职业经理人素质模型
基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析
Management经管空间1022012年10月 基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析首都经济贸易大学 刘芳摘 要：员工胜任力特征能够决定企业的绩效。
本文在介绍国内外管理者的胜任力现状基础上，总结了胜任力模型，并提出了胜任力投入产出模型。
对职业经理人的胜任力素质做出解析，基于此模型，运用AHP方法，把已经建立好的职业经理人的胜任力素质模型应用到现实中，为招聘甄选和评价提供理论依据。
关键词：胜任力 素质 职业经理人 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-102-031 问题的提出国美的黄光裕与陈晓之争，让我们对职业经理人的角色重视起来，到底什么素质的人才能够胜任职业经理人，会给企业带来理想的业绩。
在知识经济时代，随着企业环境的变化、组织结构的变革，和职业经理人的迅速发展，企业越来越关心其管理者是否具备胜任工作的能力，并能够最大极限地激发、挖掘员工的潜在素质，获得满意的绩效和竞争优势，因此，许多企业已经开始使用胜任力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
正确运用胜任力理论能够将员工的命运同企业的发展结合统一，形成竞争对手难以仿效的核心竞争力。
胜任力模型已是十分重要的工作发展体系，会迅速成为业绩管理标准和工作发展标准。
2 胜任力相关理论2.1 胜任力理论的溯源1911年，Taylor 进行了被称为“管理胜任运动”的“时间—动作研究”，此研究被普遍认为是胜任力研究的开端。
他将复杂的工作分解成一系列简单的步骤，进而来确定不同工作内容对员工胜任力的要求，并建立规范化的操作方法，又采用系统的培训和发展活动去提高员工的胜任力，来提高员工的绩效。
但是，真正被认定为胜任力模型构建方法创始人的是心理学家McClelland 。
在1973年，他在《美国心理学家》杂志刊发了题为“Testing for Competence Rather Than for ‘Intelligence ’”(测量胜任力而非智力)的文章，提出用胜任力(Competency)指标来克服传统的人才测评与甄选机制存在的缺陷，预测工作绩效。
龙光职业经理人“”素质模型
②坚持原则，抵制商业贿赂，杜绝违规违纪事件
③团队的战斗力和凝聚力强。
④加强文化建设，营造团队和谐氛围。
⑤发扬民主，集思广益，营造“海纳百川”的团队氛围。
（2）内部管理：
健全管理制度，确保内部管理高效、规范化运作；要求做到制度建设科学化、内部管理科学化、员工指导经常化、纪律约束严肃化，杜绝私心，原则性强。
良好的内部资金环境。
①资金使用计划的合理性。
②各项费用审批的严格把关。
5、成本管理
认真落实责任成本管理和分项核算，科学合理控制发包价格，确保完成总部下达的各项成本指标。
①准确掌握物资材料及各项劳务的市场信息。
②具备合同谈判技巧。
③严格把控合同条款。
④合理安排材料使用计划。
⑤严格把控各项签证。
6、内部管理
②合理控制成本，提高经济效益。
③采取措施，确保企业经营目标的实现。
④积极规范工作流程，坚持科学管理。
⑤具有良好战略思维和组织协调能力。
4
工作魄力/执行力
①善于决策，解决问题思路清晰、方法得当。
②善于抓住工作重点，注重效果，并全力推进，落实到位。
③对属下员工要求清晰、严格，教育得当、有效。
④时间及会议管理能力较强。
（3）人才培养：
构建人才培养增值机制，积极培养后备人才梯队，促进团队和企业的可持续发展。
①优化人才结构。
②人才培养办法系统化。
③能够为企业发展输送人才。
④用人唯贤，避免任人为亲。
⑤人才的开发与企业发展相适应。
4、产品品质
不断创新产品，提高项目附加值。在生产施工过程中不断完善，对关键环节进行把关控制。引进新工艺新技术，消化再创新的项目，提高产品市场竞争力。
职业经理人素质模型
职业经理人素质模型2 冰山素质模型：素质冰山模型众所周知的素质冰山模型（如上图），将素质特质分为五个层次的内容：动机：推动一个人为达到已定目标而采取行动的内驱力；个性特征：个性、身体特殊以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应；自我认知：一个人对自已的看法，即自我认同的内在本我；知识：一个人所拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报，个人在某一特定领域内所拥有的信息；技能：完成某一具体的体力或脑力工作的能力。
