关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
情境领导力——卓越领导者系列课程
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
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文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
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F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
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B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
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C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
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G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
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E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
领导的有效性理论
领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。
这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。
也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。
这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。
古希腊亚里士多德就持这种观点。
循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。
吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。
另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。
二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。
如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。
相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。
三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。
情境领导的内容有哪些
情境领导的内容有哪些情境领导，由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。
那么情境领导的内容有哪些?下面小编给大家讲一下。
情境领导的内容情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。
这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。
情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：领导的有效性= f(领导者、被领导者、环境) 上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件，以及上述三者的相互关系而定。
(1)领导者方面的条件。
包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的，还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
(2)被领导者的情况。
包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
(3)组织环境方面的条件。
包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求，作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
情境理论可有两方面的应用。
一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。
比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。
而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与协商一致，以保持良好的合作气氛。
另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，进行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。
领导情境理论
L P C
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费德勒的权变模型
格费德勒认为领导风格是与生俱来的——你不 可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导 者的有效性实际上只有两条途径： （1）你可以替换领导者以适应环境。 （2）改变情境以适应领导者。 这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地 区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导成 效。换言之，在不同的情境下，应采取不同的领导方 式。
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这种理论认为： 这种理论认为： 一、领导的有效行为应随着被领导 者的特点和环境的变化而变化，不能是 一成不变的。 二、领导的有效性是领导者、被领 导者、环境相互作用的函数。
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它可用下列公式来表达：
领导的有效性= （领导者、被领导者、 领导的有效性 f（领导者、被领导者、环境）
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费德勒的权变模型
费德勒经过长达15年之久的研究， 把人格测验与情境分类结合起来，创建 权变式的领导模型理论。 他提出的影响领导行为效果的情境 因素主要有三个。
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费德勒的权变模型
1、领导者与被领导者之间的关系 领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引 并使下级愿意追随他。 2、职位权利 领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分， 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、 纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构 指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处， 其规范和程序化程度如何。
该理论模型还认为，合适的领导方式 ，就参与程度1、 2、 3、4、5而言，都取决于8个情境因素的结合。这些因素 是以问题的形式列出并反映了与需要解决的问题和与下属们 本身有关的问题。 这8个情境因素如下： （1）决策质量的重要性。 （2）领导者作出高质量决策后能掌握资料和技能的程度。 （3）为提出高质量 的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料 的程度。 （4）问题的明确程度。 （5）下属接受决策对贯彻执行决策的关系程度。 （6）领导者的独裁决策为下属接受的可能性。 （7）下属对叙述问题中新明确的组织目标所表现的积极性。 （8）准备采用的方案可能引起下属之间发生矛盾的程度。 总之，要根据问题的性质、决策的时间要求、掌握信息 资料的情况、需要职工合作的程度等条件，来决定领导的方 2011-11-28 30 式是民主还是专制。
领导力的情景适应与弹性
领导力的情景适应与弹性领导力是管理者在组织中实现目标的能力，而情景适应和弹性是有效领导力的重要组成部分。
在不断变化的商业环境中，领导者需要适应各种情景，并具有弹性以有效应对挑战和变化。
本文将探讨领导力的情景适应和弹性的重要性，以及如何开发和培养这些能力。
第一节：情景适应的重要性情景适应是指领导者能够根据环境和情境中的需求调整自己的行为和方式。
在不同的组织和团队中，面临的挑战和需求各不相同。
一个优秀的领导者应该能够理解并适应这些不同的情景，以确保团队的成功。
情景适应的重要性体现在以下几个方面：1. 提高团队绩效：不同的情景要求不同的领导风格。
适应情景可以使领导者根据团队的需求来灵活调整领导风格，由此提高团队绩效。
2. 增强沟通效果：每个团队成员都有其独特的特点和需求。
领导者通过适应不同的情景，能够更好地理解和回应成员的需求，从而实现更高效的沟通。
3. 促进员工满意度：领导者的情景适应能力直接影响员工的工作体验和满意度。
当员工感受到领导者的关心和理解时，他们更有动力和热情地工作。
第二节：弹性的重要性弹性是指领导者应对变化和挑战的能力。
在不断变化的商业环境中，领导者需要具备适应变化、灵活变通的品质。
弹性的重要性体现在以下几个方面：1. 应对变化：领导者需要能够迅速适应环境和组织中的变化。
