开发与管理概述
2. 开发对象的能动性
人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资 源，这与自然资源在开发过程的被动地位截然相反。人 有意识、有目的地进行活动，能主动调节与外部的关系， 具有目的性、主观能动性和社会意识性。即人类能够根 据外部可能性和自身的条件、愿望，有目的地确定经济 活动的方向，并根据这一方向具体地选择、运用外部资 源。对其能动性调动的情况，直接决定着开发的程度、 达到的水平。能动性也是人力资源创造性的体现。
人力资源开发概述(PPT 176页)
第十章 人力资源开发概述
第一节 人力人都有三种能量： 1.体能
⑴热能； ⑵机械能。
2.智能
包括观察力、记忆力、想象力、思维力 等。人脑储存的知识，可达到相当于美国国 会图书馆藏书量的50倍；人类若能发挥大脑 功能的一半，就能轻易学会40种语言，拿12 个博士学位。所以，人有取之不竭，用之不 尽的智慧。未来的世纪将是智力世纪。
（四）观想（视觉想象）技术法 1、用视觉器官和大脑去想象。 2、人人都有丰富的想象力和创造力。 3、想象×逼真=现实
（五）“弹回去”/“弹回来”法
1、“弹回去”，将自己的心理、情感 弹回到过去成功的经历之中，从过去成功的 经历中借用积极的情绪体验；
2、“弹回来”把过去成功经历中的积 极情绪体验带入到现实所面临的活动之中。
中很少的一部分，如图10-1所示。
使用 闲置 已经开发 尚未开发
已被认识的能量
尚未认识的能量
人们客观存在的能量
人的巨大能量仅仅开发利用了很少一部分。
三、第五深度开发：
1. 知识的武装； 2. 技能的补充； 3. 思维的变革； 4. 观念的更新； 5. 潜能的开发。
第二节 人力资源开发的基本知识
一、人力资源开发的含义
（一） “开发”的原始含义 对荒山、荒地、矿藏、森林等自然资源
加以劳动、改造、利用。
（二）人力资源开发的含义
1、根据人力资源生理、心理特点，运 用科学的方法，充分挖掘其潜能，合理有效 地配置与使用人力资源。
2、把人的智慧、知识、经验、技能、 创造性当作资源加以 挖掘利用、培养、发展 的一系列活动。
三、人力资源教育培训
企业面临的七大挑战： 1、改革的挑战； 2、开放的挑战； 3、竞争的挑战； 4、管理的挑战； 5、新技术的挑战； 6、社会制度的挑战； 7、伦理道德的挑战。
人力资源开发概括
人力资源开发概括人力资源开发是指企业为提高员工的绩效和能力，以及培养未来领导者而进行的各种培训和发展计划。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源开发成为组织持续发展和竞争力的关键因素之一。
通过不断地投资于员工的培训和发展，企业可以培养出高素质的人才，提高员工的绩效和创新能力，从而增强企业的核心竞争力。
在进行人力资源开发时，企业需要制定全面的培训计划，并与员工一起设定明确的培训目标，以确保培训能够满足员工的需要并对企业产生积极的影响。
人力资源开发的内容包括但不限于技术技能培训、管理能力提升、领导力发展、团队合作等方面的培训计划。
首先，技术技能培训是人力资源开发的基础内容之一。
随着科技的不断发展和变革，员工需要不断更新自己的技能以适应不断变化的市场需求。
企业可以为员工提供各种技术培训课程，帮助他们掌握最新的技术知识和操作技能，提高工作效率和质量。
其次，管理能力提升是人力资源开发的重要内容。
管理者是组织的中坚力量，他们的管理水平直接影响着团队的执行效果和企业的绩效表现。
通过培训和发展计划，企业可以帮助管理者提升领导力和管理技能，使其更好地管理团队、促进团队合作、解决问题并达成目标。
此外，领导力发展也是人力资源开发的重点之一。
优秀的领导者能够激发团队的潜力，带领团队实现目标，并在竞争激烈的市场中立于不败。
因此，企业需要注重领导力发展，培养出具有战略眼光、决策能力和沟通技巧的优秀领导者，为企业的长远发展奠定基础。
最后，团队合作也是人力资源开发的重要内容之一。
团队是企业最基本的单位，良好的团队合作能够提升团队的执行能力和生产效率，带动企业不断创新和发展。
企业可以通过团队培训、团队建设活动等方式，促进团队之间的沟通与协作，培养出具备团队合作精神的员工，实现团队目标和企业目标的共同完成。
综上所述，人力资源开发是企业为提高员工绩效和能力，培养未来领导者而进行的一系列培训和发展计划。
通过技术技能培训、管理能力提升、领导力发展和团队合作等方面的培训，企业可以提高员工的工作效率和能力，增强团队的凝聚力和创造力，推动组织不断进步和发展，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
第1章人力资源开发与管理概述
四、人力资源开发与管理的兴起
与经验管理、科学管理、文化管理相对 应的人力资源管理，可以概括为雇用管理、劳 动人事管理和人力资源开发与管理。
