丰田供应商强化及新产品项目管理
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2。
1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新(通称：Full model change)。
备注:此规定的思考方法对于中等规模之能改良(通称：Minor change）以下的车型也适用,个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门,以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注:以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3。
1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表13.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式,对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年)时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年）,开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时,对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上，必须明确各自的职责且必须及时地完成.图1 标准开发流程的基本工作流程（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始。
丰田供应链管理
丰田供应链管理引言供应链管理是现代企业成功的关键之一。
它涉及从原材料采购到产品交付的各个环节，包括供应商选择、物流管理和库存控制等。
丰田作为全球知名的汽车制造商，在供应链管理方面有着丰富的经验和成功的案例。
本文将介绍丰田供应链管理的核心原则和实施方法，以及其取得的成果和面临的挑战。
供应链管理的核心原则1. 质量第一丰田始终将产品质量置于供应链管理的首要位置。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，通过对供应商的质量管理进行严格监控，确保原材料和零部件的质量符合丰田的标准。
此外，丰田在生产过程中严格控制质量，通过实施精益生产和六西格玛等质量管理方法，降低产品缺陷率，提高产品质量。
2. 准时交付准时交付是供应链管理的另一个关键要素。
丰田通过与供应商的密切协作，确保原材料和零部件按时供应到生产线上。
他们还采用先进的物流管理系统，确保产品能够及时送达客户手中。
此外，丰田还与物流服务提供商建立合作伙伴关系，优化物流网络，提高配送效率。
3. 库存控制库存管理是供应链管理中的挑战之一。
丰田采用了精益生产的理念，尽量减少库存水平，避免产生过多的库存。
他们与供应商实施严格的库存管理，使用定时配送和精确预测的方法，确保生产线上的库存保持在较低水平。
此外，丰田还采用了先进的库存管理系统，对库存进行实时跟踪和监控，及时发现和解决问题。
供应链管理的实施方法1. 合作伙伴关系丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系。
他们与供应商分享信息和技术，共同开发新产品和新技术，提高产品质量和效率。
丰田还与供应商进行定期会议和培训，加强沟通和合作，解决问题和改进。
2. 技术创新丰田注重技术创新，在供应链管理中广泛应用先进的技术和工具。
他们利用物联网、人工智能和大数据分析等技术，对供应链进行实时监控和优化。
丰田还注重员工的技术培训和发展，培养一支高素质的供应链管理团队。
3. 持续改进丰田持续改进是其供应链管理成功的重要因素之一。
他们奉行“持续改进”精神，通过定期评估和监控供应链绩效，及时发现问题并采取相应的措施。
丰田模式-精益制造的14项管理原则
精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。
核心原则：单件流和杜绝浪费。
准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。
第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。
即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。
实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。
容易出现的两个错误。
假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。
3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。
当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。
预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。
