项目后评估作业指引
工程管理检查评估作业指引
1目的对项目工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进目的。
2术语2.1管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
2.2持续改进：增强满足要求能力的循环活动。
3适用范围适用于对各城市公司工程管理工作的检查评估。
4关键活动描述4.1制定《项目管理月度联检评分表》4.1.1工程采购管理中心制定《项目管理月度联检评分表》，报分管领导审批。
4.1.2工程采购管理中心向工程部作《项目管理月度联检评分表》的交底，组织关键问题培训。
4.1.3工程部、监理单位、施工单位全面学习《项目管理月度联检评分表》。
4.2实施联检4.2.1工程采购管理中心负责组织月度现场检查，工程分管领导为检查组组长，规划设计管理中心、成本管理中心、运营管理中心、各城市公司工程部派出代表参加。
4.2.2工程采购管理中心和各工程部代表检查工程质量和安全文明施工状况，运营管理部门检查工程部对流程制度的执行情况，工程采购管理中心负责现场核查工程形象进度，成本管理部门负责检查现场签证执行情况。
4.2.3现场检查完成后，工程采购管理中心组织召开评估会；检查组陈述检查情况并提出整改要求，工程分管领导作会议总结。
4.2.4工程部组织监理单位、施工单位参加月度现场检查。
4.2.5检查内容为联检制度中预先设定的项目：工作质量、实体质量、安全文明、进度管理、签证管理、付款管理、合同管理、信息管理等。
4.2.6工程部负责汇总记录联检问题，发出《工程整改通知单》督促监理和施工单位完成整改。
4.2.7工程采购管理中心负责编制《项目管理联检月报》并监督问题的闭合。
4.2.8监理单位负责督促施工单位完成联检问题的整改。
4.2.9工程部负责联检问题的整改验收。
4.2.10工程部负责编制各城市公司《工程管理月报》，内容包括对《项目管理联检月报》联检问题的反馈；城市公司《工程管理月报》经城市公司分管领导审核、总经理审批后，报平台工程采购管理中心备案。
项目第三方检测评估方案
项目第三方检测评估方案XX集团有限公司201X年工程第三方检查评估方案（V8.0 版）201X年 12 月 18 日目 录一、检查评估范围 (1)二、项目标段评估流程 (1)三、检查评估主体及检查时间 (1)四、检查评估维度构成及占比 (2)五、评估排名方式 (4)六、检查评估原则 (5)七、检查评估工作要求 (5)八、评估检查方法 (5)九、实测实量指引 (7)十、参评各方工作指引 (9)十一、被检单位的申述渠道 (12)十二、基本办公及检测设备一览表 (12)十三、评估检查附表 (14)一、检查评估范围1、XX集团有限公司所有在建地产项目，自桩基施工开始之日起至交付前一个月止。
2、评估共划分为二个阶段：第一阶段为非实测阶段（从桩基施工开始到具备实测 条件以前）；第二阶段为实测实量阶段（具备实测条件以后到交付前一个月）；精装项 目评估介入时间以总包单位与精装单位交接完成并达到实测条件开始。
二、项目标段评估流程第一步现场会议：介绍此次评估内容、人员及分工；采用电脑软件随机抽取本次检 查周期内施工区域（楼栋、楼层）；项目部须提前说明现场设备安装、公共区域是否具 备实测实量条件。
如发现项目存在具备实测实量条件区域未报，评估组有权根据现场情况随机抽取测量；第二步现场评估：对工程实体实测实量、综合观感、安全文明施工、管理行为（总 包资料＋计划＋材料、监理资料、甲方资料）、整改完成情况、工程风险、评估加分项 进行检查；评估人员针对检查出的问题与相关单位进行交流，此项工作需由项目的甲方、 监理及施工单位主要管理人员进行见证及签字确认。
第三步评估小结：评估组成员对检查出的问题进行通报，评估组长对此次评估工作进行总结。
第四步简报提交：当天检查完毕后，评估小组及时将当天项目标段的检查评估情况整理汇总，经评估公司主管部门审核确认无误后，2 个工作日内将电子版评估简报报送XX集团有限公司工程管理部。
三、检查评估主体及检查时间 以总包单位所承建项目标段为主体，分别对总包、监理、甲方项目部进行检查评估；具备实测实量项目标段每天检查评估 2 个，不具备实测实量项目标段每天不超过4 个。
项目报建作业指引流程
受理部门
输出成果
政府同意建设项目的批准文件
规划局：办事窗口（）电话：
建设项目规划选址意见书
办文期限：（工作日）
审批依据：
1、《中华人民共和国城市规划法》（1989年12月26日第七届全国人大常委会第十一次会议通过）第三十条、第三十一条；
2、《广东省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》（1992年7月18日广东省第七届人大常委会第二十七次会议通过）第七条、第二十七条；
2．已经取得房地产开发用地，具有有效的建设用地规划许可证及建设用地批准书；
3．房地产开发用地已经交清土地出让金，未有设定抵押。设定抵押的具有抵押权人同意申请人进行开发及销售、承诺商品房屋购买人合法权利优先抵押权人权利的证明（复印件加盖申请人公章）；