只有具备弹性，他们才能有效地调整策略和方法，应对变化带来的挑战。
2. 处理压力：商业环境中存在着各种压力和挑战，领导者需要具备强大的心理韧性和情绪管理能力，以应对压力并保持良好的工作效率。
3. 推动创新：领导者的弹性能力可以鼓励团队成员大胆尝试新想法和方法。
能够灵活适应变化的领导者，有助于营造积极创新的团队氛围。
第三节：开发和培养情景适应与弹性能力情景适应和弹性是可以通过培养和开发来提高的。
以下是几种开发和培养这些能力的方法：1. 学习和反思：领导者可以通过学习和不断反思自己的行为和决策，来提高情景适应和弹性。
借鉴和学习先进的领导者经验，可以帮助他们更好地适应不同的情景。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
情境领导力学习体会
情境领导力学习体会情境领导力是一种管理和领导的理论和实践，它强调领导者必须适应不同的情境和环境，并使用不同的领导风格和技巧来实现组织和团队的目标。
在过去的几个月里，我参加了一个情境领导力的培训课程，学习了许多关于情境领导力的理论和实践，下面是我的一些体会。
首先，情境领导力强调领导者必须了解和适应不同的情境和环境。
不同的情境和环境可能要求不同的领导风格和技巧。
领导者必须了解组织的目标、文化和价值观，以及员工的能力、需求和动机，然后根据这些情境因素来确定适合的领导风格和技巧。
例如，在一个紧急情况下，领导者可能需要采取决断和果断的行动，而在一个创新和探索的环境中，领导者可能需要采取开放和鼓励的行动。
通过了解和适应不同的情境和环境，领导者可以更好地实现组织和团队的目标。
其次，情境领导力强调领导者必须有良好的沟通和影响力。
沟通是领导者与员工之间交流思想和信息的关键，而影响力是领导者能够激发和影响员工的动机和行为的能力。
领导者必须能够清晰地传达组织的目标和期望，并与员工建立积极和有效的关系。
在情境领导力中，领导者还需要具备一定的影响技巧，例如说服、激励和启发。
这些技巧可以帮助领导者获得员工的支持和配合，并激发员工的积极性和创造力。
通过良好的沟通和影响力，领导者可以更好地实现组织和团队的目标。
再次，情境领导力强调领导者必须具备一定的自我认知和自我管理能力。
自我认知是指领导者能够清楚地认识自己的价值观、信念、优势和弱点，以及对组织和团队的影响。
自我管理是指领导者能够有效地管理自己的情绪、压力和冲突，并以积极和有效的方式应对各种情境和挑战。
在情境领导力中，领导者需要不断地反思和反思自己的行为和决策，以及对组织和团队的影响。
通过自我认知和自我管理，领导者可以更好地实现组织和团队的目标。
最后，情境领导力强调领导者必须具备一定的适应性和灵活性。
适应性是指领导者能够在不同的情境和环境中适应和调整自己的行为和决策，以实现组织和团队的目标。
情境领导理论
情境领导理论
情境领导理论，也称为路径－目标理论，是由美国心理学
家J.R. House和T. R. Mitchell提出的一种领导理论。
该
理论的核心观点是，领导者应根据工作情境和员工特点来
选择和执行不同的领导行为，以达到组织目标。
情境领导理论认为，领导者的行为可以通过四种基本行为
类型来描述：指导性领导、支持性领导、参与性领导和成
就导向领导。
指导性领导是指提供明确指导和期望的行为，支持性领导是指提供支持、关心和关注员工的行为，参与
性领导是指与员工合作并共享决策的行为，而成就导向领
导是指设定挑战性目标并激励员工实现这些目标的行为。
根据情境领导理论，领导者应根据员工的能力、工作要求、工作环境和组织目标来选择合适的领导行为。
当员工能力
较低而工作要求较高时，适合采用指导性领导行为；当员
工能力较高而工作要求较低时，可以采用支持性领导行为；当员工能力和工作要求都较高时，应采用参与性领导行为；当员工能力和工作要求都较低时，可以采用成就导向领导
行为。
情境领导理论的目标是通过不同的领导行为来最大程度地满足员工的需要、激励员工的工作动机和提高员工的工作绩效。
它强调领导者应根据不同情境来调整自己的领导行为，从而有效地影响员工的工作表现和组织绩效。
领导有效性理论及对学校领导实践的启示
领导有效性理论及对学校领导实践的启示领导有效性理论及其在校园领导实践中的启示领导有效性是指一个领导者能够实现其组织或企业的目标，同时获得众人的尊重和追随。
领导有效性理论是一套领导者可能使用的实践指导原则，每一套原则都是不一样的。
在教育领域，在学校领导者实践中应用领导有效性理论也很常见。
在本文中，我们将重点介绍领导有效性理论及其在校园领导实践中的启示。
一、领导有效性理论1、解决问题的能力领导有效性理论的核心理论是对解决复杂问题的能力。
学校领导者需要具备适当的技能和知识，不仅要有能够思考问题，构建解决方案的能力，还要有能够运用成功经验解决复杂问题的能力。
2、鼓励创新领导有效性理论还认为，学校领导者应该鼓励创新和实践。
学校的变革和发展取决于领导者的意识，他们能够开拓新的路线，带领组织实现具有创新性的发展。
3、行动能力此外，领导有效性理论也认为，学校领导者应该具有行动能力，以实现目标，实施变革。
他们可以从危机中抓住机会，在困难和复杂性方面表现出色，在变化中获得创新性突破。