4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。
实现多品种搭配生产，快速换模是前提。
服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。
丰田的采购管理和供应商选择
1．基本方针 （1）拥有共同的理念 丰田所寻求的理想的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面 有着最强的竞争力，又要与丰田拥有共同的理念，那就是“让顾客更满足”、“为 创造适宜居住的地球和富裕的社会做贡献”。即便有“最强的竞争力”，如果不能 和丰田共同拥有上述理念，那么，仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田的 合作伙伴。提供有竞争力的产品，是实践“让顾客更满足” 的理念的途径，而 对这一理念的不懈追求，又是创造更有竞争力的产品的推进器。丰田与供应商以 世界最强的竞争力的持续提升为基石，贯彻丰田的 “在长期的战略中，建立与
候补供应商的选定
现有供应商的改善支持 现有供应商群
供应商改善支持工程
丰田的世界期待值制度 1、对满足丰田期待值的评价 2、通过改善成为世界最强的供应
成本竞争力的 维持、提高
新供应商
采购
现有供应商
（二）丰田汽车的采购体系
丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并 支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图 14）。
荐其产品。 2）丰田同时派遣有关部门人员参加，促进现场的交流与决策。 3）丰田对如何利用或举办新产品展销会的专业技能进行指导。
世界设计比赛： 举办世界优秀设计比赛，在参赛者中筛选低成本或采用新技术的供应商。
参照： 通过分析和评价其他汽车制造商的新产品，发现新供应商、新技术。
洽谈会： 采购、技术部门的专业技术人员参加汽车行业、零部件行业的洽谈会，发现新供应商、新技术。
本地化新供应商新技术开发丰田寻求的供应商现有供应商的改善支持现有供应商群丰田的世界期待值制度1对满足丰田期待值的评价2通过改善成为世界最强的供应成本竞争力的维持提高供应商改善支持工程新供应商二丰田汽车的采购体系丰田的世界最合理的采购体系以选择世界上最有竞争力的供应商并支持供应商提高竞争力为核心由以下三个主要方面构成图14
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，其成功的背后离不开其独特的企业文化。
丰田的企业文化以“精益求精”为核心，注重质量、创新和持续改进，以及员工的发展和参与。
一、质量至上丰田一直以来都将质量视为企业最重要的目标之一。
公司内部有一个质量管理体系，确保所有产品和服务都符合最高的质量标准。
丰田的质量管理体系包括从设计到生产的全过程控制，以及对供应商和合作伙伴的要求。
丰田致力于提供可靠、安全和高品质的汽车，以满足客户的需求和期望。
二、创新精神丰田一直以来都注重创新，不断推出新产品和技术。
公司鼓励员工提出创新的想法和解决方案，并提供相应的支持和资源。
丰田的创新精神体现在其持续改进的文化中，公司鼓励员工从小事做起，不断寻求改进和提高效率。
丰田还注重与其他公司和研究机构的合作，以推动技术的创新和发展。
三、持续改进丰田的企业文化中，持续改进是一个重要的价值观。
公司鼓励员工主动参与到改进过程中，提出问题和建议，并共同努力解决问题。
丰田采用了一系列的质量管理工具和方法，如精益生产、六西格玛等，以实现持续改进和提高效率。
丰田相信通过持续改进，可以不断提升产品和服务的质量，提高客户满意度。
四、员工发展和参与丰田非常重视员工的发展和参与。
公司提供各种培训和学习机会，帮助员工提升技能和知识。
丰田还鼓励员工参与到决策和问题解决中，通过团队合作和共同努力，实现共同目标。
丰田的员工参与文化使得每个员工都能感受到自己的重要性和价值，激发出个人的潜力和创造力。
五、社会责任丰田将社会责任视为企业成功的重要组成部分。
公司致力于环境保护、可持续发展和社会公益事业。
丰田积极推广环保技术和产品，减少对环境的影响。
此外，丰田还积极参与社区活动和慈善事业，回馈社会，履行企业的社会责任。
总结：丰田的企业文化以质量至上、创新精神、持续改进、员工发展和参与以及社会责任为核心价值观。
这种企业文化的塑造和践行使得丰田成为一个全球知名的汽车制造商。
丰田的供应商管理
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– – – – 对供应商的信任非常重要； 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据 需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。 • 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。 • 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。 • 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。 • 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
