MBA管理课程案例分析报告
MBA管理课程案例分析
财务总监吴浩出任第 一任华中区域总经理， 之后在分公司尚未整 合稳定的时候，总部 从万科等不同的地产 公司引入大量空降兵， 加大了文化融合和人 员整合方面的难度
吴浩在未完全了解马 清风前即将多个核心 管理口的职权授予他。 因国有企业和民营企 业之间不同的企业文 化和管理模式的冲突， 且马经常性的远离分 公司使得公司没有核 心领导，最终导致公 司形成“两帮三派” 的状况
高度集权
对策
降低变革阻力的有效技术之一就是群体决策，采取这种方 式的主要原因是个体很难抵制群体作出的变革决定。群体 参与决策能为组织提供更全面的信息，提高决策的质量， 通过群体的参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性
第二部分
第三部分
第一部分
案例分析
案例启示
案例背景
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是种快 速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象，众多企业 整合不成功的案例告诉我们：因管理模式、企业文化不同等原 因，形成做事风格、办事效率的差异，导致派系斗争、内部冲 突不断，企业经营业绩下降，最终我们往往看到一加一小于二 的结果。所以企业如果在并购中未能采取有效的人力资源和企 业文化整合措施，使各个环节相互配合，就很有可能无法达到 企业并购所期望的“绩效”。企业唯有做好完善的规划，并购 后用心去整合不同企业文化、重建管理团队，重视管理过程中 沟通的重要性，化阻力为动力，才有可能真正享受到并购后所 带来的收益，做到一加一大于二。
集团总部任命杨凌为华中区域总 经理，重组管理团队，杨凌上任 后采取了一系列的调整策略并最 终完成重建管理团队的任务
成立
初期
问题
调整
2005年深圳中银集团收 购武汉海天房地产，成立 了中银武汉分公司
mba案例分析
mba案例分析第一点：MBA案例分析的重要性MBA案例分析是商业教育领域中一个重要的教学方法，它通过提供真实的商业情境和问题，让学生们能够深入地了解和学习企业管理和决策制定的理论和实践。
在MBA教育中，案例分析不仅能够帮助学生掌握理论知识，更能够培养他们的批判性思维、解决问题和团队协作的能力。
首先，MBA案例分析能够提供学生一个实际的商业场景，让他们能够将理论知识与实际情况相结合。
通过分析案例，学生可以了解到企业的运营模式、市场策略、组织结构等方面的信息，从而更好地理解企业管理的核心概念和原则。
这种实践性的学习方式能够激发学生的学习兴趣，提高他们的学习效果。
其次，MBA案例分析能够培养学生的批判性思维和解决问题的能力。
在分析案例的过程中，学生需要从多个角度和层面去思考问题，寻找解决方案。
他们需要对案例中的信息进行筛选、分析和综合，从而得出合理的结论和建议。
这种思维方式的培养对于学生未来的职业生涯非常重要，因为他们将会面临各种复杂商业问题和挑战，需要具备批判性思维和解决问题的能力。
最后，MBA案例分析还能够提高学生的团队协作能力。
在分析案例的过程中，学生通常需要进行小组讨论和合作，共同解决问题。
他们需要进行有效的沟通和协调，分享自己的想法和观点，并能够综合团队的意见做出最终的决策。
这种团队协作的实践经验对于学生未来的职业发展非常重要，因为现代商业环境中的各项工作往往需要团队合作来完成。
第二点：MBA案例分析的实践应用MBA案例分析在实际应用中具有广泛的应用场景，它不仅可以用于课堂教学，还可以用于企业培训和咨询实践中。
首先，MBA案例分析在课堂教学中的应用非常广泛。
教师可以通过提供案例材料，让学生们进行小组讨论和分析，从而促进学生的主动学习和思考。
案例分析可以作为课堂讨论的一个环节，让学生们分享自己的观点和分析，并从中学到他人的经验和知识。
此外，教师还可以通过案例分析来评估学生的学习成果，了解他们对知识的理解和应用能力。
MBA管理综合案例分析
MBA 管理综合案例分析唐拉德·希尔顿( 1887 一1979 )是曾经控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。
他于 1887 年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。
希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成为了勤勉和善于经营的本领。
第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。
1919 年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比来”旅馆，从此开始经营旅馆业。
他以 5000 美元起家，艰难奋斗，历尽魔难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。