二、校园领导实践的启示1、建立良好的沟通根据领导有效性理论，学校领导实践中启示我们，要建立良好的沟通，制定成熟的沟通规范，及时回复上下级沟通，监督沟通和评估沟通效果。
2、强化体系根据领导有效性理论，学校领导实践中启示我们，要强化制度和指导体系，建立合理的纪律和激励机制，确保教职员工能够合理地执行上级交办的任务。
3、聚焦培养根据领导有效性理论，学校领导实践启示我们，要聚焦培养，做大专业管理人才的团队，培养能够参与技术开发的领导力，创新思维的思想领导，以及可持续管理的系统灵活性等。
三、结论在总结以上内容之前，我们可以总结出领导有效性理论及其在学校领导中的启示：学校领导者应该具备解决复杂问题的能力，应鼓励创新，具有行动能力，以及建立良好的沟通，强化体系以及聚焦培养。
正是在这样的背景下，学校领导者才能真正发挥有效性。
理解菲德勒权变理论
根据情境选择合适的领导风格
评估情境
领导者应了解所处的具体情境， 包括任务性质、团队成员特点、 组织文化等，以便选择合适的领 导风格。
灵活调整
领导者应根据情境的变化灵活调 整自己的领导风格，以适应不同 情况的需要。例如，在紧急情况 下需要采取果断的决策和行动， 而在创新项目中则需要鼓励团队 成员的创造性和自主性。
点。
理论的完善与发展
随后，菲德勒及其同事对权变理 论进行了进一步的完善和发展， 提出了更为具体的领导方式分类
和情境因素分析方法。
在实践中的应用
菲德勒权变理论逐渐被广泛应用 于企业、政府和教育等领域的领 导实践中，为领导者提供了有效
的理论指导。
菲德勒权变理论的核心思想
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情境的重要性
菲德勒权变理论认为领导者的行为应与所处的情 境相适应，不同的情境需要不同的领导方式。
应对突发事件和危机管理
在面对突发事件和危机时，政府需要迅速、有效地做出反应。菲德勒权变理论 可以帮助领导者分析危机情境，选择合适的领导策略，以应对挑战并维护社会 稳定。
教育领域应用
个性化教育
教育领域强调个性化教育，关注学生的个体差异和需求。菲德勒权变理论认为领导者应根据学生 的特点和需求调整教学方式，以满足学生的个性化需求。
适用于员工需要指导和支持，同时希望得到 关注和认可的情况。
优势
能够提高员工满意度和绩效，促进团队合作。
低任务-低关系
领导风格特点
领导者对任务和员工关系均采取较为宽松的管理方式。
适用场景
适用于员工具备高度自主性和专业能力，能够自我管 理和激励的情况。
潜在问题
可能导致目标模糊、工作效率低下，员工之间可能出 现沟通和协调问题。
领导力发展中的情景领导理论
领导力发展中的情景领导理论领导力是一个复杂而多样化的概念，它涉及到领导者与团队成员之间的互动和影响力。
在领导力发展的过程中，情景领导理论被广泛应用和研究。
情景领导理论认为，领导者的行为取决于不同的情境和环境因素，而不是一成不变的个人特质。
本文将探讨情景领导理论在领导力发展中的重要性，并分析其在实际应用中的一些案例。
情景领导理论强调领导者需要根据不同的情境来调整自己的行为。
在不同的情景下，领导者需要采取不同的领导风格来适应团队的需求。
例如，在一个紧急情况下，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以便快速做出决策并指导团队行动。
而在一个创新性的项目中，领导者可能需要采取参与式的领导风格，鼓励团队成员发表自己的意见和想法。
情景领导理论认为，领导者的行为应该与团队成员的需求和情境相匹配，以实现最佳的领导效果。
在实际应用中，情景领导理论已经取得了一些显著的成果。
一个典型的例子是乔布斯在苹果公司的领导方式。
乔布斯以其强烈的个人特质和领导风格而闻名，但他也能够根据不同的情境来调整自己的行为。
在产品开发阶段，乔布斯通常会采取严厉的领导风格，以确保产品质量和创新性。
而在推广和销售阶段，乔布斯则会采取鼓励和激励的领导风格，以激发团队成员的潜力和动力。
乔布斯的成功证明了情景领导理论在实际中的有效性。
除了乔布斯，情景领导理论还可以应用于其他领域，如教育和军事。
在教育领域，教师作为领导者需要根据不同的学生需求和情境来调整自己的教学方法。
有些学生可能需要更多的指导和激励，而有些学生可能需要更多的自主学习和探索。
情景领导理论可以帮助教师更好地理解学生的需求，并采取相应的教学策略。
在军事领域，情景领导理论也起到了重要的作用。
军事领导者需要根据不同的战场情境来调整自己的指挥风格。
在紧急战斗中，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以确保部队的快速行动和决策。
而在训练和准备阶段，领导者则可以采取更加参与式的领导风格，以培养士兵的团队合作和自主性。
情景领导理论
情景领导理论所谓情景领导理论，就是指在管理过程中要体现“人”的因素，这些因素包括人的认知能力、价值观、情感、生活经历等。
领导者应该与被领导者共同创建并维护这样一个合作性的环境，以促使每个员工都能自我发展、自我激励、主动做事、最大限度地施展自己的才华。
一、情景领导的涵义情景领导是指一个领导者根据对下属的实际了解，采取不同的领导方式。
其核心思想就是把关注点从工作转向成长、再转向发展，将组织看作一个有机整体，在组织内部进行变革，创造出使每个成员都获得更多发展机会的环境。