3 素质模型维度设计：根据上述通用模型，我们可以总结出作为万科的职业经理人所需的个人素质，归纳为以下四个方面：职业化的工作技能、工作形象、工作态度、工作道德，这四个维度与上述房地产管理者胜任素质模型以及冰山模型结合起来，提出了下表四个公司职业经理人素质模型维度：三、万科职业经理人素质模型建立四、万科职业经理人核心素质测评实施1 成立测评小组，测评小组由万科人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家组成，确定分工和工作日程。
2 进行职业经理人工作分析，测评专家听取万科公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，根据职业经理人的胜任素质模型以及经理岗位相关的资料，调查分析经理的工作职责和规范。
3 选择测评方法、编制测评工具，对胜任特征模型的各个素质项目设置权重分数，以便计算4 实施测评，根据测评要素的特点，初选阶段，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试对职业经理人进行测评，主要考察职业经理人自身对于万科发展所需要的知识和工作观念。
甄选阶段，再组织进行开展无领导小组讨论，考察职业经理人的执行能力，领导能力，个人影响力，理解沟通能力和监控能力。
最终进行结构化面谈，考察职业经理人的职业操守和对万科理念的理解以及发展建议。
根据测评表现按照设置的权重分数打分。
5 处理测评数据，汇总结果。
A 初选阶段数据处理，对专业知识测试和心理测试的结果进行汇总。
B .甄选阶段数据处理，分别汇总测评人员对在无领导小组讨论及结构化面试中的表现评分。
经理人素质模型V1.0
积极主动，敢想、敢干、敢于承担责任，乐业敬业，热爱自己的工作，具有很强的责任感和使命感。
协作性
在部门间的协作中没有“承担过多责任或者逃避责任、推卸责任”（在任何交流中只赢不输、永远要把局面控制在自己手里、避免任何形式的尴尬、自始至终保持理智）。
关注和与下属谈论其在公司的发展空间，善于发现下属特长、挖掘和培养下属潜能，并努力使其在工作中得到发挥；用授权、丰富工作内容或物质、精神刺激等多种手段激励下属，激发下属的热情和动力。重视对业务骨干及接班人的培养，并制定相应的培养计划。
关注和与下属谈论其在公司的发展空间，善于发现下属特长、挖掘和培养下属潜能，并努力使其在工作中得到发挥；用授权、丰富工作内容或物质、精神刺激等多种手段激励下属，激发下属的热情和动力。重视对业务骨干及接班人的培养，并制定相应的培养计划。
关注和与下属谈论其在公司的发展空间，善于发现下属特长、挖掘和培养下属潜能，并努力使其在工作中得到发挥；用授权、丰富工作内容或物质、精神刺激等多种手段激励下属，激发下属的热情和动力。重视对业务骨干及接班人的培养，并制定相应的培养计划。
领导风格与沟通
具备卓有成效的领导风格，能够凝聚团队形成合力，鼓舞员工士气；经常就战略、目标等与团队沟通，求同存异，采纳合理建议。
敢于突破旧的思维，打破原有框架；鼓励在工作中运用新方法、提出新思路或发表建设性意见,在职责范围内的工作的深度和广度上持续突破。
经常在工作中运用新方法、提出新思路或者发表建设性意见，在职责范围内的工作的深度和广度上持续突破。
其它能力
根据职位的具体要求而需具备的其它领导与管理方面的能力。
业
务
职业经理人能力素质模型
三、培训计划
ＩＢＭ的接班人计划
ＩＢＭ的接班人计划包括主管级以上的所有重要 职位，选的是一个接班群。“Ｂｅｎｃｈ（长板凳） 计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时， 棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补 球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上 场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上 去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种 现象与ＩＢＭ接班人计划及其表格里的形状非常相似。 ＩＢＭ“接班人”计划——“Ｂｅｎｃｈ（长板凳） 计划”由此得名。
学习
创新
学习
直接
融会
提炼
积累学习创新的定义