已被证实的卓越执行
• 项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行 趋势。
• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。 • 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。 • 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。 • 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management) • 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。 • 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。
丰田供应商质量保证手册
<作业要领书的制作〉
依据QC工程表中规定的管理项目及标准，使作业要领达到定量、易懂的标准。一旦该作业失败了会出现怎样的不良？类似于这样的内容应当明确地写出来，这样能够形成一种意识，非常有效。
〈异常处置规则的完备〉
工程整备工程中，应当明确异常处置规则（异常的定义、获取信息的途径、处置要领等）。并且，要明确待检查部品和废弃品的放置场所。
工序配置图的作成
明确从材料纳入到完成品出货整个过程全部的加工，检查工程与各工程配置设备，人员，并以此作为工程可视化管理的基础。
5-2（5）
QC工程表的作成
把工程FMEA·DRBFM（设计FMEA）的检讨结果等反映到工程整备中，明确工程管理（条件管理·设备管理）和质量管理（质量检查）等项目的工程顺序，这是实施工程维持管理的基础。
第4章.设计开发阶段
项目
内容
4-1
图纸检讨活动
制造优良品质的部品，必须要确保制造要件・品质要点均无遗漏地反映到图纸上，因此,作为部品生产者的供应商有必要参与到图纸的检讨中。为了确保不影响量产并制造优良品质的部品，开发阶段必须做到未然防止和过往问题再发防止、切实确保制造要件毫无遗漏编入到图纸并明确指示品质要求，这些内容必须在开发阶段进行确认。作为部品生产者的供应商有必要参与到图纸检讨中。
5-2
工序整备中的品质打造活动
为了实施切实的品质打造活动，对整备保证度高的工程所需的措施进行说明。
5-2（1）
实施工程FMEA
针对工序整备阶段的制造工程的过往不良·预想不良能够实施未然防止的对应，需要使用工程FMEA或其他方法检证发生防止·流出防止的可靠性。
5-2（2）
反馈到工程的DRBFM项目的实施
浅谈制造商与供应商在质量管理方面的合作——以丰田召回事件为例
田 召 回事 件 为 例 ， 析 合 作 中质 量控 制上 容 易 出现 的 问题 ， 分 并针 对 问题 提 出 了 实现 二 者 质 量 共 赢 的 方 法 。
关键 词 ： 量 管理 ； 质 合作
ｄｉ ０３ ６ ／ｉ ｎ１０ － ５４２ １．８ ４ ｏ １． ９ ．ｓ．０ ６ ８ ５ ．０ ０ ． ９ ： ９ ｊｓ ００
持从 １７ 年代形 成的 “ ９０ 紧密 供应商管 理体系 ”但 是在全球 化 ， 生产中 ， 田的扩张并没有将其精益 的生产方式 、 丰 经营价值观 念、 文化等在国外供应商处 同步推广和适用 。这可能与供应商
品的质量 ， 还需要二者合作的契合。不论是哪一方面都要求供应
商保证产品的质量 ， 与制造商合作 ， 在快速变化的竞争环境中， 通
对处 于供应链 上游的为其提供产 品和服务的供应商的选 择， 一直都是制造商非常重视 的环节 。不仅因为供应商 的产 品 会直接成 为制造商最终 产品 的有形部分 ，影响最终产品的质 量， 还因为与供应 商 的产 销衔接 ， 以及供应 商的工艺 水平 、 服 务水平 、 经营理念等无形 中会影响整个供 应链 的竞争力。制造 商实力强劲 ， 没有与之 匹配的供应 商的支持和合作 ， 同样难 也 以在以整个供应链为基础的竞争中取胜 。
在 社 会 分 工 、 业 化 生产 高度 发 达 的 情 况 下 ， 便 是 供 应 链 上 专 即
上下相连 的两个合作紧密 的企业 ， 自所有权独立亦是前提 。 各 所 以 ， 商和供应商合 作伙伴关系的发展 ， 以理解为纵 向 制造 可 整合和市场交易 的折 中— 百 过在供 应链 网络 中形成信任关
题 ，强调 的首先是供应供应链 之间的战略协作制 和战略伙伴 关 系 ， 此基础上 ， 在 经过 双方 的相互选择 与磨合 ， 为了双方共 同的 目的——达 到质量最优而建立起来 的供需合作关系［ １ 】 。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田管理模式
丰田管理模式成立于1937 年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。
它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。
第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。
管理并非管制。
所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。