4．具有100万元以上的注册资本；
5．具有４名以上持有资格证书的房地产专业、建筑工程专业的专职技术人员，２名以上持有资格证书的专职会计人员。
8、市统计局新开工统计登记表（附件5）
1、主要确定其投资总额等数据，在新建立项时可以进行小范围调整。
2、因投资额影响监理取费，预售投资要求等，因此上报的投资额应适当低较为有利，立项前投资额应经项目总经理批准，如尚未成立项目部，则应该经过工程部、开发部、发展部经理批准。
3、XX市——发改部门（建议书批文、选址意见）——环保部门（环评大纲批文）——土地部门（用地预审报告）——规划部门（报市会后发用地方案图）的程序。
房地产开发经营权审批
上报条件
受理部门
输出成果
1、企业已依法取得房地产开发用地使用权，具有有效的
XX市建设局房地产业科:电话
单项房地产开发经营许可证
建设用地规划许可证（附红线图）和建设用地批准书；
3-7、 工程管理评估作业指引A3附录之七 项目部质量检查工具配置标准A3
序号
名称
精度
参考图片
仪器功用
使用方法
参考价格
数量
1
激光测距仪
200米以内2mm
测量两点之间直线距离
将仪器靠端部测量，读取显示数据
1000-1500 元/台
各公司配置1台
2
强光手电筒
--
风管密封性检查
略
40-50元/把
各项目配置人手1把
3
数显游标卡尺
0.01mm
测量材料厚度、管材外内径
25~30元/把
各项目配置人手1把
8
激光扫平仪及支架
-
测量方正、净高等
略
700~800元/台
每项目配置1台
9
靠尺（2米）
-
测量垂直度、平整度
略
200~300/把
每项目配置2把
略
200-300元/把
各项目配置1把
430Leabharlann mm钢直尺1mm300mm内尺寸测量
略
20-30元/把
各项目配置2把
5
5m卷尺
1mm
尺寸测量。
略
10~20元/把
各项目配置人手一把
6
不锈钢塞片
0.01mm
测量接缝高低差和拼缝宽度。
略
20~30元/个
各项目配置2把
7
空鼓锤
—
测量饰面空鼓。
敲击饰面，根据声音判断是否空鼓
房地产公司项目成本后期评估作业指引
7
其
他
八
开发间接费
1
工程管理费
2
资本化利息
3
营销费用
4
物业完善费
5
不可预见费
合计
审核：
填表：
注明：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。
2、本表填报应以项目分期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
3、本表内容可结合项目实际情况增减。
表单编号：GYZY/YG-QR-CG-016
5.2.2.成本管理部负责对比项目结算与项目工程目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.3.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
4.职责
参见工作程序。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1.成本管理部根据《项目开发节点计划》和项目竣工结算时间，确定工程建安部分项目成本后期评估相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目工程目标成本、动态成本信息报告等；并汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
项目成本后期评估作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
Байду номын сангаас日期
修订状态
修订内容
项目成本后期评估作业指引
5.2.3合约管理部汇总完整的《项目成本后评估报告》，按照《授权手册》完成审核/审批。
5.3知识积累与应用
5.3.1各部门按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行用于项目建安成本控制、设计管理、营销管理、财务管理等方面。
2)对项目部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)负责完成《项目成本后评估报告》中项目部相关部分，包括合同执行情况及借鉴经验部分；
4)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.2.2财务部
1)提供合约管理部完成本工作需要之基础资料，如项目经济效益指标、目标成本费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）等；
2)对营销管理部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.3管理层
4.3.1成本主管领导