核心定义：从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问 题的方法并加以应用的能力。以开放和吸收的心态对待身边发生的事情。 了解整个行业、竞争品牌和市场竞争状况以寻求帮助客户提升的方法， 更好的服务和管理客户。并对学习有天然的敏感度. 1、学习积累：认真学习总结岗位应知应会的基础知识与基本技能;对别 人身上的闪光点或者好的做法，即使目前没有用，也记录和积累下来。 多向有经验的人学习他们好的想法和好的做法。 2、直接运用：将掌握的知识技能及别人明确表述的经验和做法，应用 到实际工作中。例如，在与主管沟通中主管提到管好一个团队的两个小 技巧后，下级就在自己的工作中加以尝试。 3、融会贯通：将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通 则和经验方法，并将之变为自己的东西，用它来分析和处理现实中的工 作问题，提出有效的解决办法。比如加盟商奖励政策的灵活运用。 4、提炼升华：从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方 法并加以应用。如牛顿看见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这 方面的一个例子。
人才梯队的重要性
• 基辛格： “领导者的工作就是把他的员工从此岸带到 彼岸。员工并不真正清楚他们将去向何处，领导 者必须为美好未来而想方设法。” 通过解决人的问题来驱动人去解决事的问题； 作为管理者必须在人的问题上比在事的问题上更 加重视，投入较多的时间，而培养出储备人员和 接班人自己才有提升的机会。这样也才能更有效 的提高效率。
职业经理人胜任能力模型——打造强大的企业核心能力
通用素质
专业技能素质
人力资源
领导力素质/企业价值观
组织核心能力
销售
财务管理
生 产
研发
市场拓展
显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图5-5所示。(受外在的环境因素影响而形成的。) 通用素质是建立在企业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现； 专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和。
目 录
课程目标 教学大纲 讲课方式 课程对象
课程目标
通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力的基本概念，了解构建胜任能力模型的基本原理，明确胜任能力模型与企业核心能力建设之间的关系，明确胜任能力模型与基于能力的人力资源开发与管理体系之间的关系，明确胜任能力模型的应用范围，从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决人力资源开发与管理实践中的有关问题。
善于分析 喜作量化 逻辑思考 有批判力 实事求是 喜欢数字 有金钱观念 能洞察世事人情
对别人的行动很敏感喜欢教导别人 爱作触摸 善于支持 善于表达 感情丰富 爱讲话 感觉敏锐
1.6 全脑模型与潜在职业素质
1.全脑模型理论
科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。（潜在职业素质受内在的生理因素的影响而形成的） 全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位。
龙光职业经理人“5+6”素质模型
4、（高速公路类）龙光职业经理人“经营管理模型”6 方面标准 内 容 释义 衡量标准原则 ①按级别分层次建立外联网络； 处理好与地方政府、有关部门的关系，建立有效的公共关系网络，及时掌 1、公共关系 握政策及有关信息，以利公司业务发展。 ②及时获悉各类重点政策信息，充 分利用政策，用活用好政策解决经 营中的相关问题； ③突发事件，应急公关处理。 ①BOT 合同、 业主核准等及时报批； ②工程初步设计、项目投资概算得 到优化、调整； 完成各项工程前期工作和报批手续，确保工程顺利开工；及时进行征地拆 2、前期工作 与征地拆迁 迁工作，为工程施工提供用地，创造良好施工条件和施工环境。征地、拆 迁成本得到合理有效控制， ③用地批准、使用林地许可、开工 许可证等及时办妥； ④征地拆迁丈量准确，补偿合理， 交地及时； ⑤协调地方政府、 有关部门的关系， 及时协调解决施工纠纷，排除施工 干扰。 ①质量、安全、计划管理体系的建 立健全； 切实加强工程质量、安全、进度管理，建立健全工程质量、安全管理体系 ②严格控制工程质量验收关； 3、工程管理 和计划管理体系，确保工程交工质量综合评分达到 90 分以上，安全生产无 ③质量、安全问题隐患及时整改； 发生重大责任事故，工程按期或提前完成。 ④工程监理充分发挥作用； ⑤处理工程变更设计和技术问题； ⑥科学编制工程进度计划，定期检
1、 公共关系