他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。
在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就浮现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。
”小希尔顿开始上学以后，每逢为助理店员，是学徒，并按月发薪。
17 岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。
父亲允许了，并说：“好吧，我想你已经够格当一位正式职员了，月薪 25 块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。
父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日益成熟。
在小希尔顿 21 岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的，经理之职交给了他，同时转让了部份股权给他。
在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。
这些都是必要的训练和珍贵的经验，正是这些促成为了他日后的成功。
然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲时常的干预。
父亲总是不能彻底信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。
MBA运营管理课程案例分析
【案例分析作业1】海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。
抗生素是其一个主导产品。
抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。
2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。
头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。
头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。
表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。
由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。
但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。
企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。
同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。
不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。
从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。
而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。
MBA运营管理案例分析
MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。
可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。
然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。
以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。
但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。
LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。
圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。
这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。
公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。
杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。
问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。
美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。
美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。
对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。
公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。
LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。
mba案例分析报告范文
mba案例分析报告范文MBA 案例分析报告范文一、案例背景本案例涉及一家名为公司名称的企业，该企业在行业中具有一定的知名度和市场份额。
然而，近年来，随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，公司名称面临着一系列的挑战和问题。
公司名称主要从事产品或服务的生产和销售，其目标客户群体为具体客户群体。
在过去的几年中，公司的销售额和利润一直保持着稳定的增长。
然而，最近一段时间，公司的业绩出现了下滑的趋势，市场份额也逐渐被竞争对手所蚕食。
二、问题分析（一）市场竞争激烈随着行业的发展，越来越多的新企业进入市场，导致市场竞争日益激烈。
公司名称的竞争对手在产品质量、价格、服务等方面不断提升，给公司名称带来了巨大的压力。
（二）产品创新不足公司名称的产品在设计和功能上已经逐渐落后于市场需求，缺乏创新性和差异化。
这使得公司在吸引新客户和留住老客户方面面临困难。
（三）营销策略不当公司的营销策略没有跟上市场的变化，在广告宣传、渠道拓展、品牌建设等方面存在不足。
导致公司的产品知名度不高，市场推广效果不佳。
（四）内部管理不善公司内部管理存在一些问题，如部门之间沟通不畅、工作流程繁琐、员工激励机制不完善等。
这影响了公司的工作效率和员工的积极性。
三、解决方案（一）加强市场调研加大对市场的调研力度，了解竞争对手的动态和市场需求的变化。
根据调研结果，及时调整公司的产品策略和营销策略，以适应市场的变化。
（二）加大产品研发投入设立专门的研发团队，加强与高校和科研机构的合作，不断推出具有创新性和差异化的产品。
同时，注重产品质量的提升，以满足客户的需求。
（三）优化营销策略制定全新的营销策略，包括优化广告宣传方案、拓展销售渠道、加强品牌建设等。
利用社交媒体、网络营销等新兴手段，提高公司产品的知名度和市场占有率。
（四）完善内部管理优化公司的组织架构，简化工作流程，加强部门之间的沟通与协作。
建立完善的员工激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
四、实施计划（一）第一阶段（时间区间 1）1、成立市场调研小组，开展市场调研工作。
(企管MBA)陈润江MBA案例分析
导语：本案例分析运用“问题发现、梳理”->“问题原因分析”->“关键问题解决”的分析框架，梳理Allentown材料公司经营过程中遇到的瓶颈，对公司所处的内外部环境、部门间的冲突进行分析，根据电子事业部与其他部门在组织结构特点、目标指向等方向的不同，找出冲突所在及造成冲突的关键原因（部门间横向沟通以及公司内信息传导），最后提出解决关键问题的思路与方案。
部门间横向沟通以及公司内信息传导。
案例分析目录•一、问题梳理•二、环境分析•三、冲突分析•四、冲突处理一、问题梳理▲总经理唐·罗杰斯面临的主要问题（两类）1、业务竞争异常激烈（外部问题）2、销售量减少（外部问题）3、士气很低4、群体有很大的矛盾5、缺乏相互信任6、凝聚力缺乏7、缺乏协调8、新产品开发能力受到影响（外部和内部问题）实施的初步措施1、裁员2、竭力减少开支▲制造部门面临的问题1、产品价格下滑2、无大批新产品的生产3、现有的产品系列没有增长的潜力抱怨1、销售部门只是在做低毛利润的生意，不努力去得到更好的价格2、营销部门缺乏准确预测市场趋势的能力3、产品开发部没有提供低成本组件、在生产线上产品运行不良4、公司对生产线特别运行开发新产品失去的效率没有补偿▲营销部门面临的问题1、对新产品开发失败有巨大压力；2、正在做不挣钱的工作；3、行动更保守；抱怨1、企业⑴没有一个承担风险的大环境；⑵对新产品的盈利能力标准过高；2、产品开发部门 70%的时间耗费在过程而非产品开发上；3、制造部门⑴严重缺乏合作；⑵保守；⑶缺乏承担风险的作风；•▲销售部门•面临的问题：市场竞争激烈•抱怨•1、企业没有给销售团队佣金；•2、营销部门⑴不能提供最好的信息；⑵设定的预算不合理；⑶没有能力；•3、制造部门⑴Hopewell的服务腐败不堪；⑵不能迅速交货•▲产品开发部门•面临的问题：产品开发效率受到影响•抱怨•1、营销部门不能准确预测•▲新产品开发过程表现出的问题•1、钨-1201案件表明：销售部门与营销部门的冲突已经影响了产品开发的正常运行；•2、电阻新涂料案件表明：制造部门与营销部门的冲突已使双方无法沟通和协作。
MBA财务管理案例分析(doc18页)
鼓新资料推荐实验一筹资决策综合分析南方家俱公司筹资决策二实验目的熟悉和掌握资本成本il•算、各种筹资方式的优缺点，财务风险分析以及筹资决策的方法。
