绩效计划(第3章)
制定绩效计划的内容
制定绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，通过制定绩效计划，可以帮助企业设定明确的目标，激励员工提高绩效，提高企业整体效率和竞争力。
1. 绩效计划的目的绩效计划的目的是为了确保员工的工作目标与组织的目标保持一致，激励员工提高绩效，提升整体绩效水平，实现组织的战略目标。
2. 制定绩效计划的步骤2.1 设定约束条件在制定绩效计划之前，需要明确约束条件，比如组织的战略目标、资源限制、市场状况等。
这些约束条件会影响到绩效计划的制定和实施。
2.2 确定绩效指标绩效指标是衡量员工绩效的标准，可以是工作成果、工作质量、工作效率等。
确定清晰的绩效指标有助于员工明确工作目标，同时也方便管理者评估员工的绩效。
2.3 设定目标根据约束条件和绩效指标，设定员工的工作目标。
目标应当具体、可测量、可实现，并与组织的整体目标相一致。
2.4 制定激励措施激励措施是绩效计划的关键部分，可以是奖励制度、晋升机会、培训机会等。
通过激励措施，可以激励员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。
3. 绩效计划的实施与监控3.1 实施绩效计划在制定好绩效计划后，需要将其落实到具体员工的工作中。
管理者可以通过给予反馈、指导员工等方式帮助员工实现目标。
3.2 监控绩效表现绩效计划的实施过程中，需要不断监控员工的绩效表现，及时发现问题并进行调整。
同时，也可以通过绩效评估等方式对员工的绩效进行评估。
4. 绩效计划的调整与改进根据实际情况，需要不断对绩效计划进行调整和改进。
如果员工绩效表现不理想，可以通过调整目标、提供更多支持等方式帮助员工提高绩效。
同时，也可以根据实际情况对绩效指标和激励措施进行优化，提升绩效计划的有效性。
综上所述，制定绩效计划是企业管理中不可或缺的一环，通过明确的绩效计划，可以帮助企业实现组织目标，激励员工提高绩效，提升整体效率和竞争力。
只有不断完善和调整绩效计划，才能更好地实现组织和员工的共同发展。
什么是绩效计划
什么是绩效计划绩效计划是组织管理中一种重要的管理工具，旨在提高员工的工作表现和个人发展。
通过制定明确的目标和标准，绩效计划可以帮助员工了解他们工作的期望，并提供一种衡量工作表现的方法。
在现代企业中，绩效计划已经成为管理人员和员工之间日常交流和评估工作表现的重要机制。
绩效计划的内容和目的绩效计划通常包括员工的工作目标、任务分配、绩效评估标准和奖惩措施等内容。
通过设定明确的目标，员工可以清楚地了解自己的工作任务，以及达成这些目标所需的工作表现。
绩效评估标准则用来衡量员工实际的工作表现，并将其与设定的目标进行比较。
最终，根据评估结果，可以给予员工相应的奖励或惩罚，以激励员工提高工作表现或纠正不足之处。
绩效计划的目的在于激励员工尽力提高工作表现，实现个人职业发展目标，同时与组织的整体目标保持一致。
通过绩效计划，员工可以清晰地了解自己的工作目标和任务，从而有效地规划和管理自己的工作。
同时，管理人员也可以根据绩效计划的结果评估员工的工作表现，为员工提供及时的反馈和指导，帮助他们取得更好的工作成果。
绩效计划的实施步骤实施一个有效的绩效计划需要经历以下几个步骤：1.设定明确的目标和标准：确定员工的工作目标和绩效评估标准，确保目标具体、可衡量和可达成。
2.定期沟通和反馈：建立定期的沟通机制，与员工讨论工作进展，提供反馈和指导，帮助员工提高工作表现。
3.绩效评估和奖惩措施：根据设定的评估标准对员工的工作表现进行评估，根据评估结果给予奖励或惩罚。
4.持续改进和调整：根据绩效评估结果和员工的反馈，及时调整和改进绩效计划，确保其始终与员工和组织的目标保持一致。
绩效计划的重要性绩效计划对于组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，通过制定明确的绩效计划，可以激励员工提高工作表现，促进组织的整体发展。
同时，通过绩效计划的实施，可以更好地评估员工的工作表现，优化人力资源管理，提高组织的竞争力。
对于员工来说，绩效计划可以帮助他们了解工作目标和期望，提高个人工作表现，实现个人职业发展目标。
第3章绩效辅导
本章主要内容
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
2020/4/24
—— 绩效管理 ——
主管P的烦恼
部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然
后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回
2020/4/24
—— 绩效管理 ——
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施
绩效辅导准备 绩效导沟通 绩效辅导追踪
2020/4/24
—— 绩效管理 ——
绩效辅导三环节
1. 关注执行情况. 2. 数据的收集和记录. 3. 提供员工所需要资源 支持和相关培训.
