从湖南广电三轮改革看大电视新业态品牌整合

从湖南广电三轮改革看大电视新业态品牌整合第一轮改革：机制整合
品牌，从形式上看是文字、图案或文字与图案等各种符号的组合，它本身并不具有价值，而只有当它在消费者心中形成一定形象，影响消费者的购买欲望并导致购买行为，即品牌意象产生积极作用时才具有价值。

1997年，湖南卫视“快乐之风”刮遍全国，“玫瑰花开”香飘万里。

《快乐大本营》《玫瑰之约》、《真情对对碰》、《娱乐无极限》等栏目为湖南卫视树立口碑，为中国电视开创娱乐先河。

湖南电视台被全国观众所熟知，“湖南电视现象”被大家所了解。

1999年，湖南广电传媒花一千万独家买断中国电视金鹰艺术节的永久承办权，从形式上树立了中国电视尊者的品牌效应。

然而最值得一提的是，2001年元月欧阳常林任湖南电视总台台长后，通过内部机构调整，实行全员竞聘制、栏目制片人制、栏目淘汰制，初步建立现代传媒集团的管理机制，这也就是湖南广电历史上的“第一轮改革”。

湖南卫视内部奉行“团队为重、创新为上、执行为本、年轻为王”的媒体文化，打造一支“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”的学习型组织。

[1]企业的竞争，就是人才的竞争，传媒领域尤其如此，因此，湖南卫视首位的品牌战略是打造自己的人才梯队，并且实行全员聘用制，权责并重，优秀主持人自然是湖南卫视的名片，湖南卫视始终重视明星主持人的培养，如何炅、李湘、汪涵等。

节目创作团队是节目生产的灵魂，无论频道总监还是部门负责人、制片人，从音乐制作人到化妆师，从摄影师到服装设计师全部采取创新型管理方式，清一色的年轻队伍在政治、宣传导向上要求甚严，在思想、创作上任其自由驰骋。

湖南广电在第一轮改革中，利用年轻创作团队精英打造优秀节目，利用优势节目树立电视品牌，初步树立了湖南电视的品牌形象。

在同一个传媒“生态位”上的受众资源、新闻资源与广告资源有限的环境下，湖南广电首先从内部机制改革上夺取先机，打造媒体品牌的可持续性动力，以至后来湖南广电历经考验依然立于不败之地。

第二轮改革：资源整合
企业的品牌管理一向将重点放在建立企业“旗帜品牌”上，并且明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。

湖南广电深谙此道，从2002年开始，湖南广电推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗为核心的第二轮改革。

2002年“湖南卫视战略定位研讨会”上，湖南卫视频道内容定位为“以娱乐、资讯为主的综合性频道”，“娱乐”成为频道“旗帜品牌”的显著标签。

法国学者让?诺尔?卡菲勒（Kapferer）曾指出：“品牌识别意味着有品牌自己的品格，有自己独特不同的抱负和志向。

”[2]由于在第一轮改革中对受众最初形成的先效应已基本得以维持、肯定，而此次的强化“娱乐”概念，则在受众优先效应产生的原有品牌意象与近因效应产生的新的品牌意象之间产生“共振”，进一步强化了品牌认知度与满意度。

随后2003年初的台务会议又提出了湖南卫视“三个锁定，三个兼顾”的品牌定位：锁定娱乐，兼顾资讯；锁定年轻，兼顾其他；锁定全国，兼顾湖南。

品牌定位更加清晰明确，品牌识别日益深刻。

2004年，湖南卫视又秉持“快乐中国”的核心理念，率先提出“全国收视、全国覆盖、全国影响、全国市场”的频道目标,全力打造“最具活力的中国电视娱乐品牌”，在一定程度上拓展了品牌外延。

同年6月，湖南卫视正式提出“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”，秉持“快乐中国”的核心理念。

品牌整合的核心思想正是这样通过统一的品牌理念，综合运用和协调各种不同的传播手段，使不同的媒介、工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，最终建立品牌整体的强度和一致性，建立与受众的长期、双向、忠诚的关系。