此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。
因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。
简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。
第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。
一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。
只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。
其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。
（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。
第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。
企业文化——丰田企业
企业文化——丰田企业引言概述：企业文化是指一个企业在长期发展过程中形成的一种价值观念、行为准则和工作风格。
丰田企业作为世界知名的汽车创造企业，其企业文化向来被业界称赞。
本文将从丰田企业文化的核心理念、管理模式、员工培训、创新能力和社会责任五个方面进行详细介绍。
一、核心理念1.1 尊重人丰田企业文化的核心理念之一是尊重人。
公司认为每一个员工都是企业的财富，应该受到尊重和重视。
1.2 以人为本丰田企业注重员工的发展和福祉，提供良好的工作环境和福利待遇，让员工感受到被关爱。
1.3 团队合作丰田企业鼓励员工之间的合作和协作，强调团队精神，相互支持，共同成长。
二、管理模式2.1 持续改善丰田企业倡导持续改善的管理模式，通过精益生产等方法不断提高生产效率和产品质量。
2.2 顾客至上丰田企业始终坚持“以顾客为中心”的经营理念，不断满足客户需求，提供优质的产品和服务。
2.3 领导力培养丰田企业注重培养领导力，鼓励员工积极学习和成长，培养出色的领导团队。
三、员工培训3.1 持续学习丰田企业鼓励员工进行持续学习，提供各种培训机会，匡助员工不断提升自身技能。
3.2 岗位轮换丰田企业推行岗位轮换制度，让员工在不同岗位中获得丰富经验，提高综合素质。
3.3 奖励激励丰田企业设立奖励机制，激励员工积极进取，提高工作积极性和创造力。
四、创新能力4.1 技术创新丰田企业注重技术创新，不断研发新产品和新技术，保持在汽车行业的率先地位。
4.2 创新管理丰田企业实行创新管理，鼓励员工提出建议和改进建议，不断改进企业管理和运营方式。
4.3 开放创新丰田企业与供应商、合作火伴共同进行开放创新，促进产业链上下游的技术创新和共赢发展。
五、社会责任5.1 环境保护丰田企业积极履行环保责任，推广可持续发展理念，努力减少对环境的负面影响。
5.2 公益活动丰田企业积极参预公益活动，支持社会福利事业，回馈社会。
5.3 企业文化传承丰田企业注重企业文化的传承与发展，不断宏扬企业价值观念，激励员工为企业发展贡献力量。
丰田公司经营模式分析
丰田公司经营模式分析丰田公司是世界著名的汽车制造商，其经营模式值得深入分析。
以下是对丰田公司经营模式的分析。
1.质量第一：丰田公司一直以来以质量第一为原则。
丰田汽车以其出色的质量赢得了全球消费者的信任。
为了确保产品质量，丰田公司实施了严格的质量控制制度，包括从供应链开始到加工制造和交付给顾客的所有环节都经过了严格的质量检测。
因此，丰田汽车以其高品质而闻名于世。
2.丰田生产系统（TPS）：丰田生产系统是丰田公司的核心竞争力之一，也被广泛称为“精益生产”。
该系统旨在提供高效的生产流程，消除浪费，并确保每个工作步骤都能增加价值。
丰田生产系统注重员工参与和持续改进。
每个员工都被鼓励提出改善建议来提高生产效率和质量。
3.客户导向：丰田公司一直致力于满足客户需求。
其开发汽车的初衷是为了提供性能卓越、安全可靠且经济高效的产品，以满足顾客的期望。
为了更好地了解客户需求，丰田公司积极与顾客互动，并收集顾客反馈进行产品改进。
4.研发创新：丰田公司积极投资于研发创新，以保持在汽车行业的领导地位。
公司持续不断地开展研究和开发，推出新技术和新产品。
丰田还与其他企业、大学和研究机构合作，进行合作研究和知识共享，以提高创新能力。
5.全球化战略：丰田公司在全球范围内推行全球化战略，通过在不同地区建立生产和销售网络，以满足当地市场需求。
丰田在多个国家建立了工厂，并在当地聘用本土员工，以更好地了解当地市场和文化，并满足当地客户的需求。
6.环保可持续发展：丰田公司一直努力推动环保可持续发展。
公司积极探索低碳和零排放技术，目标是减少对环境的负面影响。
丰田还提倡可持续供应链，鼓励供应商与公司一道努力，实现环境友好型的供应链。
7.员工培养和发展：丰田公司致力于以人为本，重视员工培养和发展。
通过持续培训和教育，丰田帮助员工不断提升技能和知识，以适应不断变化的市场需求。
此外，丰田还通过建立员工参与和反馈机制，激励员工的创新和改进意识。
综上所述，丰田公司的成功主要归功于其以质量第一为原则的经营模式、精益生产系统、客户导向、研发创新、全球化战略、环保可持续发展以及员工培养和发展。
丰田开发体系
丰田开发体系
丰田汽车公司是全球知名的汽车制造公司之一，其成功的背后离不开丰田开发体系的支持。
