六标准差改善系统与评估
西格玛六个标准差(_Sigma)
西格玛六个标准差(_Sigma)
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
西格玛六个标准差(_Sigma)
GE 與 6
• 1995年末開始推行 6 • 推行 6 節約的成本收益
3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999； • 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 • 市值突破30,000億美圓
西格玛六个标准差(_Sigma)
結語
• 6 Sigma 是一種全面品質改善的方式 • 是強調事實 ( 數據 ) 的管理 • 是以顧客滿意微焦點的改善 • 以全體學習及分享為學習的目標
在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了 這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下， 摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成 爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑 德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質 量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當 今世界知名的質西格量玛六與个利标准潤差(_領Sigm先a) 公司。
西格玛六个标准差(_Sigma)
6 的源起
• 全球化經濟的推波助瀾 • 全球產業鏈的重新整合 • 3 品質管理的不足 • 摩托羅拉與奇異的成功 • 6 引進成效的顯著 • 廠商的要求
西格玛六个标准差(_Sigma)
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
Cp分析
IMPROVEMENT 確認每個步驟關鍵變異原因
六个标准差6σ概念与DMAIC手法运用介绍
平均數(Mean)
某顧問公司的員工薪資如下: 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95 求員工的平均薪資為多少? Ans:45.538
6 σ可以是多樣的
已統計上來說 達到6 σ反映 出一個作業流程每一百萬次 中只有3.4次的機率會出錯 從允許不良到近乎完美
6 σ的焦點
因變數 Y 相依 產出 結果 徵兆 監視
自變數 X1….Xn 獨立 輸入過程 原因 問題 控制
6 σ焦點釋意
目標是以數學的方式敘述流程 6 σ的方法是教我們將焦點放在獨立與 相依的兩個變數上 與過去將焦點放在 Y (產出)的觀念不同 應加強在 X 的了解上
計量值
計量值(Variable): 必須用量而得到的數據 零件尺寸 電器產品的電流,電壓,電阻 又稱為連續型隨機變數
製程能力指數(CP)
製程能力指數(Process Capability Index) 製程精密度 表示製程特性的一致性程度 值越大,表示越集中 值越小,表示越分散
DMAIC 突破性策略
定義 量測
特性化
突破性 策略 最佳化
追求真原因
分析
改善
追求效果
控制
定義-由一個創意觀念開始
目標顧客是誰? 顧客心目中的品質關鍵環節是什麼? 誰是顧客的代言人? 專業經營策略是什麼? 誰握有專業經營的利害關係? 誰可以幫忙定義議題? 所包含的關鍵流程有哪些?
全距(Range)
資料群中最大的數減去最小的數所得的差
6个标准差
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
MSA分析指标： MSA分析指标： 1）Precision to toleranu(P/T)ratio 量测误差与规格比 例P/T〈10%高于30%应改善。 P/T〈10%高于30%应改善。 2）%GR（Gage reproducibility)& GR（ Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 估要点： 1）Accuraey:真值与平均值差。 Accuraey:真值与平均值差。 2）Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 品产生变异。 3）Reproducibility：测量者不同差异。 Reproducibility： 4）稳定性：时间不同产生差异。 5）线性：因量测区间不同产生差异。
一、6 一、6§含义： 它是一种结合企业经营策略的专案，以 量化的统计手法消除过程中的缺失及其 发生的机会，达成消除潜在的成本。创 造顾客价值及提升企业竞争力的目标， 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 司入等级。
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 M缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 MXLI D发现的缺陷数 DPO(缺陷机率）（Defects per DPO(缺陷机率）（Defects Opportunities)=D/TOP DPMO每一百万次缺陷次数DPO× DPMO每一百万次缺陷次数DPO×106 DPU（ DPU（Defects Per Unit):每一件产品缺陷数D/U Unit):每一件产品缺陷数D/U DPMU=DPU× DPMU=DPU×106 YNORM每一件机会的平 YNORM每一件机会的平 均良率=1-DPO。 均良率=1-DPO。 ILT由抽查表来 ILT由抽查表来 ZST=ZLT+1.5一般 +1.5一般