1. 收集相关信息，预测可能出 现的问题及相应的处理方法 .
1. 帮助员工获得成功的辅导
为使员工获得成功而辅导, 以确保员 工尽可能有效地处理即将出现的问题,以 及潜在的问题和挑战 。
该辅导必需是 • 对员工信任 • 挖掘员工的潜能
2020/4/24
—— 绩效管理 ——
绩效辅导中一线主管的职责
2. 帮助员工改进和提高能力的辅导
为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求 而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩 表现,以便达到公司对其的业绩要求。
—— 绩效管理 ——
绩效辅导的意义——对于员工
1. 得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提 高技能。
2. 及时得到相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标。 3. 及时了解组织目标的调整，便于适时变更个人目标和工作任
务。 4. 发现不足，确定改进点。 5. 是员工参与工作管理的一种形式。 6. 及时、客观、准确地获得绩效反馈，是绩效改进的起点。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
一个好的绩效计划可以帮助企业更好地激发员工的工作热情，提高工作效率，从而达到更好的业绩。
下面我们来详细了解一下绩效计划的内容。
首先，绩效计划应该明确员工的工作目标和工作任务。
这些目标和任务需要具体、可衡量，能够让员工清晰地知道自己需要完成的工作内容和达成的目标。
只有明确的工作目标，员工才能有明确的工作方向，才能更好地投入到工作中去。
其次，绩效计划需要明确工作标准和评价方法。
工作标准是指员工在完成工作任务时需要达到的质量要求，评价方法则是用来衡量员工完成工作的好坏。
这些标准和方法需要公平、公正，能够客观地反映员工的工作表现，从而为员工提供一个公平的竞争环境。
另外，绩效计划还需要包括激励机制。
激励是绩效管理的核心，它可以通过各种方式来激励员工，比如奖金、晋升、荣誉称号等。
激励机制需要能够有效地激发员工的工作积极性，让员工感受到自己努力工作的价值和意义。
此外，绩效计划还需要包括员工发展规划。
员工是企业的重要资源，他们的成长和发展直接关系到企业的长远发展。
因此，绩效计划需要包括员工的职业发展规划，让员工清晰地知道自己的发展方向和发展路径，从而更好地为企业发展贡献自己的力量。
最后，绩效计划还需要包括绩效考核和反馈机制。
绩效考核是对员工工作表现的定期评估，它可以帮助企业了解员工的工作情况，及时发现问题并加以解决。
而反馈机制则是为员工提供一个及时的反馈渠道，让员工了解自己的工作表现，从而及时调整自己的工作方向。
综上所述，一个完善的绩效计划应该包括明确的工作目标和任务、工作标准和评价方法、激励机制、员工发展规划以及绩效考核和反馈机制。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望本文所述内容能够帮助您更好地制定和实施绩效计划，为企业的发展贡献自己的力量。
绩效考核计划
绩效考核计划绩效考核计划是企业管理中非常重要的一个环节，旨在评估员工的工作表现和成果，并据此做出相应的奖惩措施，以激励员工积极工作、提升工作效率和质量。
一个科学合理的绩效考核计划能够帮助企业实现目标管理、人才管理和组织发展的目标，是企业持续发展的重要保障。
绩效考核计划的设计应基于企业的战略目标和价值观，体现公平公正、客观科学的原则。
为了确保绩效考核的有效性，以下是一些关键要素需要考虑：首先，明确考核指标。
考核指标应当与企业战略目标和岗位职责相一致，能够客观反映员工工作表现和成果。
指标可以包括工作量、质量、效率、团队合作等方面，同时也应该考虑员工个人发展和成长的需要。
其次，确定考核周期。
考核周期应当明确，一般建议设定为半年或一年一次，以确保员工有足够的时间去实现目标并展现自己的能力。
第三，建立绩效评价体系。
绩效评价体系需要包括自评、上级评估、同事评价和客户评价等多维度评估方式，以保证考核的客观性和全面性。
接着，制定具体的奖惩措施。
对于表现优秀的员工可以进行奖励，例如薪酬调整、晋升、奖金等；而对于表现不佳的员工则需要采取适当的惩罚措施，例如培训、警告、降级等。
此外，应当建立有效的反馈机制。
及时给予员工关于他们工作表现的反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并制定改进计划。
最后，定期评估和调整。
绩效考核计划不是一成不变的，应当定期评估其有效性和公平性，并根据实际情况进行必要的调整和改进，以确保其与企业发展保持一致。
绩效考核计划对于企业的发展至关重要，通过科学合理的设计和实施，能够激发员工的工作热情和创造力，增强团队的凝聚力和执行力，提升企业整体的竞争力和创新能力。
因此，企业管理者应当重视绩效考核计划的建设，并不断完善和优化，以实现企业的长期可持续发展。
各部门员工绩效考核方案5篇
各部门员工绩效考核方案5篇各部门员工绩效考核方案篇1第一章总则第一条依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章指导思想第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作方法第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。
包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定个人绩效承诺（PBC）表。
个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI 指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第三章-绩效计划
（二）明晰使命的方法
• 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不 衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健 康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作 用是指引和激励，不见得是要造成不同。
• 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为 什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”
（二）战略开发与调整
四、制定战略
战 略 地 图 引 导 管 理 工 具 的 选 择
人民邮电出版社
绩效管理—理论、方法与案例
四、制定战略
人民邮电出版社
（二）战略开发与调整
关于战略地图如何引导战略选择，通常可以从四个层面进行理解:
（1）财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。 （2）客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题 （3）内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。 （4）学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。