二、情景领导的特征情景领导强调的是一种理解和支持式的领导方式。
它意味着领导者更加重视人们的个人需求、兴趣和价值，意味着领导者的关注焦点从具体的目标和规则上移开。
三、情景领导的原则领导者要与被领导者共同创建并维护这样一个合作性的环境。
四、情景领导的艺术情景领导给领导者提供了一种全新的职业角色定位，他既可以运用管理的一般原理和方法，又可以创造性地运用管理技巧。
因此，在情景领导中，决策权掌握在领导者手里，而被领导者只能按照领导者确定的目标和方案进行活动，领导者既可以通过积极的倾听来获取信息，又可以通过调查研究来摸清情况，进而运用相应的领导方式，从而保证领导过程朝着预期的目标前进。
五、情景领导的目的情景领导的目的，是为了营造一个适宜的氛围，让每个员工都能找到自己在组织中存在的位置，都能够实现自己的目标，每个员工都能够在这种氛围中自我完善、自我发展。
六、情景领导的价值1、创造一个有利于自我发展的工作环境； 2、满足员工的成就感； 3、激发员工工作热情和活力；4、增强员工之间的团结和凝聚力；5、实现对员工的领导；6、使企业更具人情味。
七、情景领导的方法1、了解领导者的直接下属：了解他们的工作背景、专业能力、职业倾向、兴趣爱好、人际关系、性格特点等。
2、了解领导者的间接下属：了解他们的工作背景、学识水平、处世态度、人际关系等。
3、观察领导者的领导行为：评估领导者在组织内外的言行。
领导情境理论
费德勒模型指出，当个体的 LPC分数与三项 权变因素的评估分数相匹配时则会达到最佳的领 导效果。费德勒研究了12OO个工作群体，对八 种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务 取向两种领导风格。 他得出结论：任务取向的领导者在非常有利 的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是 说，当面对1、2、3、7、8类型的情境时，任务 取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则 在中度有利的情境，即在4、5、6类型的情境中 干得更好。
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费德勒的权变模型
费德勒经过长达15年之久的研究， 把人格测验与情境分类结合起来，创建 权变式的领导模型理论。 他提出的影响领导行为效果的情境 因素主要有三个。
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费德勒的权变模型
1、领导者与被领导者之间的关系 领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引 并使下级愿意追随他。 2、职位权利 领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分， 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、 纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3、任务结构 指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处， 其规范和程序化程度如何。
领导情境理论
主要包括以下几个理论 1、领导生命周期性理论 、 2、费德勒的权变模型 、 3、目标导向理论联系 、 4、领导——参与模型 、
领导生命周期性理论
这是美国俄亥俄州立大学的 心理学家卡曼首创的。他把“领 导行为四分图模型”与阿吉里的 “不成熟—成熟”理论结合起来， 创造了三度空间领导。
上图说明：
卡曼认为，从不成熟到成熟的 发展，领导行为应按照下列顺序渐 渐变化： 高工作、低关系（命令式领导）→ 高工作、高关系（说服式领导）→ 低工作、高关系（参与式领导）→ 低工作、低关系（授权式领导）
11领导有效性研究
LPC理论示意图
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第十一章 领导有效性研究
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（二）权变理论（费德勒LPC模型）
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第十一章 领导有效性研究
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分析
任务激励型领导者和关系领导者的领导有效性如 何，取决于他们对情景的控制度。
情景控制度：领导者决定与影响群体成员的工作 内容与工作结果的程度。情景控制度有高、中、低 三中水平，与下述三种情景因素的状况有关：
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第十一章 领导有效性研究
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1、传统品质理论