对项目分管领导审批《项目成本后评估报告》。
五、关键活动描述
5.1有关资料的归集
5.1.1归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：成本报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2综合分析，编制报告
5.2.1进行综合分析
1)以项目经济效益分析为基础，反映公司运营与经济效益的关系。
2)根据目标成本执行情况，提出在项目开发过程中的控制重点及注意事项，并在后续工作中改进。
3)对合同执行过程中，对项目的分判模式、变更管理、合同结算、无效成本进行分析总结，提出改进措施及借鉴经验。
流程及作业指引文件清单
成本管理
37
YC-LC-CB01
成本管理流程
成本管理部
流程文件（11个） 管理模块 序号
战略计划管理 1 2 3 4 5 6 7 8 人力资源管理
作业指引文件（24 主导部门 序号
人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
工程管理流程 施工进度控制流程 施工质量控制流程 安全文明施工管理流程 装修装饰工程实施管理流程
Hale Waihona Puke 工程管理工程管理部 工程管理部/ 项目部 项目部 项目部 项目部
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
YC-ZY-CG01 YC-ZY-CG02 YC-ZY-CG03 YC-ZY-CG04 YC-ZY-CG05 YC-ZY-GC01 YC-ZY-GC02 YC-ZY-GC03 YC-ZY-GC04 YC-ZY-GC05 YC-ZY-GC06 YC-ZY-GC07 YC-ZY-GC08 YC-ZY-GC09 YC-ZY-YX01 YC-ZY-YX02 YC-ZY-YX03 YC-ZY-YX04
文件编号
YC-LC-JH01 YC-LC-JH02 YC-LC-RL01 YC-LC-RL02 YC-LC-RL03 YC-LC-RL04 YC-LC-RL05 YC-LC-RL06
文件名称
战略管理流程 公司计划管理流程 流程与制度管理流程 员工招聘管理流程 员工培训管理流程 绩效管理流程 房产开发流程总图 示范区管理流程总图
文件编号
YC-LC-LZ01 YC-LC-LZ02 YC-LC-LZ03 YC-LC-LZ04 YC-LC-LZ05 YC-LC-LZ06 YC-LC-LZ07 YC-LC-LZ08 YC-LC-LZ09 YC-LC-LZ10 YC-LC-CH01 YC-LC-SJ01 YC-LC-SJ02 YC-LC-SJ03 YC-LC-SJ04 YC-LC-SJ05 YC-LC-SJ06 YC-LC-SJ07 YC-LC-SJ08 YC-LC-SJ09 YC-LC-SJ10 YC-LC-CG01 YC-LC-CG02 YC-LC-CG03
(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引
《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。
2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。
3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。
4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
对施工单位检查作业指引
5.2.3安全文明管理的考核占30分，包括四个方面的内容：
1)场容场貌是否符合要求；
2)安全防范措施是否符合要求；
3)成品保护是否符合要求；
4)安全检查是否有记录。
5.3检查汇总，问题整改
5.3.1项目部在检查的当天对检查记录进行汇总、评分，并将检查考核的结果在监理例会上与被检查施工单位和参与检查的监理单位做好沟通；
5.3.2施工单位对不合格项进行确认后制定整改措施和整改时间表，检查后7天内报送监理单位、项目部和工程管理部，并将整改情况并及时知会监理单位、项目部；
5.3.3项目部、工程管理部最终验证确定整改完成。
5.4资料归档
5.4.1对施工单位的检查记录和整改记录由项目部归档保存，并将检查记录和整改记录抄送工程管理部备案。
对施工单位检查作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
一、流程目的
1.1通过检查考核，掌握施工单位管理现状，找出偏差和产生原因，为及时进行有有承建本公司开发项目的施工单位的检查考核。
三、术语/定义
无。
四、职责规划
4.3.2跟踪施工单位对检查意见的落实情况并及时通知项目部。
4.4施工总承包商
4.4.1接受检查考核；
4.4.2按照检查结果确定整改落实并实施；
4.4.3参与对分包单位的检查考核。
五、关键活动描述
5.