绩效管理—理论、方法与案例
人民邮电出版社
三、制定绩效计划的原则
（3）参与性原则。
在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的 沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确地理解。 同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理 各方利益，确保绩效计划制定得更加科学合理。
绩效管理—理论、方法与案例
绩效管理—理论、方法与案例
人民邮电出版社
二、提炼核心价值观
（一）核心价值观的内涵 • 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必
须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是 指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 • 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或 妥协的机会极为稀少。 • 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。
绩效计划包含哪些内容
绩效计划包含哪些内容绩效计划是组织用来衡量员工表现和激励员工持续发展的重要工具。
一个完善的绩效计划应该包含以下内容：目标设定绩效计划的第一步是设定明确的目标。
这些目标可以是定量的，类似于销售额、利润率等，也可以是定性的，比如客户满意度、员工发展等。
目标设定应该具体、可量化，并和组织的整体目标保持一致。
评估标准绩效计划需要定义评估员工表现的标准。
这些标准应该清晰明了，能够帮助员工了解自己的表现被如何评定。
评估标准可以包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。
绩效指标绩效计划中通常会包含一些绩效指标，用来衡量员工的表现。
这些指标可以是定期进行的，比如月度或季度考核，也可以是项目完成度、工作目标达成度等。
奖励机制绩效计划中的奖励机制是激励员工持续提升表现的重要部分。
奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、奖金等，应该与员工的表现直接挂钩，让员工感受到奖励与自己的努力成果相关联。
发展规划绩效计划也应该包括员工的发展规划。
通过绩效评定，可以发现员工的优势和不足，为员工制定个性化的职业发展计划，帮助员工提升能力，实现个人职业目标。
沟通机制绩效计划的执行需要有有效的沟通机制。
领导应当定期与员工进行绩效反馈，明确表达对员工的认可和建议，并为员工提供改进意见，保持双向沟通，增强员工的工作动力和满意度。
总的来说，一个完善的绩效计划应该包括目标设定、评估标准、绩效指标、奖励机制、发展规划和沟通机制等内容。
通过科学合理地设计绩效计划，组织可以有效地管理员工表现，提高员工工作效率和满意度，推动组织整体业绩的提升。
绩效考核量化管理全案--第3章
弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著北京目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第11章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第12章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第14章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.4 物业部经理绩效考核指标量表17.5 消防部经理绩效考核指标量表17.6 物业人员绩效考核管理方案17.7 消防安保人员绩效评价方案18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第21章行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标21.3 后勤部经理绩效考核指标量表21.4 接待部经理绩效考核指标量表21.5 行政后勤人员绩效考核方案22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案第23章酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 收银部经理绩效考核指标量表24.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第25章印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标25.2 设计部关键绩效考核指标25.3 生产部关键绩效考核指标25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第26章房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第27章物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第28章电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标28.2 工程管理部关键绩效考核指标28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第29章煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 地测管理部关键绩效考核指标29.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第30章化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表30.8 化工企业绩效考核制度30.9 生产车间绩效考核制度30.10 安全部各级人员绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5战略规划部经理绩效考核方案3.6企业管理部经理绩效考核方案。
绩效计划步骤有哪些
绩效计划步骤有哪些绩效计划是组织为了提高员工表现和达成组织目标而制定的一系列计划和流程。
一个有效的绩效计划可以帮助组织提高工作效率和员工满意度。
以下是绩效计划的关键步骤：1. 设定明确的目标和期望在制定绩效计划之前，组织需要设定明确的目标和期望。
这些目标可以是组织层面的战略目标，也可以是部门、团队或个人的目标。
目标需要具体、可衡量，并和组织的整体战略保持一致。
2. 定义绩效标准和评估方法制定绩效计划时，需要定义清晰的绩效标准和评估方法。
绩效标准应能体现员工需要达成的目标和期望，评估方法则可以包括定期考核、360度反馈、目标达成情况等多种形式。
3. 制定明确的绩效计划基于设定的目标和评估方法，制定明确的绩效计划。
绩效计划通常包括具体的目标设定、绩效标准、奖惩机制、反馈频率等内容。
绩效计划需要与员工进行沟通，并确保员工理解和接受。
4. 实施绩效评估在设定的评估周期内，对员工的绩效进行评估。
评估应基于事实和数据，避免主观偏见。
同时，评估应公平公正，能够客观反映员工的表现。