六标准差的定义
六标准差的定义什么是标准差？在统计学中，标准差是一种衡量数据集中变量离散程度的度量指标。
标准差能够告诉我们数据点与平均值之间的差异，以及数据点之间的差异。
标准差的计算公式如下：标准差= sqrt(Σ(xi-μ)²/N)其中，xi表示每个数据点，μ表示数据的平均值，N表示数据个数。
六标准差的概念六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低过程可变性，并最大限度地减少缺陷，从而提高产品和服务的质量。
六标准差方法由Motorola公司在20世纪80年代提出，后来被许多公司广泛采用并得到了成功的实施。
在六标准差方法中，设计目标是将制程变差减少到每个功能特性不超过六个标准差，使得制程过程中的错误率非常低。
这意味着六标准差方法要求在不超过3.4个缺陷/百万机会（Defects Per Million Opportunities, DPMO）的情况下达到99.99966%的过程准确性。
六标准差的原理六标准差方法的基本原理是将质量管理过程分为五个阶段：识别、定义、分析、改进和控制（Define, Measure, Analyze, Improve, Control，简称DMC）。
通过这个过程，公司可以识别并改进可能导致质量问题的因素，并减少产品和服务的可变性，从而提高过程质量。
DMC过程的五个阶段1.识别（Define）：在这个阶段，团队明确地定义了项目的目标、范围和约束条件。
这个阶段的重点是确保团队成员对问题的理解是一致的，并确保项目的目标与公司的整体策略相符。
2.定义（Measure）：在这个阶段，团队确定了用于衡量过程绩效和变异性的关键指标。
例如，团队可以收集和分析数据来确定过程的性能水平，并识别可能导致质量问题的根本原因。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，团队使用统计工具和技术来分析数据，以便了解过程中存在的问题和瓶颈。
通过分析数据，团队可以确定关键因素，并确定可能的改进机会。
6西格玛质量管理体系
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持续改善机制的流派：
1、日本式：
2021/5/9
流程执行层面
持续改善机制
二十世纪七、八十年代，日本的产品（手表、收音机、电视机、家 用电器大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美 国市场取得了很大成功。（日本企业的改善注重于全员参与和精细化 管理、小组改善。如：QCC、QCD（质量、成本、交期）活动、5S、JIT等）
2021/5/9
支持保障层面
人员培养和发展
建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系
• 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程；
• 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； • 成立公司级绿带、黑带认证委员会； • 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； • 建立公司绿带、黑带管理体系；
文化。
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2021/5/9
绿带、黑带和持续改善
• 绿带 是持续改进小组leader或成员，能有效地带
头利用6sigma方法、工具，系统解决 实际问题并 达到目标；积极参与内部交流、分享成功经验 ； 积极推进流程、制度的变革；在统计学和其他质量 改进策略和方法上，不断地提高个人能力。
• 黑带 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训
为消除已发现的不合格 或其他不期望情况的原 因所采取的措施
为消除潜在不合格或其 他潜在不期望情况的原 因所采取的措施
治标 治本 触类旁通
缝扣子
用更结实的线缝扣子
用更结实的线把所有 扣子都缝一遍
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2021/5/9 流程执行层面
持续改善机制
持续改善 是指螺旋上升的质量改进，它是 以产品、体系、业务过程为对象，以提高过 程的效率和有效性为目标的活动，适应或超 越顾客相关方的要求。
六标准差基本原则概述
六标准差基本原则概述引言在统计学和质量管理中，六标准差（SSD）是一种衡量过程性能和稳定性的方法，它可以帮助识别和减少变异性，从而提高产品和服务的质量。
本文将概述六标准差的基本原则，包括其定义、应用场景和关键步骤。
1. 什么是六标准差？六标准差是指六倍的标准差，标准差是一种测量数据集内部变异性的指标。
它表示数据点相对于数据集平均值的平均偏离程度。
通过计算标准差的六倍，可以得到一个较大的范围，用于衡量过程的稳定性和一致性。
2. 六标准差的应用场景六标准差方法适用于任何可能引起变异性的过程，其中包括生产制造、服务业、物流运输等。