②重点获取各类政策信息，指导公司经营活 动，解决相关问题。 ③危机公关处理得当。 ①准时完成确认过的各工程节点、各专项工 程竣工节点和达到综合验收条件节点。 2、 工程进度 管理 具有全局统筹观念，能合理安排和调配人力、物力、财力，克服施 ②根据施工节点及工期制定详细的施工周计 工中的各种不利因素，实施节点工期计划，把控工程进度，创造有 划、月计划、季度计划，并按计划抓好进度， 利条件争抢进度缩短工期。 确保工程按计划完成。 ③科学安排及穿插各项施工工序，合理缩短 施工工期。 ①分项工程质量验收 100%合格。 ②工程项目一次性通过竣工验收并顺利备 案。 ③建筑工程技术、质量、安全资料归档齐全。 3、 施工质安 及工艺技术 能够科学的制定工程质量、安全目标，并落实岗位责任制，实施奖 ④控制各类事故发生， 力争“五无”， 即无死亡、 罚制度，加强工程施工现场的质量检查及安全管理，及时解决施工 无重伤、无倒塌、无中毒、无火灾。 过程中遇到的各种问题，确保工程质量安全，力争双优工程。 ⑤按建设公司 CI 要求统一项目形象文明施 工。 ⑥不断提升创优意识，力争样板工程。 ⑦执行相关技术规范，做好成品保护，并落 实到位。 严格遵守财务相关制度， 认真做好资金使用计划及各项费用审批及 4、 财务管理 把关，积极配合集团做好财务管理工作，为公司的长期稳定发展创 ①资金使用计划的合理性。 造 良好的内部资金环境。 ①准确掌握物资材料及各项劳务的市场信 息。 5、 成本管理 认真落实责任成本管理和分项核算，科学合理控制发包价格，确保 ②具备合同谈判技巧。 完成总部下达的各项成本指标。 ③严格把控合同条款。 ④合理安排材料使用计划。 ⑤严格把控各项签证。 ①优化人才结构。 人才 构建人才培养增值机制，积极培养后备人才梯队，促进团队和企业 培养 的可持续发展。 6、内 部管 理 团队 管理 （1）带好团队： ①员工满意度高，人才主动流失率低。 ②坚持原则，抵制商业贿赂，杜绝违规违纪 ②人才培养办法系统化。 ③能够为企业发展输送人才 ④用人唯贤，避免任人为亲。 ⑤人才的开发与企业发展相适应。 ②各项费用审批的严格把关。
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司经理人任职资格及胜任力分级体系一、经理人的素质要求及工作职责和任务经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。
这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。
经理人应做好以下几方面的工作：◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。
◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。
◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。
二、经理人（中高层管理人员）的素质模型经理人素质模型胜任等级三、中高层管理人才素质能力行为语言分级（一）、领导能力1.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
团队领导能力行为语言分级表1.2战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
战略规划能力行为语言分级表（二）、管理能力2.1影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力影响能力行为语言分级表2.2计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
行政经理胜任素质模型
行政经理胜任素质模型一、职业素养1.成就导向即成就欲，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望。
(优)2.敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
(优) 3.责任心对本职工作认真负责，能够主动对工作情况进行分析并及时做出决策，深入理解企业的政策，主动贯彻执行企业的决策和决定。
(优) 4.服务意识指在工作中满足内外部客户需求的意识。
(优)5.成本意识致力于节约行政费用的意识。
(良)二、知识1.企业知识包括行业知识、企业文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
(良)2.公共关系知识包括公关策划、公关调研、公关宣传、危机处理以及公关礼仪等。
(中，有部分参与)3.行政管理知识包括企业行政管理的内容、流程、制度、方法等。
(优，一直在学习)4.人力资源知识包括人力资源和职业生涯规划、工作分析、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等。