1、在雇用管理阶段，人们把员工与机器、 工具一样，看成简单的生产手段和成本，实行 以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心 的劳动力管理
上一页 下一页 返回
2、 在劳动人事管理阶段，重点放在劳动效率的提 高上。诸如如何挑选和招募一流的工人;如何培 训员工以提高生产效率;如何建立员工档案，更 科学地调配和使用员工;如何正确地进行考核和 给付薪酬;如何妥善处理劳资纠纷;如何维护劳
上一页 返回
第二节 人力资源开发与管理理论的 产生与发展
一、从经验管理到科学管理是企业管理第一次飞跃 1911年泰罗的《科学管理原理》问世，
标志着企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了 划时代的科学管理新阶段。 调查研究的科学方法代替了个人经验;“时间和动 作研究”提供了精确地计算定额的方法;生产工 具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化， 为生产效率的提高开辟了广阔的前景;
现代人力资源管理内容就丰富化、扩大化 了，除传统的职责外，还要担起工作分析、工作 设计、规划工作流程、预测人力资源需求与供给、 制定人力资源规划、协调工作关系、人力资本投 资、职业生涯设计、创建优秀团队等多项管理任 务。
上一页 下一页 返回
(五)管理模式
传统劳动人事管理模式有两个突出特点:
①管理者与被管理者身份界限分明，员工被动地接 受管理，无责任主动地参与管理;
四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
(一)管理理念 传统劳动人事管理视人为被支配的活动的劳
动工具，是企业的成本负担，其管理以降低成本 支出为宗旨。 现代人力资源管理视人为经济资源，是能动的第一资 源。因此，“以人为本”成为现代人力资源管理 的指导思想和理念。
人力资源培训与开发的主要内容概述
人力资源培训与开发的主要内容概述1. 引言1.1 概述人力资源培训与开发是指组织通过不断提高员工的知识、技能和能力，以适应工作要求和实现组织目标的过程。
它是在全球经济竞争激烈的环境下，为了保持竞争优势和创造价值而必不可少的一项战略性举措。
1.2 文章结构本文将对人力资源培训与开发进行全面地探讨，包括概述、方法与技术、开发计划与实施等方面。
具体来说，第2节将介绍人力资源培训与开发的概念、背景以及其重要性和目标；第3节将深入讨论传统培训方法和现代培训趋势，并探究技术在人力资源培训中的应用；第4节则将着重介绍如何进行人力资源开发计划的需求分析、制定目标、设计和开发培训方案，以及实施和评估培训效果；最后，第5节将对前文进行总结，并展望未来。
1.3 目的本文旨在全面了解人力资源培训与开发的主要内容，探讨其在组织中的重要性和影响因素，并介绍不同的培训方法和技术。
同时，将重点关注人力资源开发计划的实施过程，包括需求分析、目标制定、方案设计以及效果评估。
最后，通过总结主要观点并展望未来，为读者提供对人力资源培训与开发的全面认识和深入理解。
2. 人力资源培训与开发概述：2.1 定义和背景人力资源培训与开发是组织中的一个重要领域，旨在提升员工的能力、知识和技能，以满足组织的需求并推动个人和组织的发展。
该领域包括各种培训活动，如新员工培训、岗位培训、管理发展、技术培训等。
通过有效的人力资源培训与开发，组织可以提高员工的工作表现、创新能力和职业生涯发展机会。
2.2 重要性和目标人力资源培训与开发对于组织具有重要意义。
首先，它可以提升员工在专业知识和技能方面的水平，使其更好地适应快速变化的市场环境。
其次，通过帮助员工改善工作表现和实践现有技能，可以提高整体生产效率和质量。
此外，该过程还可以激励员工积极参与学习和成长，从而增加他们对组织的忠诚度。
人力资源培训与开发的目标主要包括：- 提供必要的知识和技能：通过培训和开发计划，帮助员工获取所需的专业知识、技能和经验，以胜任当前及未来的职位。
人力资源开发与管理概述
一人力资源开发与管理概述1人力资源基本要点，1)人力包括体质，智力，知识，技能四部份2)人的体能和智力3)人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量4)是一定范围的人口总体5)人力资源的载体是人，具有自然性也有社会性，既有经济性也有政治性。
2人口资源，是指一个国家或地区所拥有的人口总体数量的表现。
3劳动力资源，是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口。
4人力资源，1)人力资源是经济资源中的第一资源，是指一定范围内人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。
