六标准差改善系统与评估

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前言：六標準差的成功案例
摩托羅拉公司自1987年到1997年的十年 六標準差推行期的成效：
每年銷售成長五倍，淨利成長近20%。 節省成本達140億美元。 股價每年成長21.3%。
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前言：六標準差專案的重點
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前言：六標準差的好處
六標準差評估與改善系統
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大綱
前言 6σ的意義 6σ的系統模式 6σ的行動步驟 6σ的工具應用 參考書籍介紹 總結
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前言：六標準差是甚麼？
六標準差為一全面且具彈性的系統，可 用於獲取、維持和擴大企業的成功。
六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之 需求、嚴格使用事實、資料和統計分析， 以及全力關注企業流程的管理改善和創 新。
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企業的六標準差願景：建置封閉環圈系統
動態性企業核心競爭策略發展架構圖
前言：六標準差協助事業成功
各種不同的「事業成功」包括： 撙節成本 提高生產力 擴大市場佔有率 留住顧客 縮短週期 減少誤差 改變文化 開發新產品和服務 其他好處等
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前言：六標準差的意義
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前言：六標準差的策略與改善模式
6σ之策略（達成六標準差的三種方法）是流程 改進、流程設計/重新設計、流程管理。
6σ之改善模式：
DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制) DMADV(界定→衡量→分析→設計→驗證)。
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前言：六標準差的三大引擎
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前言：六標準差的意義
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The Facets of Six Sigma
Lower case Greek letter Six Units of Measure of
Variation A means of definition and
comparison of process capability A Formal Methodology for Breakthrough Business Performance
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6σ之系統模式 -7
領導
盟主(Champion)黑帶大師(Master Black Belt) 黑帶等專職人員
組織最高負責人 執行主管
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6σ之系統模式 -8
關鍵時刻
斯堪地那維亞航空公司(SAS)前總裁Jan Carlson在 1981年分析如何面對顧客，以找到顧客需求，使公 司轉虧為盈的一種獨特的分析架構。
1960s: Japanese quality Movement – Taguchi, Ishikawa
1950s: Reconstruction of Japan – Quality Circles, Kaizen
1940: Statistical Sampling techniques – W. Edwards Deming
Non Competitive
93.319% 66,807 20 - 30% 3
99.379% 6,210 15 - 20% 4
Inustry Average
99.9767%
233 10 - 15% 5
99.99966%
3.4 < 10% 6
World Class Benchmarks
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前言：六標準差的策略與改善模式
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前言：六標準差的策略與改善模式
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前言：六標準差的標竿比較
Benchmarking
Where are we?
Yield
DPMO COPQ Sigma
30.854% 691,463 > 40%
1
69.146% 308,537 30 - 40% 2
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Evolution of Quality & Productivity Tools
Each Phase Built on the Structure and Gains From the Previous Phases
Six Sigma - GE 1996
The Machine That Changed the World – James Womack
systems ➢ Shopper
New Generation…
➢ Targeted & multi-level interviews & Survey
➢ Customer scorecards ➢ Data warehousing % data
mining ➢ Customer/Supplier “audits” ➢ Quality function deployment
回饋： 以DAMIC/DAMDV做持續改善
D (Define)界定：訂定專案目標找出潛在之浪費或鑑別 顧客類別。
M (Measure)衡量：衡量流程績效找出影響因子，利用 Process Mapping找出關鍵評量。
A (Analyze)分析：分析因果關係找出關鍵要因。 I (Improve)改善：找出最佳解決方案，確實執行。 C (Control)控制：確保改善方案之持續執行。 D (Design)設計：評估製程變異增進精密設計。 V (Verify)驗證：確保研發品質滿足客戶期望。
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6σ之系統模式 -1
六標準差系統模式
Environment
Input
關鍵需求、 方針、客訴
顧 、關鍵顧客 客 、平衡寄分 聲 卡、願景、 音 經營目標
MOT/CRM
Process
4M 、 QCD SCS
KM
Project Management
BPI/BPR
Zs Zi Zp Zo Zc SI P O C
Output
創造價值 Y
USL+LSL
Ys=F(Xs) 衡量績效
Xs Xi Xp Xo Xp (變異)
CTQ/CTP Feedback 持續改善
DMAIC/DMADV
Leadership Tools
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6σ之系統模式 -2
SIPOC(供給→投入→流程→產出→顧客)流程
供應者(Supplier)：提供關鍵資訊、材料或其他資 源給流程的人或組織。
1994 1990
