博弈论在管理中的应用

管理中的博弈论

在博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你的最优选择，而对方也必须考虑你的选择来确定他的最优选择，你从博弈中得到的赢利——或者说是利益，不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动，而对对方来说也是如此，你们当中的每一方都试图尽可能的使自己的利益最大化。总之，你们的行动既互相影响又相互依赖，这正是博弈最本质的特征。

在一场博弈中，每个人的目标都是其利益的最大化。在博弈理论中，有一个基本的假设，就是人们不会有道德，良心和情感上的考虑，所有的一切都只以是否符合自身利益作为选择标准。不过我们有时候也会从心理上、情感上对这一假设进行修正。不过，这种假设在绝大多数情况下是成立的。虽然我们研究的是对抗性行为，但是我们不要寄希望于博弈论可以使你所向无敌，不过博弈论确实可以增强你对某些局势的洞察力，因为它有自己独特而又保持逻辑内在一致性的思考方法。

我们来看一个现实的例子。

一个经理，为了提高工作效率而让手下有两个主管进行比赛，获胜者将得到一笔奖金。如果这两个员工都拼命工作，那么每人都有1/2的概率得到奖金，但是每个人也都会承受艰苦工作而带来的负效用，而经理自然可以得到好处。但是这两个员工实际上也可以合谋而皆不努力，这时他们两个得到奖金的概率仍然是1/2，但是谁也不需要承担艰苦劳动所带来的负效用，这使得每个员工都从合谋中得到了好处。不过，经理遭殃了，因为预期的工作效率下降了。假如你是这个经理，你会怎么做？

有什么办法来防范合谋呢？大家可能会想到监督。监督的确可以防范合谋，但是进行有效的监督是很困难的，一是监督者也有可能与被监督者合谋，二是对于隐性的默契合谋，监督对此无能为力。那么有什么办法来防范合谋呢？一个办法就是对员工进行歧视。比如，两名员工是一男一女，那么这个歧视的方案是男员工在比赛中胜出将获得100元，而女员工则只能获得50元。这个方案会导致女员工不努力，而男员工为了胜出将努力而不与女员工合谋。实际上，组织正是通过打击某些员工而拉拢另一些员工来瓦解员工之间的合谋行为的。

不过，这个方案有个问题，她会使被歧视员工不再努力，另外由于法律的相关因素，这样的显性歧视方案不会被广泛采用。我们可以借鉴的是隐形歧视理论。比如在组织中两个员工为了争夺一个更高的职位而竞争。显然，两个员工也可以合谋而不努力，让老天来决定谁来得到这个岗位，并且约定，不管是谁得到这个岗位都需要对对方进行补偿。这个问题仍然

可以归结为竞赛问题。那么上级怎样避免员工的合谋呢？一种常见的方法是分而治之：内定其中一个晋升，这个员工自己知道而另一个不知道。这样就能瓦解员工之间的合谋。此外，隐性歧视可以做的更加微妙：上级可以分别找两个员工进行谈话“小捷啊，你要努力啊，你们两个人中间我是比较看好你的等等。”

这只是一个例子。不过想要获得这样的思路，我们就要建立起一种模型。我们来看一个例子：两个人因盗窃被捕，警方怀疑其有抢劫行为但未获得确凿证据，除非有一个人供认或者两个人都供认。即使两个人都不供认也可以判他们盗窃物品的轻罪。囚徒被分离审问，不允许两人之间互通消息并交待政策如下：如果两人都供认，将处盗窃罪和抢劫罪并罚2年监禁；如果两人都拒供，则两人都因盗窃罪被处以半年监禁；如果一个人拒供，而另一个人供认，则供认者免受处罚，拒供者因抗拒被重判5年。假如你是其中一个小偷，你会怎么办？供认还是抗拒？为什么？大家思考3分钟。

我们用盈利表来分析这个问题：

囚徒乙

拒供供认

囚徒甲拒供0.5年，0.5年5年，0年

供认0年，5年2年，2年

从表中看，如果两人都拒供，则每人判0.5年，如果都公认，则每人2年。相比之下，都拒供是一种较好的选择。但是，这种较好的结果实际上不容易发生，因为我们可以发现：

● 如果对方拒供，则自己供认便可立即获得释放，而自己拒供则会被判0.5年，因此，供认是好的选择。

● 如果对方供认，则自己供认将被判2年，而自己拒供会被判5年，还是选择供认。

● 无论对方选择什么，自己选择供认始终是最好的。

这个结果多少令人意外。他们为什么不订立攻守同盟，都选择拒供而获得对大家都较好的结果呢？实际上这种同盟很难达成，因为每一个人都在担心对方背弃誓言。

这是博弈论中一个经典的模型，叫“囚徒困境”，这种模型不是故事，而是“故事模型”，他们与数学里的数字模型，生物学里的塑料模型没有什么本质区别。都是我们参考的标准。

希望大家可以在分享后对这个模型进行深度分析。

囚徒困境是个人理性与集体理性冲突的经典情形。因为在囚徒困境中，每个人都根据自己的利益作出决策，但最后却是集体遭殃。

现实中的囚徒困境很多：企业间的联盟，比如以前的彩电联盟；团队工作中的偷懒；每年优秀员工评选中优秀员工泛滥；财务工作中稽核的审计合谋；采购工程中利用囚徒困境可以降低采购价格等等问题。那么有没有办法走出囚徒困境呢？有的，办法由以下几个：

1. 报复与惩罚。比如，囚徒甲要是供认，囚徒乙就在刑满后报复（比如杀他全家）；或者由第三方（贼头）进行报复威慑；关键在于惩罚是足够并且可信的。

2. “人质”方案。春秋战国时，各国之间达成协议，但是担心对方背盟，于是相互派送人质。企业间的合作同样需要“人质”，这就是相互影响的利益。

3. 忠诚文化。通过对现实的分析我们可以发现实际上人的精神可以走出囚徒困境，因此在企业之间建立忠诚文化或者扩大一点成为企业文化是可行的选择。在每个企业中，组织面临的囚徒困境严重性各不相同，这种差异的根本就在于各个组织的文化不同。而酒店业，更侧重于培育合作的企业文化。

总之，我们学习理论不是目的，理论的学习要坚持联系实际的原则。这一个个模型都能在生活中，工作中给我们以很大的帮助，我们需要举一反三，灵活运用。

囚徒困境指的是集体与个人之间的理性冲突，那么我们来看看下一个例子：个人理性冲突。

所有在企业工作过的人都知道，上级和下级之间的关系是很微妙的。有的上司对下属非常强硬，被称为“铁腕上司”，有些下属对上司毫不买账，被称为“鹰派下属”。假设一个上司和其下属进行博弈，他们在某个有争议问题上都可以选择强硬和屈从的态度，相关的赢利如下图所示：

下属

强硬屈从

上司强硬0，0 5，2

屈从2，5 1，1

从以上我们不难发现，这个博弈中的两种均衡应该是（屈从，强硬）和（强硬，屈从），如果说上司强硬，那么下属最好屈从；如果下属强硬，上司最好屈从。这与我们常见到的企