5.1施工单位的检查考核
5.1.1项目部负责组织每季度对施工单位进行检查考核，工程管理部参与检查，具体检查、评分内容及项目部和工程管理部的分项评分比例参见附表说明。
卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引(2017)
目录第一章总则 (3)第二章管理要求 (4)第三章里程碑计划执行评估及奖惩问责规定 (5)第四章附则 (8)第一章总则一、目的为规范项目管理行为，提升项目里程碑计划管理水平，提高项目各专业协同管理能力，提高项目运营效率。
根据集团《卓越集团项目运营计划管理制度》要求，制订本作业指引。
二、原则使命必达，采取一切措施实现计划目标，尽力减少因前端节点延误造成的后续关联节点持续延误，保证经营目标实现并促使其不断优化。
三、适用范围适用于卓越集团总部及一线公司以及合资控股新建、扩建、改建，代建等项目。
四、术语和定义项目前期关键节点：10个。
（1）土地前期节点：用地规划许可证、专项规划内审会。
（2） V模式会议决策点：开发策略会（V0）、产品决策会（V1）、启动会（V2）、优展区整体方案决策会（V2）。
（3）里程碑节点前置节点：土地合同签署、营销定位报告、方案内审、方案外审。
项目各分期分区分批里程碑节点：19个。
土地合同签署、营销定位报告、开盘、方案内审、方案外审、全套施工图、工程规划许可证、施工许可证、预售证、目标成本、土方及支护、总包底板开工、正负零、优展区完成、主体达到预售条件、结构封顶、外架拆除、竣验备案、集中入伙。
一级节点：总包底板开工、施工许可证、开盘、竣验备案、集中入伙，一级节点作为经营计划重要节点，原则上不允许调整。
红线节点：即三证节点，包括施工许可证、预售许可证、竣验备案。
里程碑节点达成率=里程碑节点提前或按时完成个数/里程碑节点个数。
里程碑节点调整分为主动调整和被动调整。
主动调整指经集团同意，有利于项目经营指标优化或策略性调整的经营动作。
被动调整指除主动调整原因外的其他原因调整。
第二章管理要求一、职责权限1.1 一线公司总经理负责本公司内各项目里程碑计划的管理和督导，对涉及公司经营的事项进行决策，保证公司经营方向。
1.2一线公司项目主责人负责本项目各分期分区里程碑计划的编制、调整、执行和管控，明确一线公司项目群具体的执行目标和要求，分析里程碑计划执行问题并推动解决，确保项目开发符合经营要求。
项目后评估管理作业指引
项目后评估管理作业指引1.指引概况项目后评估工作。
1.2工程运营中心负责编制项目后评估计划，报执行总裁审批。
1.3工程运营中心根据项目后评估计划，组织总部相关部门编写项目后评估大纲，确定项目后评估责任部门、所需资料及评估事项。
1.4工程运营中心组织召开项目后评估会议，要求总部各中心、项目公司各部门参加，会上应明确各参与部门后评估的内容、责任人、完成时间及评估应达到的深度等要求，经同意后，工程运营中心组织开展项目后评估工作。
1.5公司各相关部门按项目后评估会议要求负责本专业及职责范围内的项目后评估工作：1.5.1投资管理中心负责编写项目投资评估报告，总结项目拓展、论证管理等情况。
1.5.2设计研发中心负责编写设计管理评估报告，总结产品设计、设计变更管理的情况。
物业公司负责整理工程维修信息，提出产品优化建议。
1.5.3工程运营中心负责编写工程管理评估报告，总结工程施工过程管理的情况，要求工程部协助分析工程进度、质量等问题，并提出改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出产品质量优化建议。
1.5.4成本招采中心负责编写成本管理评估报告，总结项目工程成本控制管理的情况，分析动态成本控制、预结算等问题，并提出改进措施。
编写采购管理评估报告，总结项目招标采购管理的工程以及合作方的履约情况，分析材料采购与工程承包商选择的改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出材料设备优化建议。
1.5.5营销品牌中心负责编写营销策划与销售管理评估报告，总结营销策划、产品销售等营销类管理情况，要求销售部协助分析，并提出加强对营销代理公司管理的措施。
1.5.6财务管理中心负责编写财务管理评估报告，总结项目整体资金运作情况等经验，并提出改进措施。
1.6项目后评估的方法可采用多样灵活的形式进行，总体来讲可采取定量和定性的分析方法，结合公司实际，对后评估所采用的方法包括但不限于：1.6.1资料收集：资料收集的效率、准确程度、全面性以及方法直接影响到评估工作的进展和结论的准确性。
第三方检测过程评估作业指引和评分表
每个施工通道为1个测区
不同标段封闭围合为1个 测区；施工道路围合为1
个测区
任选3栋楼，每栋楼为1 个测区，共3个测区
施工道路为1个测区；