2)是指一个国家或地区具有为社会创造物质，精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的总称。
3)人力资源作为一个经济范畴，具有质的规定性和量的规定性，一个国家和地区人力资源的丰富程度不仅要用数量来计量，还要质量来评价，数量是基础，质量是关键。
5人才资源指一个国家或地区具有较强的管理能力，研究能力，创造能力和专门技术能力人口的总称。
6人力资源的基本特性1)人力资源是一种可再生的生物性资源2)人力资源在经济活动中居于主导地位的能动性资源3)人力资源是具有实效性的资源人力资本与人力资源7人力资本，指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。
人力资源是人力资本内涵的继承，延续和深化。
区别：其一，两者说明的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或价值，投资价值可在提高生产力的过程中以更大的收益回收；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力，智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产创造能力。
它在生产过程中可以创造产品，创造财富，促进经济发展。
其二，两者分析问题的内容有所区别。
人力资本强调强调投资付出的代价及回收，研究人力资源除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成，开发，使用，配置，管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济中的作用。
第二章 人力资源开发概述
第二节
人力资源开发战略及其价值
• 一、人力资源开发战略的提出背景及概念界定 • 1、提出背景 • 进入20实际90年代以来，组织面临的日益激 烈的竞争导致其对人力资源管理的需求不断提高， 与此同时，资源基础论、学习理论和绩效理论相 关理论的完善和兴起使得人们从战略的视角上认 识人力资源，意识到人力资源开发是一个长期的、 动态的、系统的过程，并应该为组织的战略服务。
•
二是因为一般竞争对手很少接触一个组织 的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这 些工作并不易为外来竞争者所清楚易见，同事， 即使这些工作被识别，也未必能取得一样的效 果。因为任何一种职业开发方式都是与具体的 工作岗位和相应的员工相联系的，所以职业开 发同样有助于组织获得可持续发展。
第三节 人力资源开发原理
•
其次，需要人力资源管理者分析一 下三个问题：1、本组织的竞争优势是什 么，即组织在什么方面上优先于竞争对 手？2、在整个组织的价值创造中，关键 的因素是什么？3、哪些员工具有保持组 织竞争优势的最大潜力。
•
最后，管理者应通过各种有形的和 无形的方式向每一个员工清晰地表达组 织对人力资源高度重视的态度，把这种 人力资源管理哲学贯彻到具体的人力资 源开发与管理的政策、制度与实践之中。
• 4、开发的系统性 • 人力资源本身就是一个系统。就一个 企业内人力资源系统来说，有年龄结构子 系统、学历结构、职称职务结构、性别结 构、工龄结构子系统，就个体内人力资源 系统来说，有知识系统、技能系统、品性 系统等，如果我们只是注意对其中一个子 系统或子系统中某一要素的开发，那么， 最后所取得的开发效果就十分有限。
• •
概念： 所谓人力资源开发战略是指组织为了 一定的组织目标，通过培训、职业开发、 组织开发等多种形式，促进员工与组织的 共同成长，提高组织绩效，进而实现组织 的可持续发展的过程。
人力资源基本范畴(人力资源开发与管理课件)
人力资源的发展趋势
战略化趋势
随着组织对人力资源管理的重视 程度不断提高，人力资源管理逐 渐从理 产生了深远影响，数字化人力资源 管理成为未来发展的重要趋势。
人本化趋势
人力资源管理越来越强调以人为 本，关注员工的需求和感受，提 高员工的满意度和忠诚度。
增强竞争力
有效的人力资源开发可以 为企业培养更多优秀人才 ，增强企业的核心竞争力 。
促进员工发展
人力资源开发不仅关注企 业的需求，也关注员工个 人发展，帮助员工实现自 我价值。
培训需求分析
组织分析
确定组织目标、战略和资源，分 析组织对培训的需求。
任务分析
分析岗位任务、职责和绩效标准， 确定员工需要掌握的知识和技能。
人员分析
评估员工的现有能力和绩效表现， 找出员工需要改进和提升的方面。
培训方法与技巧
01
02
03
04
讲授法
通过讲解、演示等方式传授知 识，适用于理论性强、内容量