5. 提供反馈和辅导根据评估结果，提供及时的反馈和辅导。
反馈应具体明确，能够指导员工改进表现。
辅导则可以包括培训、指导和支持等形式，帮助员工提升工作能力和达成绩效目标。
6. 调整和改进根据评估和反馈结果，对绩效计划进行调整和改进。
可能需要重新设定目标、调整绩效标准，或修正奖惩机制，以确保绩效计划与组织目标保持一致且有效。
绩效计划是一个持续不断的过程，需要不断地优化和改进。
通过设定明确的目标、切实可行的绩效计划、及时有效的评估和反馈，组织可以提高员工表现，实现组织目标。
薪酬绩效管理制度方案(5篇)
薪酬绩效管理制度方案（5篇）薪酬绩效管理制度方案（精选篇1）第1章总则第一条目的为了充分发挥员工的乐观性和制造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，根据国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，依据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。
第二条指导思想一、根据各尽所能，按劳安排的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。
二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工酬劳，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。
三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简洁劳动与简单劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。
第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。
第2章薪酬办法第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
一、基本工资根据员工身份、学历、职称、工作年限确立。
基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
二、岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重确立。
不同岗位的员工，岗位工资不同。
依据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
三、绩效工资根据上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条管理类人员岗位设置一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：帮助办理部门一项或多项管理工作。
三、管理类一~二岗薪酬根据董事会相关规定执行。
第三章绩效监督 ppt课件
2020年4月12日
员工绩效不高，原因在哪里？
• 杨东和马亮是同一家公司的业务人员， 他们的综合素质和能力相差都不大，但是 一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮 的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷 中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦， 更认真。
杨东一天的工作情况
时间安排
8:21-8:30 8:30-9:40
咨询过程三阶段:
第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考
解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。
四、收集绩效信息
绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。
目的
➢ 为绩效考核提供客观的事实依据。 ➢ 为绩效改善提供具体事例。
沟通的目的
✓对绩效计划进行调整 ✓向员工给提供进一步信息 ✓管理人员了解更多信息，以便日后对员工
进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏 离时及时了解信息，迅速采取调整措施。
重点关注内容
管理人员
进展情况如何，是否 在正确轨道？ 哪些工作做得好，做 的不好的遇到什么困难 与障碍? 哪些工作需要调整？ 员工需要哪些资源与 支持？
17:00-17:30
电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。
马亮一天的工作情况
时间安排
工作状况明细
8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
注
关 事件1 键 事 事件2 件
第3章 绩效计划
沟通的过程
2、确定关键绩效目标
孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天， 那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常 关键的一步。你是怎么考虑的? 罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部 分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行 压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单 位订单的时间可以减少到原来的1／3。 孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了 测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能 确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到 商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可 行? 罗：我觉得3个小时比较合理。
FANG
二、绩效计划的特征
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划强调通过互动式的沟通， 绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周 互动式的沟通 达成共识。 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程 管理者和员工双方都负有责任 双方都负有责任。 中管理者和员工双方都负有责任。
三绩效计划的步骤四绩效计划的关键点四绩效计划的关键点三绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计一基本概念和基本原理一绩效评价指标的概念及构成二绩效评价指标的基本要求三绩效评价指标的分类二如何设计绩效评价指标体系一基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用二绩效评价指标的选择原则三绩效评价指标的选择依据四绩效评价指标的选择方法五绩效评价指标体系的设计原则六构建绩效评价指标体系的路径七
