管理学5 组织
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学课件 任务5 科学组织
➢集权是指决策权在组织较高层次上的集中。 ➢分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。 ➢集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都 是不可能的。
5.1.2组织中的有关概念及关系
3.管理层次与管理幅度
管理层次（组织中由最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次）
管理幅度：是指一个管理者能够直接有效地管理下 属的个数，是一个数量概念。
5.1.2组织中的有关概念及关系
4、直线与参谋
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种 服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、 筹划和建议的权力。
【管理寓言故事5-2】
摩西和管理幅度
《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘 虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领 导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始 ，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要 亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗 随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半 百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面 的人自己处理大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的 建议，顺利地完成了出走的任务。
结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网
络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规 模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有 经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的 冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能 划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政 助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
管理学5 组织
（3）统一指挥原则
（4）柔性经济原则
四组织结构类型
• • • • • • 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制 网络制
直线制结构
厂长 车间主任 车间主任
班长
班长
班长
班长
直线制结构
特点：不设职能结构，由直线指挥人员
全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
典型的动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构
项目管 理小组
广告代理商
制造厂商
独立分销商
优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。
委员会制
委员会制亦即集体管理，是指将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员， 即把权力分散到一个集体中去。 (1)委员会制的优点主要有：第一，集思广益；第二，协调；第三，防止职权 过于集中；第四，下级参与管理；第五，加强沟通联络；第六，代表集团利益。 (2)委员会制的缺点主要有：第一，耗费时间和成本高；第二，妥协与犹豫 不决；第三，职责分离。 ----从众行为，群体思维
• 管理者有多种方式搭配组织复杂性、规范性和集权性三个结 构要素，形成不同的组织结构。 • 但按总体特征及运行机制的不同分为：机械式组织和有机式 组织。
• 机械式组织：高度复杂性、规范性与集权性 稳定的环境，追求效率
• 有机式组织：低度复杂性、规范性与分权性
变动的环境，追求快速反应
五、ห้องสมุดไป่ตู้织中的权力
车间主任
车间主任
车间主任
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
16
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
38
五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
39
五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
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三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
40
五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
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二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
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组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
11
总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
23
任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
管理学课件--第5章 组织的社会责任与管理道德
思考与讨论
从企业社会责任的角度对上述主张进行 评论。 评论。 慈善捐款与企业承担社会责任是什么关 系？ 联系近期出现的食品、药品安全事故， 联系近期出现的食品、药品安全事故， 谈谈承担社会责任的意义及途径。 谈谈承担社会责任的意义及途径。 如何看待企业社会责任与政府责任的关 系？
二、管理道德
于志安携款外逃， 于志安携款外逃，褚时健贪污两千多万元 被判无期。 被判无期。浙江省温州市鹿城区委书记杨湘洪 出国逾期不归…… 出国逾期不归 企业用高薪引进的技术或管理专家毁约跳 带走商业秘密； 槽，带走商业秘密；地区销售经理用公司的网 络做个人的生意…… 络做个人的生意 你的上司要你毁坏他贪污的一笔巨款的证 据；公司秘书对老板激动时作出的明显不利于 本公司的决定不作提醒而盲目执行； 本公司的决定不作提醒而盲目执行；业务员让 公司报销他个人非因公支出； 公司报销他个人非因公支出；用公家的电话办 自己的私事…… 自己的私事
斯蒂芬·Ｐ 罗宾斯认为 罗宾斯认为： 斯蒂芬 Ｐ·罗宾斯认为：“企业社会责任 是一种工商企业追求有利于社会的长远目标 的义务，而不是法律和经济所要求的义务。 的义务，而不是法律和经济所要求的义务。” 世界可持续发展商业委员会的定义： 世界可持续发展商业委员会的定义：“企 业社会责任是指企业做出的一种持续的承诺： 业社会责任是指企业做出的一种持续的承诺： 按照道德规范经营， 按照道德规范经营，在为经济发展做贡献的 同时，既改善员工及其家人的生活质量， 同时，既改善员工及其家人的生活质量，又 帮助实现所处社区甚至社会的整体生活质量 改善。 改善。”
规范对象的特殊性。 规范对象的特殊性。
调整对象的特殊性。 调整对象的特殊性。 不同组织的道德标准可能不一样。 不同组织的道德标准可能不一样。 道德标准。 同一组织在不同时期可能有不同的 道德标准。 组织的道德标准要与社会的道德标准兼容才能 为社会所容纳。 为社会所容纳。
行政管理学-5公共组织
第三种，释放能量功能
公共组织：
广义：不仅指政府及其执行
部门，而且包括立法机关、 司法机关、工厂、企业、学 校、医院、教会、军队、政 党等社会组织和社会团体的 管理行政事务的机构。
狭义：政府及其执行部门，以及
具有行政授权的社会组织。 1，公共组织是指静态的组织实体 2，公共组织表现为动态的组织行 为 3，公共组织也指行政人员心态的 组织凝聚
（ห้องสมุดไป่ตู้
第三节 公共组织结构
含义：
组织结构----是组织构成要
素以及要素之间所确定的关 系模式。 公共组织结构----公共组织 结构各要素的排列组合方式， 是由法律所确认的各种正式 关系的模式。
一、公共组织的层级机构
公共组织的纵向结构，是公共组织
内部按照上下层级关系有序构成形 式。 优点：权力沿直线分布，权力链清 楚有利于统一领导，统一指挥，有 利于政令统一。权力集中，行政目 标明确，效率高 弊端：信息层层传递，造成信息流 失，反而影响了效率。
二、完整制与分离制
（一）完整制
又叫一元统属制，是指公共组织