大的培训。
实践法
通过实际操作、案例分析等方 式提高技能，适用于技能性强
、需要实践操作的培训。
互动法
通过小组讨论、角色扮演等方 式促进交流，适用于需要提高
03
为员工提供良好的职业发展空间和晋升机会，以增强他们的工
作认同感和归属感。
激励方法的应用
物质激励
通过奖金、福利、股权等 物质手段来激励员工，满
足他们的物质需求。
精神激励
通过表彰、荣誉、晋升等 精神手段来激励员工，满
足他们的精神需求。
目标激励
为员工设定具有挑战性 的目标，以激发他们的
斗志和进取心。
为员工提供系统的培训和发展机会，以提高 他们的技能水平和综合素质，促进个人与组 织的共同发展。
人力资源开发概述
２．洛克的目标激励理论，如图12-1。
目标难度 目标明确性
绩效
报酬
满足感
动力
图12-1洛克目标激励理论
二．社会压力开发
1、竞争压力 在竞争压力下，人们会产生一种战胜对手 的动力。 实验表明：运动员在竞争中82.2%的人 提高了成绩。 2、群体压力 在群体压力下，人们会产生从众行为。
阿希试验
(二)走出舒适区法
1、人们在心理与生理上感到轻松自在的 有限范围；
2、人人都有自己的舒适区；
3、舒适区阻碍个人的成长与发展；
4、潜能开发的关键在于不断走出自己的 舒适区。
5、走出舒适区的具体方法： ⑴不断树立高成就感； ⑵不断寻找自我实现的新契机； ⑶不断调整自己的思维习惯与态度； ⑷不断找出已有真理的不足。
第二节 家庭开发
一、家庭环境对成才的影响
1、早年丧亲对成才的影响； 2、家庭经济条件对成才的影响； 3、家庭文化环境对成才的影响； 4、家庭人际关系对成才的影响； 5、家庭教育环境对成才的影响。
二、家庭开发的优势特点
1、奠基性强； 2、感染性强； 3、针对性强。
三、家庭开发的缺陷
1、组织性差； 2、系统性和计划性差； 3、可控性差； 4、目的性差； 5、重智轻德； 6、方法不当。
第十二章 人力资源开发的 内容方法
心理开发 生理开发 伦理开发 智能开发 技能开发 环境开发
第一节 人力资源的心理开发
一、目标动力开发
目标即行为的诱因。 1、伏隆的期望理论
Ｆ＝Ｖ×Ｅ
注：Ｆ 激发力量 Ｖ 目标价值 Ｅ 目标概率
期望理论的模式
激发力量=目标价值×目标概率
大=大＊ 大
小 =小 ＊ 小 小 =大 ＊ 小 小 =小 ＊ 大
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在收购西门子之后，明基采取了一系列整合 的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注 手机市场；降低手机材料采购成本，重建了 扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度， 等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度 珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对 其品牌的珍爱媲美。李焜耀在一次采访中无 奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入， 相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收 购西门子后，认为原来西门子的德国员工善 于自我管理，最后真正派到德国的台湾主管 实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非 台籍员工可比。
人力资源开发与人力资源管理概 述
一、人力资源管理概述
1．管理management：对人力和其他资 源进行计划、组织、领导和控制，以快 速有效地实现组织目标。
员工服务者
福特汽车公司和美国汽车工人联合会最近宣布了一 项在全美各地30个城市建立关于小孩看护服务和 其他家庭服务的方案。在工人们的一再要求下，公 司终于推出了这个家庭/工作项目。这个项目提供 24小时高质量的小孩看护服务。
一年后明基宣布收购西门子失败。这一次， 在中德两地同时爆发了更大规模的裁员风 波。仅在明基手机上海工厂（原西门子手 机制造工厂）第一批裁员就近300人，另 一方面，明基移动在德国宣告破产，更是 导致了3000名德国员工的失业，强大的工 会迅速组织工人游行抗议明基和西门子， 甚至惊动了德国政坛。
问题
你认为在这个案例中哪些地方涉及到了 人力资源管理的内容？
变革的推动者
美国通用电气公司和日本一家公司组建的合资公 司GE Fanuc是一家工厂自动化控制产品的制造商， 其总部在弗吉尼亚州，拥有员工1500人，主要从 事行政方面的工作。当唐纳德·霍华德担任了人力 资源的副总裁，她和部下开始重组人力资源部门 并将权力下放，目的是每个直线部门都拥有自己 的人事经理。