(中，正在学习)三、技能/能力(一)核心能力1.行政事务处理能力通过有效地沟通协调和信息传递，为企业各个层面提供行政支持与服务。
1)能对全企业的形状工作进行统一的规划、部署和指导，监控日常行政管理，确保行政管理的各项工作得到及时、保质的完成。
(优)2)能充分利用各方面的资源，对各部门需求及时提出解决方案，或进行统筹安排，并能对突发事件进行紧急处理，统一协调与调度。
(良)3)能够通过不断完善行政管理制度和行政工作流程，提高行政事务处理的效率;(良，有意识，正在努力)4)能独立策划、组织整个企业的大型集体活动。
(优)2.关注细节能力重视行政事务中的细节及对细节管理所带来的效果。
1)能够遇见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能够在考虑全局的前提下，指导他人及早制定预防措施。
(良)2)能够通过细节问题把握行政管理实务中存在的漏洞，以较低的成本有效解决细节问题，并能够根据某一细节问题的处理经验触类旁通，形成相关的制度。
基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析
基于胜任力视角的职业经理人的素质评价解析员工胜任力特征能够决定企业的绩效。
本文在介绍国内外管理者的胜任力现状基础上，总结了胜任力模型，并提出了胜任力投入产出模型。
对职业经理人的胜任力素质做出解析，基于此模型，运用AHP方法，把已经建立好的职业经理人的胜任力素质模型应用到现实中，为招聘甄选和评价提供理论依据。
标签：胜任力素质职业经理人一、问题的提出国美的黄光裕与陈晓之争，让我们对职业经理人的角色重视起来，到底什么样的素质的人才能够胜任职业经理人，会给企业带来理想的业绩。
在知识经济时代，随着企业环境的变化，组织结构的变革，和职业经理人的迅速发展，企业越来越关心其管理者是否具备胜任工作的能力，并能够最大极限地激发、挖掘员工的潜在素质，获得满意的绩效和竞争优势。
因此，许多企业已经开始使用胜任力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩必须具备哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
二、胜任力相关理论1.胜任力理论的溯源1911年，Taylor进行了被称为“管理胜任运动”的“时间---动作研究”，此研究被普遍认为是胜任力研究的开端。
他将复杂的工作分解成一系列简单的步骤，进而来确定不同工作内容对员工胜任力的要求，并建立规范化的操作方法，又采用系统的培训和发展活动去提高员工的胜任力，来提高员工的绩效。
2.国内外研究现状（1）国外胜任力模型研究综述1970年，美国管理协会花费五年时间研究了1800名管理者，第一次通过比较优秀和一般绩效者的表现水平，并抽取出共同的个性特征来定义工作胜任力。
美国管理协会定义胜任力为一般的知识，动机，特质，自我意向，社会角色，与工作有关的技能（Hayes，1979），研究结果表明优秀的管理者工作成功的五个重要胜任力为：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。
在这五个关键的胜任力中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都分别具有的特征。
经理人员能力素质模型操作指南
• 为战略实现具有可行性的计划
– 制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
战略2：经济头脑
• 定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识，能够 在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合 理计划各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、 高产出。
• 定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识， 能够将市场机遇转化为企业盈利能力
经理人员能力素质模型解读
GE人才活力曲线
什么因素导致 优秀人才有良 好的绩效表现
什么是能力素质模型
• 特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜 任素质或胜任力；
• 特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称 为胜任素质模型，或称为能力素质模型。
素质冰山模型的原理