美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应具备7项 天生的品质特征：
（1）善言辞 （2）外表英俊潇洒 （3）智力过人 （4）具有自信心 （5）心理健康 （6）有支配他人的倾向 （7）外向而敏感
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第十一章 领导有效性研究
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第十一章 领导有效性研究
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领导者---成员关系 (leader-member relations) 是指团体氛围和成员对领导者的态度及认可度。当下属
信任、尊敬并对领导者有信心的时候，领导－成员关系很好。 当下属不信任、不尊敬并对领导者没有信心时，领导－成员 关系很差。
任务结构 (task structure) 指由团体执行的任务被详细说明的程度，包括具体的程
成就导向 (achievement-oriented)：当领导者为下属设 定了明确、有挑战性的目标时，以成就为导向的领导出现。
路径---目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和 工作环境特征两类权变因素
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第十一章 领导有效性研究
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下属特征： 1.能力 2.人格
领导行为：
1.指导 2.支持 3.参与 4.成就导向
2024年情境领导力学习体会范文（2篇）
2024年情境领导力学习体会范文2024年，我有幸参加了一次情境领导力学习活动。
通过这次学习，我深刻地认识到了情境领导力的重要性，并从中获益良多。
下面是我对这次学习活动的体会与思考。
首先，情境领导力是一种全新的领导方式。
相比传统的指令式领导，情境领导力更注重领导者与团队成员之间的互动和共创。
它强调的是根据不同的情境和任务需求，灵活运用不同的领导风格和技巧。
在学习中，我参与了各种情境模拟，如危机处理、团队决策等，通过实践和反思，我逐渐领悟到了情境领导力的核心要素。
其次，情境领导力需要具备的几个关键能力。
首先是情境识别能力。
在不同的情境下，领导者应该能够准确地判断团队成员的能力、资源供给和任务要求等，从而做出合理的决策和安排。
其次是情绪智商。
情境领导力强调的是激发团队成员的情绪积极性，建立积极向上的工作氛围。
领导者需要具备情绪智商，能够理解和管理自己的情绪，同时也能够影响他人的情绪态度。
再次是团队管理能力。
情境领导力强调的是团队合作和共同成长，领导者需要具备团队管理能力，能够调动和激发团队成员的潜能，并促使团队成员相互配合、共同进步。
最后是变革领导能力。
情境领导力需要领导者具备领导变革的能力，能够引领团队走向新的目标和发展方向，并适应不断变化的环境和情境。
再次，情境领导力的实践需要不断的反思和学习提升。
在学习中，我们进行了反思和总结，发现了自己在情境领导力实践中的不足之处。
例如，在危机处理情境中，我发现自己处理压力时较为被动，没有有效地调动团队资源，导致问题得不到及时解决。
通过反思和学习，我发现这是因为自己缺乏危机处理的经验和技巧。
为了提升自己的情境领导力，我主动请教了专业的指导老师，进行了专门的训练，学习了危机处理的方法和技巧，并在实践中加以应用。
在学习的过程中，我经历了挑战和失败，但也取得了一些成功和进步。
这让我深刻认识到，在情境领导力的实践过程中，不断地反思和学习提升是非常重要的。
最后，情境领导力对组织和个人的影响也是非常重要的。
领导情境理论
中南大学商学院李经理是我的一位毕业了几年的学生，刚晋升为某银行部门经理，他高兴之余又有几份苦恼，他的几位下属中，小张名牌大学毕业，能力强，但总觉得自己大材小用，上班经常迟到，对客户的态度也不好；小王学工科出身，之前对金融行业了解较少，业务能力相对较差，但在工作中非常认真，也表示愿意在实践中去学习提高；小杨的金融业工作经验非常丰富，能力强，并且工作认真负责；小邹相比较之下，能力就较差了，一方面刚刚大学毕业，学的又不是本专业，办事经常出纰漏，而且很少有虚心认错的态度，平常更多的是在敷衍应付。
思考题：面对这几种不同类型的员工，李经理应该采取什么样的领导方式？领导情境理论权变领导理论•领导情境理论认为：在管理活动中，不存在适用于所有情景的方法，领导者要根据组织的环境和内部条件的变化，相应改变自己的领导风格。
•三种情境因素领导情境对领导者有利的程度•（1）上下级关系•（2）职位权力•（3）任务结构（1）上下级关系：即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱。
（2）职位权力：即领导者所拥有的职位权力大小，以及下属对领导者权利的认可度。
（3）任务结构：即所需要完成的工作任务复杂程度，工作的目标、方法和步骤是否明确。