的同一层次或同一组织内部的各 个部门，完全接受一个公共组织 或同一行政首长的领导、指挥和 监督的组织类型 ★优点 ★缺点
（二）分离制
又称多元领导制，是指一个
公共组织的同一层次的各个 组织部门或同一组织部门， 隶书于两个或两个以上公共 组织或行政首长领导、指挥 和监督的组织类型。 ★优点 ★缺点
二、公共组织的特点 1，政治性 2，社会性
3，服务性
4，权威性
5，法制性
6，系统性
中国行政系统是服从中国共
产党的系统的领导和指挥， 中国从中央人民政府到地方 各级人民政府只是贯彻和执 行上级或同级党组织的决策 和政策。
管理学知识第5章-组织
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不 职务扩大化 是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分 的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的 广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去，此称为职务轮换 举仓库内的工作为例，一个工人 职务轮换。 职务轮换 可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负 责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的 单调和枯燥的感觉。
4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 层级链原则
2005年10月 2007年8月 2005年10月 2007年
统一指挥原则
“跳板” 原则
王凤彬、 王凤彬、李东 编著 第 10 页
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 １. 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 关键性活动， 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设 关键性活动 计工作关注的焦点。 计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以 达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目 标的实现。
版权所有， 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
管理学 第5章 组织
第五章 组 织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正 式组织
有 经过计划的正 式的组织结构 有 意创造出具有 一定形式的关 系 通 常用组织结构 图来说明 传 统理论推崇正 式组织
非正式 组织
没有正 式计划的组织结 构 经由相 互作用而自发产 生 不用图 表来说明 人际关 系理论推崇非正 式组织
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则 就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因 为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组 织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成 员都了解共同的目标。
第五章 组 织
1．组织的定义 从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的， 就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组 织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能； 另—种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的 集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层 次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。
第五章 组 织
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介 物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象， 它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例， 由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪， 所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效 果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是 就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始 的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望， 但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作， 联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们 有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、 合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对 于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
第五章 组织
组织的三个共同特点
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
管理学-5组织
（3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。
（4）厂长向下级推卸责任。
2.李总应该：
（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采 购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但 实际上是总裁的权力，厂长必须执行。
（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问 题。
（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
原则
3.精简高效
二、横向设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
单一任务
优点: 高效率，易训练 缺点： 单调枯燥， 能力退化。
多样任务
优点： 减少厌倦感 缺点： 不适合所有员工
管理任务
优点： 增强责任感 缺点： 不利于控制 不适合所有员工
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报 告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不 合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗 庆后有着“一呼百应”的权威。娃 哈哈集团内部实施扁平化管理，同 时又高度集权。从成立至今，娃哈 哈一直没有设过副总经理，都是宗 庆后直接面向公司各个部门的部长 或分公司总经理发布指令，一锤定 音。
（4）厂长向下级推卸责任。
2.李总应该：
（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采 购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但 实际上是总裁的权力，厂长必须执行。
（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问 题。
（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
原则
3.精简高效
二、横向设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
单一任务
优点: 高效率，易训练 缺点： 单调枯燥， 能力退化。
多样任务
优点： 减少厌倦感 缺点： 不适合所有员工
管理任务
优点： 增强责任感 缺点： 不利于控制 不适合所有员工
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报 告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不 合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗 庆后有着“一呼百应”的权威。娃 哈哈集团内部实施扁平化管理，同 时又高度集权。从成立至今，娃哈 哈一直没有设过副总经理，都是宗 庆后直接面向公司各个部门的部长 或分公司总经理发布指令，一锤定 音。