丰田开发体系是丰田公司在产品开发过程中的一套管理方法，旨在提高产品质量和性能，并增加客户满意度。
首先，丰田开发体系注重产品开发的规范化和标准化。
在新产品开发过程中，丰田设立了一系列的标准和流程，确保每个环节都按照规定的要求进行。
这样可以确保产品在设计、制造和测试等各个阶段都能够达到高质量的要求。
其次，丰田开发体系注重团队合作和沟通。
丰田公司鼓励不同部门之间的合作以及与供应商之间的紧密合作。
通过有效的沟通和协作，可以在产品开发过程中快速解决问题，并确保项目的顺利进行。
此外，丰田开发体系还注重持续改进和学习。
丰田公司鼓励员工不断学习新知识和技能，并将其应用于产品开发中。
同时，丰田公司也鼓励员工提出改进意见和建议，以不断提高产品的质量和性能。
丰田开发体系的成功得益于其清晰的思路和流畅的执行。
每个环节都经过精心规划和安排，确保整个开发过程的顺利进行。
同时，丰田公司严格遵守法律法规，避免任何版权和侵权争议的问题。
总体而言，丰田开发体系为丰田公司的产品开发提供了有力的支持和保障。
通过规范和标准化的管理，团队合作和沟通，持续改进和学习，丰田公司能够不断提高产品的质量和性能，满足客户的需求，赢得市场的认可和信赖。
新车型项目管理工作总结
新车型项目管理工作总结随着汽车市场的竞争日益激烈，新车型的开发和推出成为了汽车制造商们的重要任务。
在这个过程中，项目管理起着至关重要的作用。
通过对新车型项目管理工作的总结，我们可以更好地了解项目管理在汽车制造业中的重要性和作用。
首先，新车型项目管理工作需要高度的组织和协调能力。
在新车型的开发过程中，涉及到多个部门和团队的合作，包括设计、工程、市场营销、生产等。
项目经理需要对整个项目进行全面的规划和协调，确保各个部门之间的协作顺畅，以保证项目按时、按质完成。
其次，新车型项目管理工作需要具备较强的风险管理能力。
在新车型的开发过程中，可能会面临技术难题、市场变化、供应链问题等各种风险。
项目经理需要及时发现和应对这些风险，以确保项目的顺利进行。
另外，新车型项目管理工作还需要注重团队建设和人员管理。
项目经理需要激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力，以保证项目的高效进行。
同时，项目经理还需要对团队成员进行合理的分工和管理，确保每个人都能充分发挥自己的能力，为项目的成功贡献力量。
最后，新车型项目管理工作需要注重质量管理和客户满意度。
在新车型的开发过程中，项目经理需要确保产品的质量符合标准，以满足客户的需求和期望。
同时，项目经理还需要密切关注客户的反馈和需求，及时调整项目方向，以确保项目能够满足市场的需求。
总的来说，新车型项目管理工作需要项目经理具备全面的能力，包括组织协调能力、风险管理能力、团队建设和人员管理能力，以及质量管理和客户满意度管理能力。
只有具备这些能力，项目经理才能够顺利完成新车型项目的开发和推出，为汽车制造商带来更多的商业价值。
精益管理在新产品开发项目中的应用
精益管理在新产品开发项目中的应用精益管理的思想起源于丰田公司，归纳起来精益生产思想是在创造价值的目标下，通过改良流程不断地消除浪费。
精益生产管理现已被广泛用于生产制造现场管理，但用于产品项目开发的应用实践尚属凤毛麟角。
精益生产，是一种思想，一种哲学，一个方法论，其精髓是拒绝浪费。
产品项目开发学习的不是“精益生产”的形式，而是其精髓思想。
这种思想，不仅可以用于生产，也可以渗透到产品项目开发中。
首先我们要明白一个借鉴了精益管理的产品项目开发是一个系统的观念。
一般来说，产品项目精益开发系统包括三个要素，即人、流程和技术。
以借鉴到产品项目精益开发来说，就是需要为产品项目的开发提出一系列的流程，培养技术队伍，运用最有效的技术和工具。
同时，必须注意要把这三个方面整合在一起，成为一个协调发展的系统。
一、建立顺畅的开发流程确定高效的产品项目开发流程，是精益生产开发的第一个精髓。
首先，精益管理提出强调“建立健全研发流程”。
所谓精益生产开发思想包含了一整套的方法论和实施方法。
精益生产开发将精益生产中持续改进的概念引入到产品开发过程之中，实现对产品开发过程进行精益管理。
实现精益生产开发的核心在于：建立一套完整的开发流程，然后建立一套测量流程的手段，不断持之以恒地改善流程，不断优化，坚持不懈。
不同的企业因定位不同，对于研发的价值理解也是不一样的，他们的流程和实现流程的工具肯定是完全不一样的。
目前，丰田内部的精益开发步骤是这样的：首先，在客户需求的基础上，对工作进行分辨，区分出哪些部分是能够满足客户需求的有效部分。
如果工作中的某些流程生产出的结果并不能满足客户的需求，便是一种浪费，就不是增值的流程和操作。
因此，精益开发首先需要了解客户需求。
此后，需要对工作流程进行细化分割，把流程分成更细微的步骤，并保证每个步骤都能满足客户的需求，增加价值。
其次是流程的标准化和可操作化，这是精益管理流程的基础之一。
在产品开发过程中，每个企业的现状不同，因此产品开发的方式也不同。
供应商的日常管理及QC手法
这就是为什么我要把供应商日常管 理和QC手法的应用结合一起研究！
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• 丰田的“期待值”活动实际上就是推进供 应商的持续改善：
• 我们现在协助供应商推进持续改善当务之 急的一个重要领域：品质管理。