绩效计划是一个双向沟通的过程
• 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： •组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么 •为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 为了完成这样的整体目标， 为了完成这样的整体目标 标是什么? 标是什么? •为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 为了达到这样的目标， 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么? •对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作 对被管理者的工作应该制定什么样的标准? 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 的期限应该如何制定？ 的期限应该如何制定？ • 被管理者应该向管理者表达的是： 被管理者应该向管理者表达的是： •自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识 •自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 •自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算 •在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源
第三章绩效管理2
培训原则 培训目标 培训对象 培训时机 培训课时 培训方式 培训内容 培训流程
阅读p193-198绩效管理培训计划的实例
首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有 着天然的缺陷。
绩效管理体系的基础是职务分析。职务分 析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分 析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集 工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、 难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并 在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书 就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明 书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而 没有说服力。
FOSS原则
Suggestion 提出建议
Support 给予支持
内容
建立绩效管理体系的准备工
作
绩效管理体系的要素 绩效计划与绩效实施
绩效考核与绩效反馈
绩效结果应用--绩效改进 实施绩效管理体系的问题与 对策
绩效结果应用--绩效改进
绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助 下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这 样的一个过程： 首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩 效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方 案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。
在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和 含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影 响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征 首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。 与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一 点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念， 要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细， 很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和 交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责 的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找 到责任人的，因为职责没有细分到个人。
2020美国注册管理会计师(CMA) P1 第三章 绩效管理 第1讲
第3章绩效管理第一讲辅导课件知识点总结：1.掌握差异的判断有利差异（F）不利差异（U）导致营业利润增加导致营业利润减少实际收益＞计划收益差异为正数（＋）实际收益＜计划收益；差异为负数（－）实际成本＜计划成本差异为负数（－）实际成本＞计划成本；差异为正数（＋）2.掌握静态差异的分解静态预算差异＝实际结果－静态预算结果＝（实际结果－弹性预算结果）＋（弹性预算结果－静态预算结果）＝弹性预算差异＋销售量差异3.掌握弹性差异的分解弹性差异＝价格（费率）差异＋数量（用量、效率）差异用量差异＝（实际用量－实际产量下的标准用量）×标准价格价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际用量4.掌握直接材料的价格（费率）差异和效率（数量或用量）差异的计算1.Arkin公司的总会计师通过调整原来的静态预算（销量意外大幅增长），制定了一份刚刚结束的年份的弹性预算。
公司的成本绝大部分为变动性质。
总会计师很高兴的注意到收入和成本的实际数和弹性预算中的数额很为接近。
如果实际收入和成本与原来的静态预算中的数额相比，则会产生什么差异？A.收入差异为不利差异，成本差异为有利差异B.收入差异和成本差异皆为有利差异C.收入差异为有利差异，成本差异为不利差异D.收入和成本差异皆为不利差异答案：C解析：当编制静态预算时，只有一个作业水平用于编制。
因此，由于有更高的作业水平，它将导致有利的收入差异，而成本差异将是不利的，因为与新作业水平相关的成本没有在静态预算中考虑。
2.和静态预算相比，采用弹性预算的优点是：A.在某一产量水平上的预算成本可以和相同产量水平的实际成本进行比较B.可以更清楚地看出固定成本差异C.可以清楚地看出计划生产量的差额D.易于改变标准以适应变化的环境答案：A解析：当使用弹性预算系统时，所有成本都根据作业水平来调整3.使用标准成本系统不包括以下哪项优势？A.协助绩效衡量B.强调定性特征C.允许编制弹性预算D.允许员工更好地理解对他们的期望答案：B解析：在标准成本系统，优势包括协助绩效评估，编制弹性预算，以及允许员工更好地理解对他们的期望。