Lean Thinking – James Womack
Six Sigma - Motorola
1987
1980:
Total Quality Management (TQM) in US – Quality Circles
1975
(began in 1949): Toyota Production System – Taiichi Ohno, Shigeo Shingo
前言：六標準差的內容
六標準差不是只靠單一方法或策略的企 業風潮，而是能改善企業領導和績效的 彈性系統。
它奠基於許多重要的管理觀念和過去累 積的經營典範，替二十一世紀企業打造 出新的方案。
它不講理論，而以行動為重。
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前言：六標準差的六項要件
1. 真誠關心顧客 2. 憑資料和事實管理 3. 流程為重並加以管理和改進 4. 主動管理 5. 打破藩籬的協力合作 6. 追求完美、容忍失敗
工具
統計工具是為了問題分析與防止再發生 所採取的改善、預防措施與結果之驗證
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6σ行動步驟一：確認核心流程與 關鍵顧客
確認核心流程與關鍵顧客 1.確認貴企業之主要核心流程。 2.界定這些核心流程的產出，以及流程所 服務的關鍵顧客。 3.界定高層級的核心策略流程圖。
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投入(Input)：提供給流程的東西，可包括人、機 器、材料、方法、設備、環境或其他資源。
流程(Process)：可增加輸出價值的一種轉換過程 或步驟。
產出(Output)：流程完成後的最終結果。
顧客(Customer)：接受最終產出結果的人、流程 或組織。
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6σ之系統模式 -3
滿足顧客需求分成四個主要階段：
普通常識(Common Sense) 提供彈性(Flexibility) 解決問題 恢復驗證
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6σ之系統模式 -9
專案管理
藉由一組工作相關之人員有效的利用資源共同努 力完成一個特定目標。
行動步驟： 確認核心流程與關鍵顧客 界定顧客需求 衡量現有績效 排定優先順序，分析和執行改進措施 擴充並整合六個標準差系
Management, Analysis and improvement
Product realization
Product
Staisfaction
output
Key
Value-adding activities
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Information flow
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6σ之系統模式 -3
投入(Input)
ISO 9001: 2000品質管理系統
Continual improvement of the quality management system
Байду номын сангаас
Customer
Requirement input
Management responsibility
Customer
Resource management
六標準差的好處 1. 維持成功不墜 2. 人人設定績效目標 3. 增強顧客價值 4. 加快改進比例 5. 倡導學習與交叉傳授 6. 執行策略性的變革
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前言：六標準差的重要性
面對新時代的來臨，產業必須重新調整 腳步，不但注重生產的效率，更要提高 產品的品質與價值。
6σ（六標準差）具有獨特的之流程核心 技術、多重運用工具與強勢之領導管理 策略 。
主要的核心流程確定後，需要找出此流程服 務的關鍵顧客及其需求。
顧客需求為【臨界品質】(CTQs : Critical to Quality)的特質，有時稱它為流程”Ys”， 【關鍵結果】或【規格界限】。
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6σ之系統模式 -4
顧客需求
Traditional…
➢ Survey ➢ Focus groups ➢ Interviews ➢ Formalized complaint
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6σ行動步驟一：確認核心流程與 關鍵顧客
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6σ行動步驟一A：確認核心流程
「核心流程」所指的是一連串可以提供價值 （產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務， 通常涉及不同部門和功能單位。
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6σ之系統模式 -5
產出(Output)
藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產 品或服務集中在顧客規格上下限之中
衡量績效的概念流程步驟：
選出要衡量的東西 發展作業定義方法 識別資料來源 準備抽樣計劃與蒐集 執行與精化衡量方式
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6σ之系統模式 -6
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前言：六標準差的成功案例
奇異電子公司的案例
六標準差永遠改變了奇異。每位員工— 從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱份子， 到工程師、查帳員、科學家，以及要帶 領奇異進入新世紀的高階主管--都是六標 準的忠實信徒。這家公司正在實踐六標 準差。
奇異公司董事長威爾許 (John Welch)
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6σ之系統模式 -10
知識管理
知識管理包括資料(Data)、資訊 (Information)、知識(Knowledge)與智慧 (Intelligence)
知識管理模式 取得→整理→歸類→累積→傳承、移 轉、分享→更新之循環模式
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6σ之系統模式 -11
1925: Control Chart Methodology – Walter Shewhart
Time and Motion
1910: Continuous System for Manufacturing – Henry Ford
Studies –
1890: Frederick Taylor
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前言：六標準差的意義
Six Sigma -Process Distribution with 1.5s Shift
0.60
0.45 Lower Spec. Limit
Upper Spec. Limit
0.30
0.15
3.4 ppm
0.00
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
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