以下是一些常见的应用场景：a) 生产制造在生产制造过程中，通过应用六标准差方法可以帮助识别并减少生产过程中的变异性。
这有助于提高产品的一致性和质量，减少废品和缺陷品的产生。
b) 服务业在服务业中，如客户服务、餐饮业等，客户对服务质量的一致性和稳定性要求较高。
通过六标准差方法，可以分析服务过程中的变异性，找到引起问题的根本原因，从而改进服务质量。
c) 物流运输物流运输过程中的变异性可能会导致延迟和损失，影响客户满意度和供应链的效率。
六标准差方法可以帮助识别并消除物流运输过程中的变异性，以确保按时交付和保持货物的完整性。
3. 六标准差的关键步骤应用六标准差方法需要经过以下关键步骤：a) 数据收集首先，需要收集相关的数据，这些数据可以是过程的输入、输出、中间过程数据等。
数据收集应该具有一定的代表性，并覆盖过程的各个方面。
b) 数据分析收集到数据后，需要进行数据分析，以了解过程的变异性情况。
可以使用统计学方法，如计算平均值、标准差等指标，来描述和量化数据的变异性。
c) 确定六标准差范围通过计算标准差的六倍，可以确定六标准差的范围。
这个范围将用于衡量过程的稳定性和一致性。
超出这个范围的数据点可能表明存在问题或异常情况。
d) 识别并减少变异性一旦确定了六标准差范围，接下来的任务是识别并减少可能引起变异性的因素。
六个标准差经营手法
六个标准差经营手法经营手法是企业管理和运营中的关键要素之一，直接影响着企业的发展和竞争力。
而在众多经营手法中，六个标准差经营手法被认为是一种高效、科学的管理方法，对于企业的发展具有重要作用。
本文将介绍六个标准差经营手法的具体内容、原理以及效果，并探讨其在实际应用中的一些注意事项。
一、什么是六个标准差经营手法是一种基于统计学原理的管理方法，旨在通过数据分析和流程改进，提高企业的运营效率和绩效水平。
它借鉴了六个标准差的理论，在管理中将其应用到问题解决和决策制定中。
通过对六个标准差的精确测算和评估，企业可以更加准确地判断经营状况和风险，为决策提供科学依据。
二、六个标准差经营手法的原理六个标准差经营手法的原理是基于统计学中的正态分布理论，利用标准差的测量方法来评估经营数据的离散程度和分布状况。
标准差是一种表示数据离散度的统计指标，它可以反映数据的集中程度和分散程度。
六个标准差的测量方法更加准确地反映了数据的离散情况，能够提供更多的信息，从而为决策者提供更明智的决策依据。
三、六个标准差经营手法的具体内容1. 数据收集与分析：通过对企业的运营数据进行收集和分析，了解企业的当前状况和存在的问题。
2. 标准差测算与评估：对经营数据进行标准差的测算和评估，确定数据的离散程度及分布状况。
3. 流程改进与优化：通过对运营流程进行改进和优化，减少数据的波动和风险，提高经营效率和质量水平。
4. 目标设定与控制：根据标准差的测算结果，对企业的运营目标进行设定和控制，确保企业的发展方向与实际情况一致。
5. 创新与变革：通过对标准差的评估，发现问题和潜在机会，推动企业创新和变革，提高竞争力。
6. 持续改进与监控：六个标准差经营手法是一种持续改进和监控的管理方法，企业应该不断地进行数据分析和流程优化，以适应市场需求和变化。
四、六个标准差经营手法的效果六个标准差经营手法的应用可以带来以下效果：1. 提高效率：通过流程优化和问题解决，提高企业的运营效率和工作质量，降低资源浪费。
6个标准差的涵义六西格玛意义
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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品质 ( Q ) 过程能力汇总表
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A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
18
过程能力与 改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改 进过程，大约每年可以提高一个 的水 平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
11
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6 革新，每年可提高一个 水 平，直到达到4.7 ，无须大的资本投 入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
22
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就 早已将Control的意思导引到更积极而前瞻 的方向──「促成精益求精」
6西格玛-六个标准差(6_Sigma)
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。
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Motorola 與 6 (一)
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移 程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
六个标准差
六个标准差
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。
