MBA管理课程案例分析报告

执行变革计划，并在实施过程中及时跟进、了解听 取各部门的意见和建议，修正和完善新的管理模式
解冻现状
杨凌临危受命，在去分 公司前已对现状进行摸 底，到达分公司后杨采 用教育与沟通的策略分 别于马、宋等分别进行 谈话，说服他们支持自 己的变革决定，并在总 经理办公会上成功解冻 现状，顺利完成第一步
移动到新状态
会后，杨凌花了一周的 时间再次与各位高管进 行了私下沟通，谈好了 公司的管理分工问题， 并提出了三大会议的制 度，顺利实施实施第二 步
重新冻结新变革
随后公司逐渐发生变化， 公司的高管、中层管理 人员和一线员工都对公 司新的管理分工有了正 确认知并逐渐习惯，整 个公司进入稳定状态， 即变革的第三步完成
集团总部任命杨凌为华中区域总 经理，重组管理团队，杨凌上任 后采取了一系列的调整策略并最 终完成重建管理团队的任务
成立
初期
问题
调整
2005年深圳中银集团收 购武汉海天房地产，成立 了中银武汉分公司
公司内部出现了很多问题：工程 管理混乱、人事冲突不断、团队 派系分离、员工士气低迷等等
宋洁
吴浩
马清风
杨凌
高度集权
对策
降低变革阻力的有效技术之一就是群体决策，采取这种方 式的主要原因是个体很难抵制群体作出的变革决定。群体 参与决策能为组织提供更全面的信息，提高决策的质量， 通过群体的参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性
第二部分
案例分析
第三部分
案例启示
第一部分
案例背景
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是种快 速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象，众多企业 整合不成功的案例告诉我们：因管理模式、企业文化不同等原 因，形成做事风格、办事效率的差异，导致派系斗争、内部冲 突不断，企业经营业绩下降，最终我们往往看到一加一小于二 的结果。所以企业如果在并购中未能采取有效的人力资源和企 业文化整合措施，使各个环节相互配合，就很有可能无法达到 企业并购所期望的“绩效”。企业唯有做好完善的规划，并购 后用心去整合不同企业文化、重建管理团队，重视管理过程中 沟通的重要性，化阻力为动力，才有可能真正享受到并购后所 带来的收益，做到一加一大于二。
宋洁
2005年
原中银集团设计部经理 2005年调任武汉公司总经理 31岁，设计专业本科学历，专业精
神强，为人开朗随和。 工作业绩：上任后，在设计部投入
大量精力，以设计为导向来开展公 司的全面工作。武汉公司出现了“ 工程管理跟不上、成本消耗过大、 营销效果不佳”等问题，并在年底 考核中位列集团最后
工作业绩：上任后采取了一系列的措施 重建管理团队，提出新的管理模式和管 理体系，带领武汉公司创下连续两年利 润增长超过35%的佳绩
第一部分
案例背景
第二部分
案例Байду номын сангаас析
第三部分
案例启示
Step 3
• 执行变革
Step 2
• 变革计划
Step 1
• 现状调查
2005年
2005年底
人员问题
中银地产派遣设计 部经理宋洁出任公司 总经理，因宋洁缺乏 管理全局的经验未能 进行很好的整合，而 是将大量注意力放在 设计部上，从而出现 了工程管理跟不上、 成本消耗过大、营销 效果不佳等问题
• 收回管理授权： 吴浩将公司多个核 心管理口的职权授 予了空降兵马清风 为等人，导致万科 团队在公司掌握着 主导地位，所以首 要的是将马清风手 中的职权上收。
• 重新进行管理分工： 按每个管理者的专 长，将不同的管理 职权进行重新分工， 组建新的管理团队。
• 制定流程机制： 按每个管理者的专 长，将不同的管理 职权进行重新分工， 组建新的管理团队。
小组成员：
Thanks!
2006年
原万科营销副总 2006年空降至武汉公司任常务副总职务 工作业绩：由于在武汉公司仍推行其原万
科强硬的管理风格，导致与公司原海天地 产和中银地产人员之间矛盾不断，并形成 了“两帮三派”的格局。
杨凌
2006年
原中银集团下属餐饮公司总经理、集 团总部行政部经理
2006年7月，临危受命出任中银地产 华中区域总经理
变革过程
在整个组织变革中，杨凌克服了变革阻力，按照卢因的变革三步模型成功的完成 了中银地产武汉公司的管理团队重建工作。在此过程中，杨凌的部分行为和策略 反映出了中国文化的特点和影响，体现了典型的中国式家长管理制的管理方法。 例如杨凌到公司后第一次与马清风谈话中提及“就我个人而言，认为公司需要明 确权责，我作为区域总经理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理风格来 管理。”； 第一次总经理会议上有意安排座位次序，让大家明白谁是最终决策者；第二次总 经理办公会上提出“这些权力只是代表你们可以协助总经理分管各部门的工作， 而不是说你就可以自主决定这个管理口的工作，同时这个权力我也是随时可以收 回的。”； 二次会议之后，在日常工作中杨凌坚持每天与马清风在一起， 马清风知道的事自己必须知道，马清风决定的事自己都可以 发表意见。
财务总监吴浩出任第 一任华中区域总经理， 之后在分公司尚未整 合稳定的时候，总部 从万科等不同的地产 公司引入大量空降兵， 加大了文化融合和人 员整合方面的难度
吴浩在未完全了解马 清风前即将多个核心 管理口的职权授予他。 因国有企业和民营企 业之间不同的企业文 化和管理模式的冲突， 且马经常性的远离分 公司使得公司没有核 心领导，最终导致公 司形成“两帮三派” 的状况
管理团队重建案例分析
记中银地产武汉公司
第一部分
案例背景
第二部分
案例分析
第三部分
案例启示
第二部分
案例分析
第一部分
案例背景
第三部分
案例启示
案例简介 人物简介
案例背景
中银地产武汉分公司(2005年)
深圳中银集团
武汉海天地产 公司
先后委派了几任公司总经理及华 中区域总经理组建高管团队、带 领公司，并空降引入万科团队， 参与公司经营管理
家长制
杨凌私下与马清风的谈话、有意安排座位次序、在总经理办 公会上强调管理口的决定权最终还是在他本人手上等做法存 在不妥当的的地方，体现了他典型的中国式家长制管理方法
时刻强调自己是最高决策者，变革过程中涉及到的决策 没有征询大家的意见和建议，此做法容易引起个体抵制 变革、增加变革阻力从而导致变革失败