湖南卫视的娱乐品牌整合了栏目、节目的一切娱乐元
素，综合了电视“旗帜品牌”与其他品牌的关系，大大拓展了其品牌的价值与影响力。

除此之外，湖南广电的品牌并非仅有以湖南卫视为标志的精品频道品牌，还拥有以电广传媒为标志的资本运营品牌；以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌；以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌等。

在实施多品牌战略过程中，湖南广电高层管理者力求从战略高度来对品牌进行管理，推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗的第二轮改革，通过品牌整合实现资源共享，确保每一个品牌的经营都能为整个品牌系统带来利益,找好投资方向,降低投资成本,使湖南广电在品牌之间达到协同发展。

第三轮改革：体制整合
具体来说，品牌整合的任务在建立“旗帜品牌”之后，要务之一就是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。

于是湖南广电一直在酝酿体制创新的第三轮改革，在整合资源的基础上推出新的市场主体。

在目前数字化传播的时代背景下，包括音视频、语音、文字在内的多媒体资讯的网络化是媒介在将来总的发展趋势。

2009年7月中旬，湖南卫视网与金鹰网合并，统一为“金鹰网”；11月12日，湖南广电与盛大结盟成立盛视影业公司；2009年12月，湖南卫视牵手淘宝成立湖南快乐淘宝文化传播有限公司，并特开辟《快乐淘宝》节目。

在区域资源整合上，湖南卫视2010年3月参与青海卫视的运营，扩充电视平台播出资源。

由此看来在这个新的传播时代里，各类媒体将不再按照各自的媒质特点和技术特色来严格区分。

传统媒体的形态在分化、裂变，新兴媒体在不断更新、重组，新的媒体形态将以受众为传播中心，融合新旧媒体介质，借助新旧媒体传播渠道，将信息收集、整合后精准地传送给目标受众。

湖南广电巧妙地将电视媒体与网络、手机等新媒体完美融合，探索出了一条媒介融合合作新模式，完成了内容上的深度互动，实现了媒介平台的整合。

在合作过程中，湖南广电充分考虑到品牌传播的整合与分离，即对传播资源进行整合，对传播策略及诉求进行分离。

如湖南广电与盛大、淘宝网的合作分别针对影视制作、电视购物、电子商务等领域，这样既优势互补，又互利双赢，湖南广电的做大做强、跨越式发展，拉开了中国大电视新业态的序幕。

在实现机制整合、资源整合之后，2010年6月28日，湖南广电推出了市场新主体——“芒果传媒”，届时湖南广播影视集团正式改为湖南广播电视台。

其实，在广电“集团化”改革中，因管理部门林立、利益纠葛等诸多问题而导致的矛盾日益集中和明显。

产业与宣传、事业与企业的关系始终是制约其向纵深方向发展的瓶颈所在，然而品牌管理需布局高端，谋定深远，既具战略高度又顾市场深度，提升品牌的形象力和竞争力、影响力，只有不断提升品牌的经济效益，才能打造持久品牌。

湖南广电在多年来建设的良好品牌优势在市场经济环境下如何快速“变现”，如何整合更为丰富、更有前瞻性的产业链是第三轮改革的应有之义。

因此新挂牌的芒果传媒则以产业化、市场化进行运作，控股电广传媒、潇影集团、快乐购物，拓展创投产业基金，整合经营所有媒体公司和转企改制后的资源以及能制播分离的有关专业频道。

包括内容生产、艺员经纪、动漫、新媒体集群等，力求打造一条新型传媒产业链。

与此同时，品牌整合是品牌国际化的基础与必经途径，是湖南广电实现“走出湖南、走向省外、走向海外”的关键所在。

尽管湖南广电第三轮的体制改革虽然刚刚起步，但制播分离基本成型。

多年积累的品牌优势、渠道价值、内容与人才资源，如何通过产业链的延伸来实现赢利模式的拓展，并在新一轮竞争中拔得头筹将是第三轮改革成败的关键，然而不管成败与否，都将对中国电视体制产生极其深远的影响。

（作者系：长沙民政职业技术学院）。