基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。
实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。
每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。
此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（Warrior Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
简介六个标准差
评估当前设计水平，识 别设计改进机会。
设计 （D esig n）
制定设计方案，包括产 品/服务的功能、性能、
可靠性和成本等。
验 证 （V erif y）
工具与技术应用
统计工具
包括假设检验、回归分析、方 差分析等，用于数据分析和过
程改进。
过程映射
通过流程图、因果图等工具可 视化过程，识别浪费和改进机 会。
通用电气公司
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO期间，大力推广六个标准差方法，通过减少浪费和缺陷，提高了公司的运营 效率和盈利能力。
服务业案例
亚马逊公司
亚马逊公司运用六个标准差方法优化其物流和配送过程，通过减少错误和延误，提高了 客户满意度和忠诚度。
美国运通公司
美国运通公司采用六个标准差方法来改进其信用卡业务流程，包括申请处理、信用评估 和客户服务等方面，从而提高了业务效率和质量。
简介六个标准差
目 录
• 六个标准差概述 • 六个标准差的核心思想与原则 • 六个标准差的方法论 • 六个标准差在组织中的应用 • 六个标准差对组织的价值 • 实施六个标准差的挑战与对策
01 六个标准差概述
定义与背景
六个标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和错 误，提高过程和产品的质量和效率。
减少缺陷和错误
通过减少生产过程中的变异和浪费，提高产 品的一致性和稳定性，从而减少缺陷和错误 。
提高客户满意度
关注客户需求，优化产品设计和服务流程， 提高客户满意度和忠诚度。
降低成本和浪费
要点一
减少生产浪费
通过优化生产流程，减少不必要的浪费和成本支出。
要点二
提高资源利用效率
合理利用资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
6西格玛-六个标准差(6_Sigma)解析
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是6
2. 6 的优势
3. 6 的影响 4.Motorola与GE
2
什么是6
念 “ 西格玛 ” 或 “Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分 散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移 程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率为3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
11
6在经营管理上的成效
市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变
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6的做法-- MAIC
Measure (由感觉到事实 ) Analyze (由事实到分析 ) Improve (由分析到改善 ) Control (由改善到一流 )
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C (Control)
在6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此GE在推动6σ时，就早 已将Control的意思导引到更积极而前瞻的 方向──「促成精益求精」
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Control所应负有的五大功能
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6改进的好处
如果一个3企业将其所有资源投入改进 过程，大约每年可以提高一个 的水平， 并可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
六标准差的品质水准
對於供應商 1. 成為一家世界領導企業的一份子。 2. 提升改善產品或服務的能力。 3. 提升其生產力及獲利力。 對於員工 1. 成為一家世界領導企業的一份子。 2. 擁有最好的工具及資源，以生產高品質的 產品或服務。 3. 擁有提升學習技能與領導的機會。 4. 擁有獲得最佳報酬的機會。
一個健全改善小組
六標準差的品質水準
1. 從「統計」上的觀點來看，六標準差品質水準代表 產品製造流程或服務過程中，每百萬次的操作機會僅 有3.4 次的錯誤機會或抄出規格界限，也就是近乎完 美地達到顧客需求。 2. 從「企業經營」角度而言，六標準差品質計畫是指 以策略性企業改善手法，提升品質、增加顧客滿意度、 降低成本、組織文化變革、最後增加企業獲利能力。 3. 從「作業流程」角度而言，六標準差品質系統是以 顧客為焦點、依事實和資料做管理、運用統計手法， 作為改善或分析工具、明確的流程改善模式。