集中加工区
每一集中加工点为一个 测区
临时水电
现场任选2栋楼，每栋楼 为1个测区，室外为1个 测区，共3个测区；
临时水电
现场任选2栋楼，每栋楼 为1个测区，室外为1个 测区，共3个测区；
安全防护网清洁完整，无破损、漏挂、污 检查区域每发现一处缺陷扣5分，
染等现象；
扣完为止；
道路硬化，坡度、排水沟设置正确，无积 检查区域的施工道路每发现一处缺
水
陷扣10分，扣完为止；
施工道路宽度合理、无严重破损、干净整 检查区域的施工道路每发现一处缺
洁；
陷扣10分，扣完为止；
钢筋加工区；（双层防护、防护区域充分 现场未设置则评定为零分，设置但
现场未设置则评定为零分，设置但 符合标准要求每发现一处扣10分， 扣完为止；
楼栋设置临时给水主干管，主干标识明 晰，分区给水，不跑冒滴漏；
检查区域内每发现一处不符合标准 要求扣10分，扣完为止；
地面排水；施工场地有组织排水；
检查区域内每发现一处积水扣10 分，扣完为止；
三级配电；配电箱上锁，并留管理人员电 话，线路图；
检查区域内所有材料堆场，如堆放 凌乱，防护措施未合理设置的每发 现一处扣20分，扣完为止；
车辆清洗体系完备，运行良好；
施工现场车辆清洗设备未设置零分 处理，设置但无法正常使用扣50 分，设置有能正常使用，但设备设 施存在损坏现象未及时修理或整
施工工地出入口未设置专人专职进 工地出入管理措施严格有效，专人专职； 行管理，能随意进入施工现场则评
项目后评估作业指引
项目后评估作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
1.指引说明
2.工作程序
2.1项目后评估总结
2.1.1 运营管理部在项目交付3个月后，启动项目后评估；
2.1.2 运营管理部组织项目后评估编制，投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、市场
策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部等部门在2个月内完成项目后评估总结编制；
2.1.3 运营管理部汇编项目后评估报告，并组织投资拓展部、前期报建部、设计管理部、工程管理部、
市场策划部、商业运营部、销售管理部、客服管理部、成本管理部、招标采购部、财务管理部和其分管领导及总经理参加会审；
2.1.4 各相关部门、分管领导和总经理参加评审会；运营管理部做好会议总结，并修正项目后评估报
告，报董事长审批。
2.2项目后评估经验推广
2.2.1 由运营管理部组织项目经验推广，并分类存入案例库；
2.2.2 各相关部门落实推广经验，备案到运营管理部；
3.知识管理文件
3.1《HH-YY-ZY001-01项目后评估报告》。
项目后评估作业指引
4.1.1项目（或分期）集中入伙之后6个月内，集团发展策划部组织集团和城市公司各专业部门、项目部召开项目后评估准备会。发展策划部在准备会上明确项目后评估计划（包括后评估目的、参与部门及各部门的职责、完成时间等）。
4.1.2项目后评估计划报集团分管领导审批后，下发集团和城市公司各专业部门正式开展项目后评估。
4.4执行与跟踪
4.4.1改进方案中确定的改进事项，由集团发展策划部及涉及的责任部门负责跟踪落实。
5支持性文件
5.1无
6记录和表单
6.1【项目后评估表】
6)其他类。
4.2.4集团相关部门及城市公司各部门、项目部根据【项目后评估表】中的相关内容进行总结，并制定本专业存在问题的改进方案。
门反馈的问题及提升解决方案进行汇总，形成项目后评估报告。经集团运营分管领导审核后，向集团总经理办公会汇报。
4.3.2集团发展策划部负责将集团总经理办公会评审意见反馈各责任部门和城市公司。各部门和城市公司根据评审意见修改和完善改进方案。
1)项目拓展：拿地方面的经验教训。
2)营销管理：项目营销策划、销售推广、销售定价方面的经验教训。
3)产品设计：项目定位、项目整体策划方面的经验教训；设计变更经验总结。
4)开发报建：项目报批报建工作情况总结。
5)运营管理：公司工作计划和流程指引执行过程中的经验教训；工程巡查；项目运作整体过程中所出现问题的监督、收集与反馈；业绩考核、信息报送方面的问题。
4.2项目后评估
4.2.1发展策划部下发项目后评估计划后，城市公司各专业部门、项目部负责收集、总结本专业在项目开发过程中产品及服务的缺陷、潜在问题和值得借鉴的经验；集团各专业部门基于项目实施过程中的指导和监控，总结相关需要改进的问题，分别形成专业评估报告，报集团发展策划部。
MJ-GC-ZY009 项目后评估作业指引
项目后评估作业指引编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、指引概况目的适用范围定义主导及参与部门部门工程管理中心分管副总裁项目公司相关部门分管领导、总经理，集团相关中心总经理集团工程管理部相关部门规范项目后评估工作，总结、积累项目开发经验，加速开发产品品质的提升。