素质内在结构模型
– 能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急 – 设计落实计划的行动步骤 – 预想计划可能的问题，并提前防范
执行能力-2：沟通能力
• 能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解， 达到己方目标。
典型行为表现
• 人际主动性
– 当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法 – 主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作
内驱力-4：自我完善
• 自我评价、主动反思、改进思维方式
– 自我评价客观 – 不断总结和积累 – 不断改进思维方式和行为
思维能力-1：问题解决能力
• 善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合理的 解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效实施。
解决问题能力的行为表现
• 发现工作问题
– 发现工作中现实需要解决的问题 – 发现工作中可能存在的隐性问题
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职业经理人素质模型
201121210141 人力资源管理一班卫春生
职业经理人核心素质测评
测评背景调查
我们以万科为例，作为中国典型的地产企业领导之一，而高级管理人员的职业化程度决定了集团在基础管理上的提升高度。
为此，人力资源管理中心，立足人力资源管理，启动对公司职业经理人进行人员素质测评，为公司的永续、健康发展提供优秀的职业经理人。
人力资源管理者的最大追求便是要使人和事相配，达到最大效用，如同螺母群和螺栓群一样，因此我们要建立一个适合的素质模型
一、职业经理人胜任特征模型理念
1 什么是素质模型
素质模型指的是特定的组织中，一系列能够使个体在工作上获得成功的各项特征的组合。
简合言之，素质模型就是某些或某类职位上成功素质的组合。
2 公司职业经理人素质模型将为人力资源管理系统提供统一、规范化的职业经理人选拔、培养、评估、晋升标准。
模型构建需要综合四个方面的信息，
一是企业对管理人员的一般能力要求
二是优秀企业的成功经验
三是企业的战略目标规划
四是工作说明书对岗位职责的具体要求
综合来讲，就是在企业战略目标的指引下，按照工作说明书的要求，通过比较本企业与优秀企业对员工能力要求之间的差距来最终确定本企业管理人员的核心能力体系。
按照这种思路设计的房地产企业管理类人员胜任特征模型包括六种核心能力：
一是成就与动机，子项包括成就导向，主动性和信息搜集；
二是服务与沟通能力，子项包括人际理解和沟通力；
三是管理能力，子项包括团队合作，人才培养，监控能力和领导能力；
四是影响力，子项包括影响力，关系建立和组织认知；
五是认知能力，子项包括归纳演绎思维和专业技术知识；
六是个人效能主要包括自信
二、万科职业经理人胜任特征模型设置
1 下面是房地产企业管理人员通用胜任特征模
2 冰山素质模型：
素质冰山模型
众所周知的素质冰山模型（如上图），将素质特质分为五个层次的内容：
动机：推动一个人为达到已定目标而采取行动的内驱力；
个性特征：个性、身体特殊以及对外部环境
与各种信息所表现出来的一贯反应；
自我认知：一个人对自已的看法，即自我认同的内在本我；
知识：一个人所拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报，个人在某一特定领域内所拥有的信息；
技能：完成某一具体的体力或脑力工作的能力。
3 素质模型维度设计：
根据上述通用模型，我们可以总结出作为万科的职业经理人所需的个人素质，归纳为以下四个方面：职业化的工作技能、工作形象、工作态度、工作道德，这四个维度与上述房地产管理者胜任素质模型以及冰山模型结合起来，提出了下表四个公司职业经理人素质模型维度：
三、万科职业经理人素质模型建立
人员对在无领导小组讨论及结构化面试中的表现评分。
与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图。
6 撰写测评报告，综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交万科人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。
7 跟踪评估结果，跟踪职业经理人测评后在万科的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。