推行6-Sigma 的重要性
對於顧客 1. 可以獲得更高品質的產品或服務。 2. 可以在最低成本與最高利潤的條件下，提供給客 戶更好的服務。 3. 不需要再花時間尋找其他的上游供應商。 對於股東 1. 使他感受到正投資於一家具有世界級生產力的企 業。 2. 使他感受到正投資於一家世界級的領導企業。 3. 定期收到一份優厚且穩定成長的投資報酬。
• 六標準差的中心思想是：如果能夠衡量出流程中 的不良，就可以系統化地找出除去這些不良的解 決之道，進而達到零不良率的品質水準 • 六標準差不但是一項品質的標準，也可以是一種 方法，更可以是一門哲學。就品質的標準而言， 六標準差提供了每百萬次的機會中只有3.4 個誤 差，作為流程衡量系統的標準，並可藉此比較流 程的績效是否與顧客的需求相符。就方法而言， 六標準差以一系列訓練有素的方法來進行流程改 善。就哲學而言，六標準差追求的是卓越的作業 績效，因此它可為企業帶來願景、凝聚焦點或是 提供明確的方向。
aab_六标准差评估与改善系统
2020/3/9
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6σ之系統模式 -3
ISO 9001: 2000品質管理系統
Continual improvement of the quality management system
Customer
Requirement input
➢ Customer scorecards ➢ Data warehousing % data
mining ➢ Customer/Supplier “audits” ➢ Quality function deployment
2020/3/9
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6σ之系統模式 -5
產出(Output)
藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產 品或服務集中在顧客規格上下限之中
comparison of process capability A Formal Methodology for Breakthrough Business Performance
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前言：六標準差的意義
Six Sigma -Process Distribution with 1.5s Shift
0.60
0.45 Lower Spec. Limit
Upper Spec. Limit
0.30
0.15
3.4 ppm
0.00
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
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15
前言：六標準差的意義
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前言：六標準差的意義
2020/11/16
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前言：六標準差的策略與改善模式
6σ之策略（達成六標準差的三種方法）是流程 改進、流程設計/重新設計、流程管理。
6σ之改善模式：
DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制) DMADV(界定→衡量→分析→設計→驗證)。
2020/11/16
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前言：六標準差的三大引擎
2020/11/16
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6σ之系統模式 -7
領導
盟主(Champion)黑帶大師(Master Black Belt) 黑帶等專職人員
組織最高負責人 執行主管
2020/11/16
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6σ之系統模式 -8
關鍵時刻
斯堪地那維亞航空公司(SAS)前總裁Jan Carlson在 1981年分析如何面對顧客，以找到顧客需求，使公 司轉虧為盈的一種獨特的分析架構。
六標準差的好處 1. 維持成功不墜 2. 人人設定績效目標 3. 增強顧客價值 4. 加快改進比例 5. 倡導學習與交叉傳授 6. 執行策略性的變革
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12
前言：六標準差的重要性
面對新時代的來臨，產業必須重新調整 腳步，不但注重生產的效率，更要提高 產品的品質與價值。
6σ（六標準差）具有獨特的之流程核心 技術、多重運用工具與強勢之領導管理 策略 。
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前言：六標準差的策略與改善模式
2020/11/16
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前言：六標準差的策略與改善模式
2020/11/16
20
前言：六標準差的標竿比較
Benchmarking
Where are we?