适用于集团开发的所有项目后评估的管理。
项目后评估：是对完工项目情况进行全面（含设计、开发报建、成本、施工、招标采购、营销、财务、管理等）测评。
集团工程管理部（主导）、项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、规划设计部（设计管理部）、园林景观部、装饰管理部、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部、物业公司流程中承担职责1.审批《项目后评估报告》。
1.督促分管部门做项目后评估；2.审核《项目后评估报告》。
1.组织相关部门编制《项目后评估报告》。
2.负责汇总各部门编制的各专业项目后评估总结。
3.《项目后评估报告》资料存档。
1.负责本部门职责内项目后评估报告的编写。
2、2.1工作流程提出项目后评估2.1.1在一期项目竣工后的3个月内，集团工程管理中心分管副总裁督促工程管理部组织、协调项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、设计部门（见适应性说明，下同）、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部等相关部门启动项目后评估工作。
2.1.2工程管理部为项目后评估工作的主导部门，其他部门配合参与，同时确定各类信息、数据及资料的提供部门及相关人员，确定后评估工作计划。
2.2进行项目后评估2.2.1工程管理部根据评估工作计划制订详细的调查提纲，组织各部门开展实际调查工作，进行现场实地考察，收集后评估工作所需要的各种资料和数据，部分重要的资料要从投资立项时就应开始跟踪及时收集。
2.3项目工作总结2.3.1 2.3.22.3.3工程管理部组织各个部门进行项目后评估，在启动后3个月内完成。
各个部门负责本职能模块的工作总结：1)集团开发部负责总结报批报建管理；2)集团设计部门负责总结勘察设计、产品、设计变更管理；3)项目公司工程部进行总结工程施工过程的管理；4)项目公司成本部负责总结成本控制管理；5)集团招标采购部总结合作方的履约；6)项目公司营销部负责总结市场调研、产品定位、营销策划、产品销售、客户服务与营销类管理，集团营销策划部、客户关系部协助；7)项目公司财务部总结项目的资金管理和风险控制；8)集团人力资源部负责总结与项目相关的人力资源管理；9)集团工程管理部负责总结与项目相关的计划管理；10)物业公司负责总结与物业相关的产品保修维护、交接房等工作。
后评估作业指引
目录一、总则 (4)【定义】 (4)【目的】 (4)【核心内容】 (5)【后评估工作原则】 (5)1、客观性 (5)2、公正性 (5)3、全面性 (5)4、应用性 (5)【后评估收集资料内容】 (6)1、投资方面 (6)2、营销方面 (6)3、设计方面 (6)4、进度方面 (6)5、成本方面 (6)6、工程合约管理 (7)【后评估工作流程】 (7)二、项目后评估报告内容（参考） (8)【本项目基本概况】 (8)【项目后评估综述】 (8)1、综合评估结论 (8)2、对未来房地产项目和开发的建议 (8)3、发展模式的优劣势分析总结 (9)【本项目投资管理评估】 (9)1、宏观经济和房地产市场发展变化分析 (9)2、土地协议执行情况 (9)3、项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响 (10)4、以财务指标为主要依据的项目综合评价 (10)【本项目财务管理评估】 (10)1、项目销售收入指标完成情况 (10)2、项目发展成本控制情况 (10)3、项目经济效益实现情况 (11)4、项目现金流量变化情况和资金使用效益。
(11)5、项目税务筹划情况 (11)【本项目营销管理评估】 (11)1、项目各类型物业销售情况 (11)2、与市场定位时房地产市场情况对比分析 (11)3、项目销售时机 (12)4、原定位与实际设计建设成果的对比分析 (12)5、预期销售价格与实际价格的对比分析 (12)6、物业管理和管理费价格确定检讨 (12)7、项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析 (13)8、实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析 (13)10、综合评述本项目市场定位营销工作 (14)11、提出可借鉴的经验 (14)【本项目设计管理评估】 (14)1、项目完成情况介绍 (14)2、项目的建筑标准 (14)3、项目设计过程管理回顾与实施完成情况 (15)4、项目实施过程设计管理工作总结 (16)5、各阶段与相关部门协调配合 (16)6、本项目设计管理方面突出经验与教训 (16)7、限额设计执行情况 (16)8、售后使用情况 (16)9、附件 (17)【本项目进度、工程管理评估】 (17)1、项目发展计划执行情况 (17)2、工程施工进度计划执行情况 (18)3、售楼准备工程计划检讨 (19)4、报建工作流程改进建议 (20)5、项目发展管理体系检讨 (20)【本项目成本管理评估】 (21)1、项目发展四个阶段成本管理控制情况 (21)2、总结成本管理控制经验 (23)【本项目意外情况的规避和总结】 (23)XX地产项目后评估工作指引（第二版）一、总则【定义】项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
项目后评估报告(格式)
项目后评估报告编制部门：参加部门：编制日期：年月日目录房地产项目后评估工作的原则和依据后评估报告的编制原则⏹客观真实性房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。
应依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议。
⏹公正性后评估主要由公司自评。
后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论。
⏹全面性项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论。
⏹反馈性为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给公司运营发展部及公司相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。
附件：房地产项目后评估报告的基本格式（1）、核心内容提要（1) 投资管理及财务与风险管理评估（2) 规划设计工作评估（3) 营销工作评估（4) 开发进度、工程管理评估（5) 项目成本管理评估（6) 项目合同与招标管理评估（7) 客户服务管理评估（8) 项目人力资源管理评估（2）、项目概况及评估综述（运营部负责）（1) 项目概况（2) 项目经济技术指标（3) 项目开发周期（4) 项目综合评估（3）、项目投资管理评估（财务部和运营部负责）（1) 宏观经济和房地产市场发展变化分析（2) 土地协议执行情况（3) 项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响（4) 财务管理及风险控制总结（5) 投资经验总结（4）、项目规划设计工作评估（设计部）（1) 项目设计情况的介绍（2) 项目的总体规划、前期、配套征询、建筑标准等方面的总结（3) 项目设计过程管理回顾与实施完成情况（4) 售后使用情况，针对建成小区总体印象和感觉，如：a)立面效果；b)房型布置；c)使用功能；d)小区绿化景观效果；e)样板房、全装修房、会所和设施等装饰效果。
供应商入围及评估管理作业指引(完整版)
供应商入围及评估管理作业指引(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）供应商入围及评估管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范从供应商考察调研、认证、培养、评估、淘汰等过程管理。
与优秀的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化。
二、适用范围适用于材料设备类供应商的入围及评估管理。
配套工程及政府收费项目不包括在内。
三、定义3.1供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到公司要求的标准，作为开展招标采购业务往来的前提条件。
3.2供应商评估及总结：每两年对供应商的履约情况进行评估、总结，根据评估结果进行供应商分级管理，对不同级别供应商分别制定合作发展计划。
四、职责4.1供应部4.1.1负责供应商的考察、认证；4.1.2负责组织、推进供应商评估；4.1.3负责开展供应商总结；4.1.4负责公司供应商名录的建设和维护。
4.2工程部、设计管理部4.2.1参与相关供应商的考察、认证。
4.3监察中心（组）4.3.1参与并监督相关供应商的考察、认证。
五、关键活动描述5.1基本要求5.1.1供应部应把调研供应商资源作为重要的日常基础性工作，包括调研同行供应商信息、参加各类建材或行业展会等。
5.1.2对于新进入城市，应尽快安排调研的供应商资源，包括但不限于：电梯、瓷砖、涂料、擦窗机、饰面砖石等。