三.实验材料2001年8月，南方家具公司管理层研丸公司资金筹措问题，其有关情况如下:1、基本情况南方家俱公司成立于1990年，经过10年的发展，到2000年资产达到794万元，销售收入达到1 620万元，净利达到74万元。
尽皆2000年是箫条年，但该公司销售收入和净利仍比上年分别增长了&7%和27.6%C目前，该公司规模偏小，生产线较少，不能在每年向市场推出大量的新产品，因而利润的增长幅度相对降低0公司讣划在今后5年中，使销售收入成倍增长。
为了达到这一目标，公司必须扩大生产规模，汁划新建一家分厂，到2003年末，使生产能力翻一番。
分厂直接投资需要800万元，其中，2002年投资500万元，2003年投资300万元。
这将是同行业中规模最大，现代化程度最高的工厂。
此外，需要50万元的资金整修和装备现有的厂房和设备，300万元的流动资金弥补生产规模扩大而引起的流动资金的不足。
这三项介计共需资金1150万元。
在未来几年中，通过公司内部留用利润和提高流动资金利用效果，可解决350万元资金，但此外的800万元资金必须从外部筹措0 2001年9月2日童事会将正式讨论筹资问题。
2、行业情况家俱业是高度分散的行业，在1 000多家家俱企业中，销售收入超过1500万元的不到30家。
在过去的几年中，家俱行业一直经历着撫并和收购的风险.而且加趋势愈演愈烈0 但该行业的发展前景是可观的，经济不景气的时期已经过去.该行业也会随着经济的复苏而发展超来。
南方家俱公司和同行业三家公司2000年的财务资料如下表1J所示。
.............................. 鼓新资料推荐 .......................................3、南方家俱公司财务状况南方家俱公司现有长期借款85万元，其中10万元在1年内到期，年利率为5.5.%。
mba案例分析报告
mba案例分析报告MBA 案例分析报告一、案例背景本次案例分析选取了一家传统制造业企业——企业名称，该企业在过去几十年中一直保持着稳定的增长，但近年来面临着市场竞争加剧、技术更新换代快以及内部管理效率低下等一系列问题。
企业名称主要生产机械零部件，产品广泛应用于汽车、航空航天等领域。
然而，随着市场需求的变化和新兴竞争对手的崛起，企业的市场份额逐渐下滑，利润空间也受到了严重挤压。
二、问题分析（一）市场竞争方面1、竞争对手的压力同行业中涌现出了一批具有创新能力和成本优势的新兴企业，它们通过采用先进的生产技术和管理模式，能够以更低的价格提供更高质量的产品，从而对企业名称的市场份额构成了威胁。
2、市场需求的变化消费者对产品的个性化需求日益增加，对产品的质量、性能和交货期提出了更高的要求。
而企业名称的生产模式相对较为僵化，难以快速响应市场的变化，导致部分客户流失。
（二）技术创新方面1、研发投入不足企业在研发方面的投入相对较少，缺乏对新技术、新工艺的研究和开发，导致产品的技术含量和附加值不高，无法满足市场的高端需求。
2、技术人才短缺由于企业所在地区的人才吸引力不足，以及企业自身的薪酬福利和职业发展空间有限，难以吸引和留住优秀的技术人才，从而影响了企业的技术创新能力。
（三）内部管理方面1、组织结构不合理企业的组织结构较为臃肿，部门之间的职责划分不清晰，沟通协调效率低下，导致决策过程缓慢，影响了企业的市场响应速度。
2、管理流程繁琐企业的管理流程过于繁琐，审批环节过多，导致工作效率低下，增加了企业的运营成本。
3、绩效考核体系不完善企业的绩效考核体系不够科学合理，无法有效激励员工的工作积极性和创造力，导致员工的工作效率和工作质量不高。
三、解决方案（一）市场竞争策略1、差异化战略加大研发投入，开发具有独特功能和性能的产品，满足客户的个性化需求，提高产品的附加值和市场竞争力。
2、加强市场营销拓展销售渠道，加强品牌建设和市场推广，提高企业的知名度和美誉度，吸引更多的客户。
MBA工商管理案例分析
MBA工商管理案例分析：与众不同的西南航空90 年代初期，赫伯特·科勒尔（HerbertD．Kelleher）经营的美国西南航空公司，在美国航空业一片价格大战的凄风苦雨中，始终能做视群雄。
事实上，自从西南航空于1966 年创立之后，仅有3 个季度营运亏损，这在美国航空史上史无前例，科勒尔也一举成了美国航空业的传奇人物。
年逾65 岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城，父亲是“肯伯汤公司”的高级经理。
科勒尔在学校期间一直是出色的球员，也曾被选为学生会主席，后进入纽约大学法学院学习。
科勒尔不但成绩优秀，而且是喜剧表演高手。
当他住在格林威治村的公寓时，只要他打开大门表演脱口秀，一场速成的派对便可就此展开。
日后科勒尔在各种场合嬉戏表演，进而创造西南航空公司的特殊企业文化，这些与其在校期间的“派对训练”有很大的关系。
科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后，当了两年法官助理，随即加入当地的一家律师事务所，成了小有名气的律师。