Yield
DPMO COPQ Sigma
30.854% 691,463 > 40%
1
69.146% 308,537 30 - 40% 2
Output
創造價值 Y
USL+LSL
Ys=F(Xs) 衡量績效
Xs Xi Xp Xo Xp (變異)
CTQ/CTP Feedback 持續改善
DMAIC/DMADV
Leadership Tools
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6σ之系統模式 -2
SIPOC(供給→投入→流程→產出→顧客)流程
供應者(Supplier)：提供關鍵資訊、材料或其他資 源給流程的人或組織。
1994 1990
Lean Thinking – James Womack
Six Sigma - Motorola
1987
1980:
Total Quality Management (TQM) in US – Quality Circles
1975
(began in 1949): Toyota Production System – Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
2020/11/16
13
前言：六標準差的意義
2020/11/16
The Facets of Six Sigma
Lower case Greek letter Six Units of Measure of
Variation A means of definition and
comparison of process capability A Formal Methodology for Breakthrough Business Performance
投入(Input)：提供給流程的東西，可包括人、機 器、材料、方法、設備、環境或其他資源。
流程(Process)：可增加輸出價值的一種轉換過程 或步驟。
產出(Output)：流程完成後的最終結果。
顧客(Customer)：接受最終產出結果的人、流程 或組織。
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6σ之系統模式 -3
六標準差評估與改善系統
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大綱
前言 6σ的意義 6σ的系統模式 6σ的行動步驟 6σ的工具應用 參考書籍介紹 總結
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前言：六標準差是甚麼？
六標準差為一全面且具彈性的系統，可 用於獲取、維持和擴大企業的成功。
六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之 需求、嚴格使用事實、資料和統計分析， 以及全力關注企業流程的管理改善和創 新。
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前言：六標準差的意義
Six Sigma -Process Distribution with 1.5s Shift
0.60
0.45 Lower Spec. Limit
பைடு நூலகம்
Upper Spec. Limit
0.30
0.15
3.4 ppm
0.00
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
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Non Competitive
93.319% 66,807 20 - 30% 3
99.379% 6,210 15 - 20% 4
Inustry Average
99.9767%
233 10 - 15% 5
99.99966%
3.4 < 10% 6
World Class Benchmarks
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Management, Analysis and improvement
Product realization
Product
Staisfaction
output
Key
Value-adding activities
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Information flow
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6σ之系統模式 -3
投入(Input)
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Evolution of Quality & Productivity Tools
Each Phase Built on the Structure and Gains From the Previous Phases
Six Sigma - GE 1996
The Machine That Changed the World – James Womack
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6σ之系統模式 -1
六標準差系統模式
Environment
Input
關鍵需求、 方針、客訴
顧 、關鍵顧客 客 、平衡寄分 聲 卡、願景、 音 經營目標
MOT/CRM
Process
4M 、 QCD SCS
KM
Project Management
BPI/BPR
Zs Zi Zp Zo Zc SI P O C
滿足顧客需求分成四個主要階段：
普通常識(Common Sense) 提供彈性(Flexibility) 解決問題 恢復驗證
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6σ之系統模式 -9
專案管理
藉由一組工作相關之人員有效的利用資源共同努 力完成一個特定目標。
行動步驟： 確認核心流程與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定優先順序，分析和執行改進措施 擴充並整合六個標準差系
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6σ行動步驟一：確認核心流程與 關鍵顧客
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6σ行動步驟一A：確認核心流程
「核心流程」所指的是一連串可以提供價值 （產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務， 通常涉及不同部門和功能單位。
1925: Control Chart Methodology – Walter Shewhart
Time and Motion
1910: Continuous System for Manufacturing – Henry Ford
Studies –
1890: Frederick Taylor
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主要的核心流程確定後，需要找出此流程服 務的關鍵顧客及其需求。
顧客需求為【臨界品質】(CTQs : Critical to Quality)的特質，有時稱它為流程”Ys”， 【關鍵結果】或【規格界限】。
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6σ之系統模式 -4
顧客需求
Traditional…
➢ Survey ➢ Focus groups ➢ Interviews ➢ Formalized complaint
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前言：六標準差的成功案例
摩托羅拉公司自1987年到1997年的十年 六標準差推行期的成效：
每年銷售成長五倍，淨利成長近20%。 節省成本達140億美元。 股價每年成長21.3%。
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前言：六標準差專案的重點
.... .2020/11/16
11
前言：六標準差的好處
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6σ之系統模式 -5
產出(Output)
藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產 品或服務集中在顧客規格上下限之中
衡量績效的概念流程步驟：
選出要衡量的東西 發展作業定義方法 識別資料來源 準備抽樣計劃與蒐集 執行與精化衡量方式
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6σ之系統模式 -6
回饋： 以DAMIC/DAMDV做持續改善
D (Define)界定：訂定專案目標找出潛在之浪費或鑑別 顧客類別。
M (Measure)衡量：衡量流程績效找出影響因子，利用 Process Mapping找出關鍵評量。
A (Analyze)分析：分析因果關係找出關鍵要因。 I (Improve)改善：找出最佳解決方案，確實執行。 C (Control)控制：確保改善方案之持續執行。 D (Design)設計：評估製程變異增進精密設計。 V (Verify)驗證：確保研發品質滿足客戶期望。