下面，换一个主题： • 我们举例看看广丰对供应商的期待值活动
里，是怎样对质量的期待值进行评价的
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质量控制管理有很多具体的技术、 质量知识是要我们学习的：
现在需要我们最为关注的，也是我们马 上要进入的重点工作领域，就是供应商的 质量控制管理，所以我们看看广汽丰田对 质量评价的一些基础知识。
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品质评价类
质量管理部 技术科
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主要内容
➢品质评价的内容说明
目的：为达成高目标值，请再次确认评价指标的内容
项目 思 ①马上进行调查。 路
② 从发生・流出两方面 进行调查
说明
・实物和现场时刻都在发生变化。 (实物的变形复原。工序因卫生清扫・再次启动而发生变化) ・相关人员的记忆模糊。 ・以防止发生的对策为主，从整体上对发生・流出进行对策
原 ③ 现象→ 原因推断→现 ・从发生・流出的一种现象开始。
因 地现物证明
・对是否调查出了真正的原因进行判断：相同的原因是否会再
调 最少执行５次，调查真正 次发生？
查 的原因
・ 验 证
④ 如果事实不清时，要 ・过时的不良品信息将导致难于调查原因。
进行全部检查，调查原因， ・在这样的情况下，要进行全部检查，找出不良品，调查原因。
直到能够发现不良。
・在真正原因不明的情况下继续生产，会生产出不良品，流出
更（移设）・季节变动・试行・调试
作业延迟跟踪・作业中断时跟踪・作 业错误跟踪・条件设定错误跟踪・中 工 间工序错误跟踪
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风险评估： 风险等级 分类
18
第3个里程碑：同步工程
同步工程 Simultaneous Engineering
目标是提高质量、降低成本、 缩短产品开发周期
1. 对整个产品开发过程产品的各个子系统同步开发， 比如： - 产品与工艺、工装的开发， - 产品与质量目标同步规划， - 产品与物流的同步开发，等；
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顺序工程 与 同步工程
传统的
开发
规划 生产 质保 物流
开发时间缩短
同步工程
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第3个里程碑：同步工程
7个 里程碑
1
2
3
4
同步工程 Simultaneous Engineering
5
6
7
也叫 SE活动
◼ 目的：
1. 在生产图纸发布之前，在主机 厂开始实施设计制造要求和VE 活动（价值工程）；
2. 在生产图纸发布之前，在供应 商处开始实施设计制造要求及 成本削减活动
◼ 一个丰田，一个声音； - 合作； - 尊重； - 简化； - 标准化； - 可持续； - 以身作则
◼ 倾听
5
供应商强化的 项目指标 和 验证方法
◼ 丰田：成功地推出发布新车型
- 按时完成； - 没有突发的危机； - 没有重大缺陷的车流出到市场；
无车辆危机
◼ 供应商：大幅改进批量生产的质量和过程能力
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
小批量 试生产
及 供应商 质量 确认
7
Mass Production
& Reflection
批量 生产 及 项目 总结
6个 关键 节点
图纸发行
1
工装、模具
2
第1次 检具 试生产
34
第2次 试生产
5
SOP
6
11
5. 完成新产品的小批量试制和大批量试制； 6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证； 7. 开发必要的检测计划，确保SOP批量生产的产品质量； 8. 完成所有要求的长期耐久性、可靠性的测试；
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新产品开发及项目管理的 第4个阶段：批量生产
MP Launch 批量生产
1
13
新产品开发及项目管理的第3个阶段： 最终验证
Final Verification 最终验证
1
2
3
4
5
6
7
第3阶段： 最终验证
◼ 主要目标：确保产品的设计意图和质量要求 在“生产硬件”和批量生产线上 能够以批量生产速度 持续稳定地得以实现；
◼ 供应商的职责：
1.产品项目开发文件的最终稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施 日程表，产品验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准；
3. 对供应商的质量标准、检验数 据的提交以及生产准备状态 进行确认；
4. 对出现的问题点进行识别和 归纳，并提出解决方案；
◼ 主要工作内容： 1.按照供应商零部件日程表和关键质量指标 跟踪表，跟踪确认生产线的准备状态，质 量完成情况，作业准备情况 ； 2. 提交的工序完成件通过丰田的验收 批准； 3. 对问题点进行识别，并提出解决方案；
2. 进行风险评估，并按照重要度 进行分类（S，A，B，C级）
3. 按照风险的重要度进行管理
4
5
6