1961 年，科勒尔在其岳父的资助下，搬到##圣安东尼市自行开业，自此展开他风云际会的企业生涯。
1966 年，科勒尔的一个客户——一位叫洛林·金的（RollinKing）银行家，建议他在地广人稠的##创设一家短程航空公司。
精力充沛的科勒尔立即同意，这便是日后大名鼎鼎的西南航空。
虽然科勒尔最初的投资仅有2 万美元，只占总投资金额的1/28，但科勒尔在西南航空干得非常投入。
当时在##，另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉，指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的发展。
在代表西南航空诉讼的两年中，科勒尔自掏腰包支付诉讼费用，使西南航空得以支撑下去。
整个诉讼事件纠缠了5 年，西南航空终于在1971 年正式起飞，开启了美国航空史上令人瞩目的一页。
1978 年，科勒尔被选为公司董事长，并在1981 年，正式接任首席执行官。
那时西南航空的营运已步入正轨，公司股票于1975 年上市。
MBA案例分析报告2
目录第一章绪论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 国内外研究现状 (1)1.2.1 国外研究现状 (1)1.2.2 国内研究现状 (2)1.3 研究目的与意义 (5)1.3.1 研究目的 (5)1.3.2 研究意义 (5)1.4 论文结构安排 (6)1.4.1 研究方法 (6)1.4.2 研究内容 (6)1.4.3 基本框架 (7)第二章风险管理概述 (9)2.1 企业风险管理八要素 (9)2.2 全面风险管理与内部控制的关系 (10)第三章SD 地产公司投资风险管理现状与存在问题分析 (13)3.1 SD 地产公司简介 (13)3.1.1 SD 地产公司概况 (13)3.1.2 SD 地产公司投资管理组织结构 (13)3.1.3 SD 地产公司投资业务特点 (14)3.2 SD 地产公司投资风险管理措施 (14)3.3 SD 地产公司投资风险管理存在问题分析 (15)第四章SD 地产公司投资风险管理改进 (17)4.1 投资风险管理体系的目标与原则 (18)4.1.1 投资风险管理体系的目标 (18)4.1.2 投资风险管理体系的原则 (18)4.2.1 组织结构 (19)4.2.2 风险管理文化建设 (20)4.2.3 人力资源管理 (21)4.3 目标设定 (22)4.3.1 总体战略目标 (22)4.3.2 投资战略目标 (23)4.4 风险识别 (23)4.4.1 风险识别方法 (24)4.4.2 识别的风险汇总 (24)4.5 风险评估 (26)4.5.1 风险评估的标准 (26)4.5.2 风险评估的方法 (26)4.5.3 风险评估的结果 (26)4.6 风险应对 (28)4.7 控制活动 (32)4.7.1 职责分工与授权 (32)4.7.2 投资决策控制 (33)4.7.3 投资可行性研究与论证控制 (34)4.7.4 投资项目实施与执行控制 (35)4.7.5 投资企业管理控制 (36)4.7.6 投资处置控制 (37)4.7.7 投资风险管理相关制度和流程改进计划 (38)4.8 信息与沟通 (39)4.8.1 信息 (39)4.8.2 沟通 (39)4.9 风险管理工作的监督与改进 (41)第五章结论与展望 (43)5.1 结论 (43)参考文献 (44)致谢 (45)房地产公司投资风险管理案例分析摘 要：本文希望通过对 地产公司投资风险管理的案例分析，一方面达到提升 地产公司投资风险管理水平的目的，另一方面也希望为其他房地产公司尤其是国有房地产公司投资风险管理提供参考和借鉴。
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家长制
杨凌私下与马清风的谈话、有意安排座位次序、在总经理办 公会上强调管理口的决定权最终还是在他本人手上等做法存 在不妥当的的地方，体现了他典型的中国式家长制管理方法
时刻强调自己是最高决策者，变革过程中涉及到的决策 没有征询大家的意见和建议，此做法容易引起个体抵制 变革、增加变革阻力从而导致变革失败
2006年
原万科营销副总 2006年空降至武汉公司任常务副总职务 工作业绩：由于在武汉公司仍推行其原万
科强硬的管理风格，导致与公司原海天地 产和中银地产人员之间矛盾不断，并形成 了“两帮三派”的格局。
杨凌
2006年
原中银集团下属餐饮公司总经理、集 团总部行政部经理
2006年7月，临危受命出任中银地产 华中区域总经理
执行变革计划，并在实施过程中及时跟进、了解听 取各部门的意见和建议，修正和完善新的管理模式
解冻现状
杨凌临危受命，在去分 公司前已对现状进行摸 底，到达分公司后杨采 用教育与沟通的策略分 别于马、宋等分别进行 谈话，说服他们支持自 己的变革决定，并在总 经理办公会上成功解冻 现状，顺利完成第一步
移动到新状态
• 收回管理授权： 吴浩将公司多个核 心管理口的职权授 予了空降兵马清风 为等人，导致万科 团队在公司掌握着 主导地位，所以首 要的是将马清风手 中的职权上收。