情境特征有利中等不利上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678领导风格任务导向型关系导向型任务导向型（1）先找出一个最不喜欢的同事（2）在16组形容词中按1-8等级对他进行评估（3）如果以积极词汇描述这位同事，则作答者是“关系导向型“（4）如果以消极词汇描述这位同事，则作答者是“任务导向型“•由美国学者赫西(Paul HeMsey)和布兰查德(Kenneth BlanchaMd)共同提出。
•领导生命周期理论认为：领导风格应根据下属的成熟度而改变•领导风格的确定按照“关心工作程度”和“关心人的程度”两个维度将领导风格划分为四类•高工作一低关系•由领导者决定下属做什么，如何做、以及什么时间完成任务，不关心下属的工作意愿，通常采用单向沟通方式。
情景领导理论
情景领导理论20世纪60年代，美国学者罗伯特·l·豪斯在《管理者与被领导者》一书中提出情景领导的概念。
他认为，作为领导者要充分了解自己和下属所处的工作情景，选择合适的领导风格，营造良好的组织氛围，充分调动下属的积极性、主动性和创造性，促使下属发挥最大的潜力。
1罗伯特·豪斯认为领导者必须深入到下属的情景中去才能实现有效的管理。
这种观点表明了领导者与被领导者的情景关系。
所谓领导者与被领导者的情景关系就是指在一个领导集体中，各个领导成员与被领导者之间相互联系的方式，这些方式受到诸多因素的影响，如角色类型、权力基础、下属的需要等。
角色类型指人们在日常生活中所扮演的不同社会角色，它包括那些能够产生相对稳定的行为模式的领导行为。
当然，也有些领导行为并不稳定，而是依据领导者的个人喜好，或者随机应变地采取领导行为。
他还指出：“组织成员的素质及期望在很大程度上决定了团队目标能否顺利达成。
”在领导情景中，有四种典型的素质和期望：一是核心素质。
即是指领导者所具备的与该领导职位相关的、较为优秀的素质和能力。
二是主要素质。
即是指领导者胜任该领导职位的潜在素质和能力。
三是成长型素质。
即是指那些可以通过培训和教育来提高的素质和能力。
四是基本素质。
即是指在一般情况下被认为是低于一般水平的素质和能力。
2，任务与情景是企业变革发展的原动力。
任务与情景是企业变革发展的原动力。
面对当前严峻的形势，我们要提高政治站位，增强忧患意识，以更加清醒的头脑认识到问题的严重性和复杂性。
坚持从讲政治的高度和大局出发，切实把思想和行动统一到中央和省委的部署上来。
结合实际落实落细各项防控措施，确保我县安全稳定。
完善社会治理，保持经济社会平稳健康发展。
当前正处于“两个一百年”奋斗目标历史交汇的关键时期，开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划已经开始，我们既要紧紧抓住当前疫情防控的大好机遇，又要加快推进项目建设，落实“六稳”工作，以新发展理念引领高质量发展，努力推动疫情防控和经济社会发展“双胜利”。
关注生活情境的有效性
关注生活情境的有效性小学数学教学越来越关注联系生活情境，在教学设计中，要怎样才能使情境的生活性与有效性有机统一。
达到促使学生掌握知识、形成技能、发展智力的目标，是教师在进行教学设计时必须认真思考的问题，《湖南教育・数学教师》2008年1月号中两篇“长方形、正方形的周长”教学设计都非常关注通过学生自主学习探究发现长方形与正方形周长的计算方法，并都设计了运用新知识解决生活中的实际问题，但在具体环节的设计中，就对生活情境有效性的关注而言。
两份设计显示出不同态度，生活情境的有效性指的是在教学中创设的生活情境应该是学生感兴趣的，同时也是现实生活中会碰到的（或有可能碰到的），当然不排除对情境作一些教学法的加工，比如童化、简单化等。
设计一引领学生欣赏照片（最后定格在一张长方形和一张正方形的照片画面），老师想把这两张照片的四周围上一圈漂亮的丝带，你们帮老师估计一下哪张照片用的丝带长些。
并让学生思考能证明谁长、谁短些的方法，比较“两张照片需要丝带的长短”，其实就是要比较“两张照片的一周的长”，也就是周长，今天这节课我们就一起来研究这两张照片的周长，（板书课题：长方形和正方形的周长）设计二第二次龟兔赛跑，裁判员猴哥宣布比赛路线，说：“请运动员小兔沿第一块草地跑一圈，运动员乌龟沿第二块草地跑一圈，”（电脑显示：小兔、乌龟在两块形状不同、长度相等的草地上准备比赛的画面）小兔一看，着急地说：“不公平。
不公平。
我跑的长度比乌龟的长。
”教师指出：小兔和乌龟绕草地跑一周的长，就叫草地的周长，再问学生：你有没有办法判断出谁跑的路程长。
学生讨论后，得出可以比较这两个图形的周长，教师揭示课题：长方形、正方形周长的计算。
思考虽然在导人新课中揭示出知识的应用价值，让学生体验到数学在周围世界的力量，真切感受到所学的知识是有用的，可以大大提高学生的学习兴趣；但同时，导人新课的情境与要探究的知识之间是否有着必然联系，同样会影响学生的探究热情，第二个设计，三年级的学生也许不会敢于直接向老师提出意见，但他们联系生活经验，心里肯定会奇怪：既然是赛跑，为什么在两块形状不同的草地上比赛呢。
浅谈领导力与情境理论
浅谈领导力与情境理论文/谷安迪领导从来都不是复杂的。
总之，领导力就是领导变革的能力！维持现状的是管理层，而领导团队走向“不同于现在的未来”的是管理层中的“领导力要素”。
