招聘与素质测评87页PPT

人员招聘和测评PPT课件

3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划招聘策略寻找候选人
甄选检查评估并反馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出确定招聘类型
发布广告开发候选人资源资源利用
测评与选择录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是交谈了解兴趣甄别
填写申请表背景考察再次面试（选择性的）有条件的录用允诺体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
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如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、保守商业秘密协议）
是对行为的测量是对一组行为样本的测量往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验是一种力求客观化的测量
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心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验）智力测验（斯坦福—比奈智力测验）能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表）兴趣（爱德华爱好测验）性格（卡特尔16因素测验）道德（雷斯特道德测验）
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附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50

招聘与人员测评课件：胜任力素质模型

三、如何了解胜任力国内研究领导胜任力的方法技术主要有：直接观察法、工作分析访谈、焦点小组、行为事件访谈法(BEI)、问卷法、职能性工作分析、工作说明书分析、借鉴现成的胜任特征模式或专家系统数据库等方法。 1．职位分析基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过鉴别高绩效者的关键特征和对组织环境与组织变量两方面的分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力。通过这种方法确定的职位要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也适应了组织发展的需要。基于胜任力的职位分析一般包含五个步骤：
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看，该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节素质第二节胜任力素质模型第三节胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。

人力资源管理人员招聘与人事测评课件

外部招聘
1）了解全面，准确性高；
1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；
2）可鼓舞士气，激励员工进取； 2）新雇员能带来新思想、新方法；
优点 3）应聘者更快适应工作；
3）当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘
4）使组织培训投资得到回报；
可在一定程度上平息和缓解内部竞争者之间的矛盾；
5）选择费用低。
情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）
➢ 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性
情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化的工作）
➢ 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者，有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久性的工作）
➢ 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具有独立性、操作细心谨慎的工作）
总分
。20分、3记分书规范，伶俐。20分字体工整
。20分
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
（4）影响面试的因素
第一印象对比效应晕轮效应负面效应面试着缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响
人力资源管理人员招聘与
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人事测评
6、心理测验
1）成就测验 2）性向测验 3）智力测验 4）人格测验 5）能力测验
4）人才现成，节约培训成本。
1）来源局限于单位内部，水平有限； 1）不了解单位情况，进入角色慢；
缺点 2）容易造成“近亲繁殖”；
2）对应聘者了解少，可能招错人；
3）可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
3）内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。
通用电气公司、日本(内部) IBM HP（外部）

招聘面试测试 PPT课件

二、知识考试的操作
1、试卷的设计原则：目标明确内容全面强调运用 2、考场安排 3、监考教师 4、阅卷要求
三、知识考试的评价
1、优点：公平、费用低、迅速、简便 2、缺点：试卷难把握（内容、形式）；阅卷标
准难统一。 3、对策：建好题库；请专家出题；严格操作。
第三节情景模拟
二、情景模拟内容及设计
1、公文处理
公文处理是给被试不同的处理文件，让被试处理，从而反映被试不同的处理能力。如：办事效率；利用工作条件的分析能力；发现问题的能力。
公文处理测试对被试的要求：参加公文处理的被试应该象晋升该职位一样从事各项工作。仔细审阅各种公文的内容，解决问题,回答问题,授权，组织，安排进度和计划等。
设计原则：明确测试的目的和内容；选择合适的谈话方式；评分标准要一致；及时评分；为被试提供必需资料。
3、无领导小组讨论
测试被试领导技能的一种非常有效的方法。通过观察评价被试的领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、人际交往能力等。
设计要求：①确定小组成员；②确定讨论时间； ③安排讨论用桌；④准备必要的资料；⑤确定评分标准；
4、角色扮演
要求被试扮演特定的管理角色来处理日常的工作事务，以此来观察被试的多种表现，了解其心理素质和潜在能力。
设计要求：确定正确的评价要素；规范统一的指导语；设计好每一个细节；
5、即席发言
测试被试的快速思维能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等心理素质。
四、面试中的提问方式
1、连串式提问。
向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。例如："你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后再遇到此类情况，你会如何处理？"

人力资源管理之招聘与素质测评课件

❖ 但到了2002年6月26日，《中国青年报》的一篇名为《凭什么相信他是“哈佛博士”——对“哈佛博士年薪百万落户民办高校”的调查》的报道，却使这一事件奇峰突起。这一报道不仅标题充满火药味，行文也毫不客气，从经历、学历等方面，对“百万院长”陈琳的哈佛博士身份提出了全面质疑。并提出了“谁来审查‘海归派’学者的资历” 这一尖锐的问题。
第二讲招聘与素质测评
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些？”
❖ 国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球 200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。
❖ 排在最前面的３项依次是： ——如何吸引高素质的优秀人才？ ——如何留住高素质的优秀人才？ ——如何培养高素质的优秀人才？
人力资源管理之招聘与素质测评
❖ 遗憾的是知名度并不代表美誉度。因资金实力差、产品（天翁开胃饮）口感不佳、以及营销网络薄弱等许多问题，天翁公司的经营很快陷入了困境。仅仅半年后，天翁公司就以“不胜任”为由炒了何慕的鱿鱼。
❖ 由于担心“何慕被炒”的新闻会给企业带来不利影响，天翁公司当时警告何慕：要想在满一年时拿到 50万，就必须保持沉默，不要把被炒的事捅给新闻界。但敏感的媒体很快就发现了这一“优质新闻素材”，并“引爆”了这一后来被称为“天翁事件” 的新闻。
❖ 1995年4月14日，在经过数轮淘汰之后，从108位本科以上报名者中选出的3名候选人进入了最后的角逐，浙江的钱江电视台还作了现场直播。在著名主持人倪萍的主持下，在一场声势浩大的名为“天翁之夜”的晚会上，毕业于复旦大学的才子何慕成为了中国年薪最高的打工仔。
❖ 也就在这一刻，何慕第一次意识到自己可能被策划了。后来他曾回忆说：“电视直播的竞聘现场庄严而隆重，7位考官正襟端坐，两位公证人员表情肃穆，倪萍、殷秀梅、黄宏、李金斗、黄格选等一批明星大脑献艺捧场，我们3位候选人粉墨登场，一决雌雄。后来我也经常问自己：这哪里还像竞聘？这分明是一场企业为做广告而赞助的文艺晚会，而我们3位舌枪唇剑的竞聘者其实也不过是三个蹩脚却又不可缺少的演员而已。”