人力资源开发与管理方案的制定者、人 力资源政策和制度执行的监督者。
员工自我开发 与管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。
企业各层各类人员对人力资源管理的责任分担
４．直线管理和职能管理中的 人力资源管理（以自学为主）
在美国，８３％的企业将雇用前的测试工作完全交 给人力资源部门负责；
７５％的企业把到大学招聘的工作完全分派给人力 资源部门去完成；
战略伙伴
2005年的夏天，西门子开始对 一年多未盈利的手机业务部门 进行裁员，首当其冲的是中国 区的销售人员和渠道人员，条 件是远低于行内标准的“N+2” 方案（N表示员工在公司中的 工作时间，2为再加上两个月的 补偿期，然后乘以该员工此前 的月工资，即为员工在此次裁 员中的补偿）。结果是：中国 区销售人员从150多人裁减到6 人，其他人员也做了大幅裁员。 由于此次裁员没有波及到德国 员工，引起了被裁中国员工的 极大抗议。
2005年夏天西门子在 中国的裁员给李耀留 下了深刻的印象。作 为对保持员工待遇要 求的回报，西门子贴 上了2.5亿欧元“陪嫁”， 李焜耀在接受这笔交 易时，应后，被李焜耀依仗能迅速立功的研 发部门并没有如期如愿地推出新机型，相 反竞争对手不断推新，明基市场份额继续 萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实， 更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发 习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不 强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同 时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李 耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红 配股事宜以加深忠诚度。李焜耀没有丧失 信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损 自勉。
明基于收购之初对西门子手机技术竞争力的急剧下降 也缺乏认识。手机市场瞬息万变，德国人对机器的研 发和调试精雕细琢，新型号一拖再拖。与此同时，昔 日代工业务中的好伙伴诺基亚、摩托罗拉展开了报复 性的出击，摩托罗拉的超薄系列、诺基亚的新款不断 涌出，本就弱势的西门子手机市场一缩再缩。而明基 依旧期待德籍员工的渐进式变革。这种品牌与代工出 身形成了很大的甚至是致命的反差。一些之前和明基 有良好关系的客户如摩托罗拉、诺基亚、索爱等公司 迅速成为了明基的竞争对手，直接影响了明基自身的 支柱产业——代工。明基宣布收购的第二天，摩托罗 拉便收回了所有的代工订单。
哈雷-戴维森公司位于宾夕法尼亚约克的工厂为员 工提供小孩看护服务，其员工75%是男性，该公 司为员工到附近的幼儿园提供了时间上的许可和便 利。Pound mountain gold公司则提供了幼儿看 护、日杂百货、医疗门诊、分居两地的员工配偶工 作机会等服务。位于华盛顿的美国汽车协会则建立 了一整套老年看护服务，包括老年医务社区工作人 员，购买打折的老年人用品和长期健康保险等。
并购之前。明基很清醒， 因为德国强大的工会力量 致使西门子无法大刀阔斧 削减员工，由此带来的巨 大成本是当时的西门子总 裁柯菲德急于脱手手机部 门的重要因素之一。但明 基看中了它想要的品牌和 优质的研发团队，当然作 为代价，明基也吞下了 3000多名价格昂贵的德 籍员工，并且向工会承诺 不会对原西门子员工进行 减薪裁员。
（2）人力资源管理的职责分担（以自
学为主）
高层管理者的 角色与责任
人力资源战略的倡导者、人力资源政策 的制定者、领导团队的建设者、人力资 源政策导向的把握者、自我管理者
直线管理人员 的角色与责任
人力资源政策和制度的执行者、人力资 源具体措施的制定者、人力资源管理氛 围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
例如，在制造部门，人力资源经理需要对600名工 人负责，此外他需要参与工作流程设计、计划制 定和其他生产决策。这种新角色意味着他必须更 容易地获得所需要的劳动力和取得工人的信任， 因为他们中的大多数是临时工。
人力资源管理的角色转换将管理层次 从7个缩减到了3个，这样势必会使用 跨职能团队，并进行大规模培训。最 终，GE Fanuc的收益上升了18%， 40多个团队会定期讨论工作目标，根 据工作标准来改善工作表现和改善工 作业绩。讨论工作问题，员工流失也 降到了最低。