你是否是一个有领导力的领导者，可以通过检查你做了多少改变来判断。
领导绝非仅靠天生，而是一种可以后天缔造和修炼的能力。
优秀的领导者具备着一些共性的特征，但须知：人无完人，凡成功者无不是不懈学习，不断历练才得以成就！从丘吉尔到李嘉诚，“强烈的成功欲望”，“不间断的学习意识”，“卓越的判断力”，“换位思考的多角度思维模式”，“不会被失败击溃的自信”，“澎湃的创造力和主动性”，以及“始终能影响团队的热情和乐观精神”，从彼得大帝到比尔·盖茨，在对伟大领袖的提炼过程中，如果没有“坚持不懈和自律”，这些品质是无法培养的。
如果你足够努力，即使你不是一个伟大的人，你肯定会走向比以前更好的领导。
领导者多是以“法定职位”作为权力的开始，权力可分为：“职位权力”和“个人魅力”。
前者因你在组织中所掌控着相关的责任及决定权而赋予你相应的驱动能力；后者则基于你的性格特质、你的担当、你的眼光以及你激励他人的敏锐洞察力而赋予你“让人自发追随的力量”。
“职位权力”的使用很简单，但它很难帮助你创建一个有凝聚力的团队。
原因很容易理解：人是情感动物，有不同的需求，人们必须被激励去做一些事情，人们只有在共鸣时才能接受影响，只有那些受到激励和影响的人才能跟随你走向你希望他们达到的不同未来。
因此，如果你想获得优秀的领导力，培养你的“人格魅力”是最后一个字！领导力的实现遵循着可总结的过程，那就是：从个人的特质出发—选择领导风格和方式—产生领导行为—作用于员工的准备度—最终产生领导结果（结果决定你领导力的成败）。
领导力学科发展至今，已经关注到领导风格和员工情境的互动，从而给予我们更具实践性的领导知识。
领导风格可分为“专制”和“民主”，大致可分为四种类型：指导模式、辅导模式、支持模式和授权模式。
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关注生活情境的有效性领导有效性的情境理论
小学数学教学越来越关注联系生活情境，在教学设计中，要 __使情境的生活性与有效性有机统一。
达到促使学生掌握知识、形成技能、发展智力的目标，是教师在进行教学设计时必须认真思考的问题，《湖南教育?数学教师》xx年1月号中两篇“长方形、正方形的周长”教学设计都非常关注通过学生自主学习探究发现长方形与正方形周
长的计算方法，并都设计了运用新知识解决生活中的实际问题，但在具体环节的设计中，就对生活情境有效性的关注而言。
两份设计显示出不同态度，生活情境的有效性指的是在教学中创设的生活情境应该是学生感兴趣的，同时也是现实生活中会碰到的(或有可能碰到的)，当然不排除对情境作一些教学法的加工，比如童化、简单化等。
设计一引领学生欣赏照片(最后定格在一张长方形和一张正方形的照片画面)，老师想把这两张照片的四周围上一圈漂亮的丝带，你们帮老师估计一下哪张照片用的丝带长些?并让学生思考能证明谁长、谁短些的方法，比较“两张照片需要丝带的长短”，其实就是要比较“两张照片的一周的长”，也就是周长，今天这节课我们就一起来研究这两张照片的周长，(板书课题：长方形和正方形的周长)
设计二第二次龟兔赛跑，裁判员猴哥宣布比赛路线，说：“请运动员小兔沿第一块草地跑一圈，运动员乌龟沿第二块草地跑一圈，”(电脑显示：小兔、乌龟在两块形状不同、长度相等的草地上准备比
赛的画面)小兔一看，着急地说：“不公平!不公平!我跑的长度比乌龟的长!”教师指出：小兔和乌龟绕草地跑一周的长，就叫草地的周长，再问学生：你有没有办法判断出谁跑的路程长?学生讨论后，得出可以比较这两个图形的周长，教师揭示课题：长方形、正方形周长的计算。
思考虽然在导人新课中揭示出知识的应用价值，让学生体验到数学在周围世界的力量，真切感受到所学的知识是有用的，可以大大提高学生的学习兴趣；但同时，导人新课的情境与要探究的知识之间是否有着必然联系，同样会影响学生的探究热情，第二个设计，三年级的学生也许不会敢于直接向老师提出意见，但他们联系生活经验，心里肯定会奇怪：既然是赛跑，为什么在两块形状不同的草地上比赛呢?跑同一块地不是更方便、更简单?为了方便导人教学内容，老师将简单问题复杂化――找出两块不同形状的地，弄得兔子有了意见，学生有了做题的麻烦，这个情境人为编造的痕迹过于明显，不是一个有效情境，相比之下，设计一中给照片围丝带。
新知与情境的联系就非常紧密，从学生已有知识经验出发创设情境，这样的情境才是有效情境。
基于这样的认识，我们再来看设计二中的练习题：
小小设计师，电脑屏幕显示一道题：我们学校有一块空地，准备建一个花坛，谁能帮学校设计一个周长为24米的花坛，谁就能获得小小设计师的称号。
我们不由得会思考：设计一个确定周长的花坛，这种问题的现实性到底有多少?这个开放题本身挺有意思的(当然，由于本课的主题是长方形、正方形的周长。
故将设计的图形限定为长方形或正方形将更有利于突出重点，事实上，开放题并不是条件越宽松，答案越丰富就越有利于培养思维能力，我们只要稍加注意就不难发现，现实生活中让我们绞尽脑汁的问题并不是条件宽松的、答案多样的问题，往往恰好相反，条件苛刻，答案难寻的问题更能激起我们的思维火花)，但从现实情境的有效性角度看，由于现实性不够，很难与学生已有的生活经验产生共鸣。
因此，教师在进行教学设计时，一定要关注生活情境的有效性，不能为了情境而情境，只有这样，才能真正实现课堂教学的有效性。
( 徐旺)
内容仅供参考。