• 重新进行管理分工： 按每个管理者的专 长，将不同的管理 职权进行重新分工， 组建新的管理团队。
• 制定流程机制： 按每个管理者的专 长，将不同的管理 职权进行重新分工， 组建新的管理团队。
高度集权
对策
降低变革阻力的有效技术之一就是群体决策，采取这种方 式的主要原因是个体很难抵制群体作出的变革决定。群体 参与决策能为组织提供更全面的信息，提高决策的质量， 通过群体的参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性
第二部分
案例分析
第三部分
案例启示
第一部分
案例背景
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是种快 速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象，众多企业 整合不成功的案例告诉我们：因管理模式、企业文化不同等原 因，形成做事风格、办事效率的差异，导致派系斗争、内部冲 突不断，企业经营业绩下降，最终我们往往看到一加一小于二 的结果。所以企业如果在并购中未能采取有效的人力资源和企 业文化整合措施，使各个环节相互配合，就很有可能无法达到 企业并购所期望的“绩效”。企业唯有做好完善的规划，并购 后用心去整合不同企业文化、重建管理团队，重视管理过程中 沟通的重要性，化阻力为动力，才有可能真正享受到并购后所 带来的收益，做到一加一大于二。
宋洁
2005年
原中银集团设计部经理 2005年调任武汉公司总经理 31岁，设计专业本科学历，专业精
神强，为人开朗随和。 工作业绩：上任后，在设计部投入
大量精力，以设计为导向来开展公 司的全面工作。武汉公司出现了“ 工程管理跟不上、成本消耗过大、 营销效果不佳”等问题，并在年底 考核中位列集团最后
变革过程
在整个组织变革中，杨凌克服了变革阻力，按照卢因的变革三步模型成功的完成 了中银地产武汉公司的管理团队重建工作。在此过程中，杨凌的部分行为和策略 反映出了中国文化的特点和影响，体现了典型的中国式家长管理制的管理方法。 例如杨凌到公司后第一次与马清风谈话中提及“就我个人而言，认为公司需要明 确权责，我作为区域总经理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理风格来 管理。”； 第一次总经理会议上有意安排座位次序，让大家明白谁是最终决策者；第二次总 经理办公会上提出“这些权力只是代表你们可以协助总经理分管各部门的工作， 而不是说你就可以自主决定这个管理口的工作，同时这个权力我也是随时可以收 回的。”； 二次会议之后，在日常工作中杨凌坚持每天与马清风在一起， 马清风知道的事自己必须知道，马清风决定的事自己都可以 发表意见。
管理团队重建案例分析
记中银地产武汉公司
第一部分
案例背景
第二部分
案例分析
第三部分
案例启示
第二部分
案例分析
第一部分
案例背景
第三部分
案例启示
案例简介 人物简介
案例背景
中银地产武汉分公司(2005年)
深圳中银集团
武汉海天地产 公司
先后委派了几任公司总经理及华 中区域总经理组建高管团队、带 领公司，并空降引入万科团队， 参与公司经营管理
小组成员：
Thanks!
财务总监吴浩出任第 一任华中区域总经理， 之后在分公司尚未整 合稳定的时候，总部 从万科等不同的地产 公司引入大量空降兵， 加大了文化融合和人 员整合方面的难度
吴浩在未完全了解马 清风前即将多个核心 管理口的职权授予他。 因国有企业和民营企 业之间不同的企业文 化和管理模式的冲突， 且马经常性的远离分 公司使得公司没有核 心领导，最终导致公 司形成“两帮三派” 的状况
会后，杨凌花了一周的 时间再次与各位高管进 行了私下沟通，谈好了 公司的管理分工问题， 并提出了三大会议的制 度，顺利实施实施第二 步
重新冻结新变革
随后公司逐渐发生变化， 公司的高管、中层管理 人员和一线员工都对公 司新的管理分工有了正 确认知并逐渐习惯，整 个公司进入稳定状态， 即变革的第三步完成
集团总部任命杨凌为华中区域总 经理，重组管理团队，杨凌上任 后采取了一系列的调整策略并最 终完成重建管理团队的任务
成立
初期ห้องสมุดไป่ตู้
问题
调整
2005年深圳中银集团收 购武汉海天房地产，成立 了中银武汉分公司
公司内部出现了很多问题：工程 管理混乱、人事冲突不断、团队 派系分离、员工士气低迷等等
宋洁
吴浩
马清风
杨凌
工作业绩：上任后采取了一系列的措施 重建管理团队，提出新的管理模式和管 理体系，带领武汉公司创下连续两年利 润增长超过35%的佳绩
第一部分
案例背景
第二部分
案例分析
第三部分
案例启示
Step 3
• 执行变革
Step 2
• 变革计划
Step 1
• 现状调查
2005年
2005年底
人员问题
中银地产派遣设计 部经理宋洁出任公司 总经理，因宋洁缺乏 管理全局的经验未能 进行很好的整合，而 是将大量注意力放在 设计部上，从而出现 了工程管理跟不上、 成本消耗过大、营销 效果不佳等问题