7
◼ 主要工作内容：
1. 基于DRBFM（Design Review based on Failure Mode 基于失效模式的设计评审）, 从设计上对产品风险进行分析；
2. 对过程风险评估进行标准化，并在设计、 质量、技术、采购等部门达成一致意见；
- 供应商100%按期交付合格产品； - 没有突发的危机； 危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
计实 划际
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第5个里程碑：工装件及第一次质量评估
7个 里程碑
1
2
3
4
5
6
7
Off process part 工序完成件指的是零部件是从 已经准备就绪的生产线上生产出来的
工序完成件及零部件批准 Off Process & PA
◼ 目的：
1. 对供应商的生产线的状态已经 是否准备就绪进行确认；
2. 对供应商的人员雇用、培训状 态进行确认；
7个 里程碑
1
CE Image
车辆 构思
2
Parts Sourcing
& Risk Assess.
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
新产品开发 及项目管理的第1个阶段：计划
Planning 计划
1
2
3
4
5
6
7
第一阶段： 计划
◼ 主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
◼ 供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
2
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
3
一、供应商强化
丰田的挑战和机遇
◼ 每年都有很多车型进行： 全新车型的发布：Full Model Change 现有车型的改良：Minor Model Change
◼ 要获得美国评级机构JD Power 的第一名 （保持与竞争对手在质量上的较大的领先优势）
丰田的成功取决于丰田和 各供应商的共同努力
供应商强化
4
供应商强化的任务、目的 和 基本原则
◼ 任务： - 开发优秀供应商； - 强化供应链管理
◼ 目的： - 客户满意； - 供应商满意； - 自力更生；
基本原则：
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
◼ 主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
◼ 供应商的职责： 1. 确保在生产“硬件”和批量生产线上生产出来的产品满足和符合设计以及零件的质量检 验标准； 2. 产品项目开发文件的初稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施日程表，产品 验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准； 3. 按时完成过程生产能力【Pc】，Ppk的论证； 4. 按时提交限度样品； 5. 产品满足尺寸、功能及法规的要求； 6. 满足产品耐久性、可靠性的要求； 7. 产品的检具，检验工装完成，并进行测量系统的分析； 8. 零部件分供应商的生产过程满足质量和生产的要求，包括对原材料的材质验证； 9. 向丰田提交 产品批准（Part Approval）程序 的申请；
使开发者从概念开始就考虑其他子系统的接口和需求，考虑后续工艺 和工装的水平和能力，考虑质量目标的实现要求.
2. 开发时就考虑到整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、 进度和用户要求)的一种系统方法。
它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括产品、材料、工艺、工装、 物流、售后服务等）工作尽可能进行同步作业，以避免后续部门的 需求导致产品设计的不断更改。
(Key Performance Indicator); ◼ 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
确保所有的项目风险都得到识别，并进行了有效的控制； ◼ 通过确保每一个阶段、里程碑和节点的顺利完成，来确保这
整个新产品开发的顺利完成
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新产品开发 项目管理的各个阶段、里程碑和节点
4个阶段 7个里程碑 6个关键节点
持续改进 培训系列讲座
丰田供应商强化及新产品项目管理
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供应商强化 及新产品项目管理
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
2.通过丰田的 产品批准（Part Approval）程序； 3. PFMEA，过程生产能力【Pc】，Cpk的研究必须完成；在研究和论证的
基础上，产品MQC控制计划中要求的措施、方法、检验手段必须实施； 4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；