物流绩效管理_第三章_物流绩效管理流程_王玲
二、物流绩效计划的内容
在物流绩效目标中，尤其是企业物流和供应链物流，通常
可以其分为三个层次：结果层、流程层和操作层。
物流绩效管理 王玲
10
二、物流绩效计划的内容
3．物流绩效目标的制定原则
通常而言，物流绩效目标的制定，应遵循以下所述的SM
ART原则。
具体性（Specific）
2．客户服务信息
除了通过员工获叏信息外，管理者还通过客户反馈信息、客户满意
度调查等方式从外部客户了解物流绩效执行情冴的相关信息。
物流绩效管理 王玲 18
一、物流绩效实施的重点
（二）有效沟通
常用的沟通方式有以下几种形式。
1．书面报告
2．定期面谈
3．管理者参不的小组会议戒团队会议
4．进度回顼
效水平以及所存在的问题。
核心企业进行绩效反馈的另一个主要目的，是寻求更多的合作和 保持供应链的一致性。
物流绩效管理 王玲 32
二、物流绩效反馈的目的
（三）社会物流绩效反馈的目的
社会物流绩效反馈是政府对社会物流进行宏观调控
的重要手段； 行业协会则是出于协调行业収展，实现行业自律， 觃范竞争，促进企业间交流和合作方面的考虑。
物流绩效管理 王玲 35
三、物流绩效反馈的实施
（三）供应链绩效反馈的实施
供应链绩效反馈是在核心企业不供应链其他成员之间进
行的，反馈的内容包括核心企业对成员企业的绩效评价 结果，以及供应链整体的绩效评价结果。 核心企业向其上游戒下游企业进行绩效反馈时，应该预 计其它企业对绩效反馈的反应，并在进行绩效反馈之前 做好充分的准备工作。
次级目标
执行方案
……
执行方案
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绩效计划
2010.3
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绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
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绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
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绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
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绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
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包括：营造良好的沟通环境 、沟通原则 、沟通过程 、沟
通形式 。
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绩效指标的分类
1.软指标与硬指标 硬指标——以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价 指标。 软指标——主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。
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2. “特质、行为、结果”三类绩效指标
就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工 作中，我们不能有一次违规和失误。因为任何一次失误都是致命的
，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现工作业绩差
的情况。因此，我们的考核就是合格和不合格之分，不存在分数等 级多少。”
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绩效计划
财务部王经理紧接着说道：“对于我们财务部门，工作基本上 都是按照规范和标准来完成的。平常填报表和记账等都要求万无一 失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容 ，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个
力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。为此，人力资
源部的负责人建议公司引入一种人力资源软件。 为了彻底弄清楚问题所在，张总经理决定请车辆设备部、财务 部和工程部的负责人到办公室来深入了解一些实际情况。
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绩效计划
车辆设备部李经理、财务部王经理，来到了总经理办公室。当
回答。封闭式问卷分为是非法、选择法、排列法和计分法四种。
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确定绩效指标权重的方法
1.主观经验法 主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重 的方法。这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的考核结 果，而且它是设计者根据个人的经验对各项绩效指标重要程度的认 识，或者从引导意图出发对各项绩效指标的权重进行分配，也可以
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绩效计划
3.结果指标与行为指标 结果指标——与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相 对应的指标。 行为指标——与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化
水平、发展潜力等相对应的指标。
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绩效计划
绩效指标体系的设计原则
1.定量指标为主、定性指标为辅的原则 2.少而精的原则 3.可测性原则 4.独立性与差异性原则 5.目标一致性原则
【案例分析】
A公司关于绩效考核标准的困惑
A公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，
公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。
对于这套方案，其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细 化成考核的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性 描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就 可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
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绩效指标的选择依据