5.1.3考察调研定位类似楼盘，了解供应商资源。
5.1.4从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。
5.2《富力地产集团供应商名录》的建设与管理5.2.1《富力地产集团供应商名录》根据材料设备类别，分为《战略采购类供应商名录》与《二级管控材料/设备供应商名录》，其中：1)对工程质量影响重大、采购量大及采购金额高、适用度广泛的材料类别，列入《战略采购供应商名录》，由集团一级管控，入选的供应商为规模强大、实力雄厚、信誉良好的中外知名品牌企业，是集团的战略合作伙伴，由集团统一签订战略采购协议，如瓷砖、涂料、卫浴产品等。
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5.1.3对于需要项目投入使用一定时间后方能考核的成本项目，成本管理部负责根据项目入伙计划，确定工程建安部分《项目成本后评估》相关内容的编制计划。
5.2.编制工程建安部分的《工程项目成本后期评估分析》报告
4.2.财务管理部
4.2.1.负责完成建造成本以外的成本内容的分析评估，汇总成本管理部的相关内容，编制完整的《工程项目成本后期评估分析》报告。
4.3.总经理
4.3.1.负责签发《工程项目成本后期评估分析》，使之成为公司的基础资料。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算和投入使用计划，确定相应的工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》编制计划。
评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。
2.适用范围
公司所有完工结算项目。
3.术语和定义
工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个成本情况进行的全面的、系统的再评价。
4.职责
4.1.成本管理部
4.1.1.负责编制《工程项目成本后期评估分析》中建造成本部分内容，并提交财务管理部。
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目可行性报告》、《目标成本管理指导书》、《工程动态成本差异分析表》等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目可行性报告》中相关成本预测内容，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。
项目后评估作业指引
《工程项目成本后期评估分析》编制作业指引
编制
蔡军
日期
2002-08-21
审核
唐激杨
日期
2002-08-21
批准
刘荣先
日期
2002-08-22
流 程 要 素
流程目标：
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
成本管理部
流程涉及职位数目
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
4.1.2.负责归集评估项目的所有相关成本资料，包括：《新项目可研经济测算表——成本部分》、《目标成本管理指导书》、《工程动态成本差异分析表》、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.2.4.成本管理部负责对比项目结算与《目标成本管理指导书》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.5.成本管理部负责分析各期《工程动态成本差异分析表》，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.6.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书、等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
7.3.VKSZ/QR/PR026《工程动态成本差异分析表》
7.4.VKSZ/QR/PR007《新项目可研经济测算表——成本部分》
5.2.7.成本管理部负责编制工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》相关内容，提交财务管理部，作为完整项目的《工程项目成本后期评估分析》报告的核心内容。
6.支持性文件
6.1.VKSZ/QR/QP007《工程成本管理程序》
7.相关记录
7.1.VKSZ/QR/PR031《工程项目成本后期评估分析》
7.2.VKSZ/QR/PR027《目标成本管理指导书》