1.绩效考核的目的
2.被考核者的工作内容和工作职责 3.取得考核信息的便利程度
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绩效计划
提取绩效指标的方法
1.工作分析法 在以提取绩效评价指标为目的的工作分析中，首先需要分析某 一职位的任职者需要具备哪些能力，以及该任职者的工作职责；然 后，确定以什么指标来衡量任职者的能力和工作职责，并指出这些 能力的相对重要性。这样，就可以明确各个职位的绩效评价指标。
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3.业务流程分析法 该方法指的是通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、 责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。此外 ，如果流程存在问题，还应该对流程进行优化或者重组。
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4.专题访谈法 该方法是研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获 取有关信息的研究方法。 专题访谈法有个别访谈和群体访谈两种。个别访谈轻松、随便
问题，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式。我对部门
内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为 我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务部，这样公 正吗？”
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案例思考题
1.A公司的绩效指标分几级？共几个？
2.A公司的绩效标准分几级？是描述性标准还是量化标准？ 3.如何解释和看待A公司绩效考核中出现的怪现象？ 4.A公司的绩效考核结果是否得到了应用？是否应该得到应用？ 5.李经理的意见反映了什么问题？如何解决？ 6.王经理的意见反映了什么问题？其建议是否应被采纳？ 7.你如何看待人力资源部购买软件的建议？
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绩效计划
但是，在年度绩效考核中却出现了一个奇怪的现象：原先工作
比较出色和积极的员工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作
业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管 理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。 综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各 部门都能够很好地完成。不过，让公司高层管理人员头疼的是，对
、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集
思广益、团结民主等优点。
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5.经验总结法 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总 结法。 一般又可分为个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请
人力资源专家或者人力资源部门的工作人员回顾自己过去的工作，
是集体讨论的结果。
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2.等级序列法
等级序列法是通过一个考核小组对各种评价指标的相对重要性
进行判断。该方法要让每个考核者根据绩效指标重要性的大小进行 排序。等级序列法得到的资料是次序量表。这种资料可以用公式转 换成等距量表资料来比较各种绩效指标的顺序以及差异程度：
总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先回答道：“ 我认为本次考核方案需要尽快调整。它不能真实反映我们的实际工 作。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理 工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车。为了
确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作
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绩效计划
绩效标准的分类
1.描述性标准——描述性标准常见于特质指标、行为指标之
后，在对整体性绩效结果的评价中运用得较多。
2.量化标准——量化标准能够精确描述指标需要达到的各种
状态，被广泛用于生产、营销、成本控制、质量管理等领域。
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于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施。对这些人降职和降薪
无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏 考核制度的严肃性和连续性。
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绩效计划
另一个问题是，在本次考核中，成绩统计工具比较原始，考核 成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多 人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序 发布，最后还要和这些人分别谈话。在整个考核的一个半月中，人
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绩效计划
绩效计划的内容
· 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?（量化和 非量化的）
· 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?
· 达到目标的结果是怎样的? · 我们如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面 去衡量?评判的标准是什么? · 员工的各项工作目标的权重如何?
6.问卷调查法 这种方法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调
查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集不同人
员意见的一种方法。该方法让被调查者根据个人的知识与经验，自 行选择答案。 问卷调查法按答案的形式分为开放式问卷和封闭式问卷两大类 。开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由