CIM或CIT关键事件法绩效
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响
绩效考核管理不当会给企业带来什么影响绩效考核管理不当会给企业带来什么影响绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核管理不当会给企业带来什么影响，希望你能从中得到感悟!绩效考核管理不当会给企业带来什么影响1.职位分析不到位一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且还有助于提升员工的个人职业技能。
也就是说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的起点与落脚点。
没有这两个基础作为参考，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。
而这种“感觉”往往存在偏差，甚至还会带来严重的后果。
由于不同职位的绩效考核重点不一样，因此，对于不同的职位，企业要用不同的考核指标来衡量。
2.盲目追求指标量化从定性的考核到定量的考核，目前我国的绩效考核越来越程序化、数目化，很多企业都希望能在正确的“算分”中“算”出公平。
为此，人力资源部门在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。
其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才流失。
3.反馈机制不健全在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，因为他们并不知道自己哪些优点获得了上司的青睐，所以很难再接再励。
而对于被没有评上优秀的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难改正自己的错误。
要知道，绩效管理就是为了提高员工的工作技能、为了员工的进步服务的。
如果考核者与被考核者没有足够的沟通，员工的进步将无从谈起。
4.缺乏战略指引和文化支撑绩效管理对很多企业来说都是非常重要的，因为它关系到企业战略执行的成效。
可以这么说，企业战略是引领绩效管理航向的明灯，企业文化是凝结绩效管理运行的粘合剂，缺少任何一个，绩效考核管理的价值都是发生改变。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
绩效考核方法有哪几种常见的形式
绩效考核方法有哪几种常见的形式因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。
店铺把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读！绩效考核的方法一、写实考评法实绩统计法现场观察法调查询问法行为记录法能力记录法表现记录法所受指导记录法过失记录法印象评价法普洛夫斯特法关键事件法二、绝对考评法等级考评法评级量表法等级择一法分数考评法减分考评法正负考评法评价赋分法成果记分法要素图示法评语表达法作业标准法三、相对考评法成果评定法个体排序法配对比较法强制分布法人物比较法其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
推荐常用绩效评估方法
推荐常用绩效评估方法1 图表打分法GRSM（Graphic Rating Scale Method）GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。
方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度；在评分栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。
由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。
这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。
指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA: Key Functional Area）,再进行总结分析出关键绩效指标（KPI: Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。
该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。
3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。
但这种方法比ARM的精确度更高。
方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。
这种方法也有不同的变形形式：一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优；另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分（0<n<K, n,K∈N+ ,K 为一评分最大值），而较劣者记1/n分，这样可以增加区分度，并且避免0在数字处理上的麻烦，便于使用数学方法对结果进行处理。
绩效考核的主要方法
图标尺度法（graphic rating scale）
步骤：
1、界定工作本身的要求。 这意味着必须确保主管 人员与其下属在他的工作职责和工作标准方面达 成共识；
2、评价实际的工作绩效。 这一步就是将下属雇员 的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标 准进行比较，通常要使用某些类型的工作绩效评 价等级表；
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法是由J·C·弗兰根提出，指考核 者通过观察、记录被考核者的关键事件， 而对被考核者的绩效进行评价的一种方法 。 关键事件是指哪些会对企业或部门的整 体绩效产生积极或消极重大影响的事件， 一般被分为有效性行为和无效行为。 具体做法： ①当有关键事件发生时，填在特殊设计的 考核表上； ②摘要评分； ③与员工进行评估面谈。
优点：方法简单,容易操作，为评估提供大量的不同 点数。
缺点：对各纬度分值的确定难度较大，管理者习惯评 定比较高的等级，失去了其真实反映绩效目标的意义 ；评价等级的描述相对比较模糊抽象，不同人评估标 准也不同。
适用：评估要素较少、相对简单的岗位
注意事项
图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。只能凭主 管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评 价结果。
图标尺度法（graphic rating scale）
姓名 职位 评价考核期间 评价考核者姓名 评价考核者职位 所属部门
评价尺度定义
1—未能达到工作要求 2—基本达到工作要求 3—全部达到工作要求 4—很好地达到工作要求 5—超过了工作要求
图尺度评价法（graphic rating scale）
如果你是安妮的部门经理直接主管你会怎么做？会不闻不问？会批评安妮早 退？还是给大家说明事情的经过？或者你还会有更好的处理方法呢？
如何强化绩效考核
如何强化绩效考核如何强化绩效考核绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
这是爱汇网店铺整理的如何强化绩效考核，希望你能从中得到感悟！如何强化绩效考核1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，进行科学的工作分析。
工作分析是任何行业绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度;为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标;需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时能够合理设置，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。
2、建立具体明确的绩效考评体系。
企业绩效考核体系的构建包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，综合全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。
另外，要实现绩效考评档案与人事管理档案的对接。
把每个员工年度绩效评价结果纳入人事档案管理，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、职务升迁的依据，从而激发每个员工的工作积极性。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具。
结合行业的具体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因素。
绩效考核指标的建立首先需要结合烟草企业的战略定位，确定企业级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标;最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。
CIM或CIT关键事件法-绩效
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
绩效相关名词
绩效管理绩效: （performance）绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核：（Performance appraisal）绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理:(management by objective,MBO)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法：(Target administration)目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：(Performance Plan)绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效目标：（Performance objective/Performance goal）绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
CIM或CIT关键事件法-绩效
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
岗位分析中关键事件法简介
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
绩效考核的主要种类
绩效考核工作是为提高员工工作绩效而制定的一套相关工作指标以及在员工工作过程中监督实施指标和在特定周期内检查指标完成情况的一个过程。
以下是爱汇网整理的一些绩效考核的主要种类，有兴趣的亲可以来阅读一下!绩效考核的主要种类1、按绩效考核的性质划分有：(1)定性考核、(2)定量考核。
2、按考核的主体划分有：(1)上级考核、(2)自我考核、(3)同级考核、(4)下级考核。
3、按考核的时间进行划分有：(1)日常考核、(2)定期考核、(3)长期考核、(4)不定期考核。
4、按考核的形式划分有：(1)口头考核与书面考核、(2)直接考核与间接考核、(3)个别考核与集体考核。
5、根据考核标准的设计方法划分有：(1)绝对标准考核、(2)相对标准考核。
此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
绩效考核的评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
绩效考核的考核方法1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
绩效考核的内容及目的
绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。
完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
即“360度考评方法”。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
绩效考核的目标原则方法
随着财会人员在企业中所承担职能的转变和地位的提升，如何对财会人员实施绩效考核与激励就成为了保证财会部门职能的实现、促使其在企业价值增值过程中发挥作用的重要手段。
这是爱汇网整理的绩效考核的目标原则方法，希望你能从中得到感悟!绩效考核的目标原则方法一、绩效考核目标1、检查业绩。
客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。
2、发现问题。
发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。
3、利益分配。
依据绩效考核结果对员工利益(绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等)进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。
4、人员激励。
通过对考核结果的应用(如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等)，落实“奖优罚劣政策，实现对员工的激励效果。
二、绩效考核原则1、客观公正公开原则。
客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。
如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。
2、二八原则。
在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的20%的指标。
3、木桶原则。
在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。
4、依据明确原则。
在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标;另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。
5、差别原则。
考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布(721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差)，避免考核结果过度集中、不好区分的现象。
6、奖惩挂钩原则。
无激励不考核。
离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。
绩效考评方法(MBA智库百科)
绩效考核常用方法介绍来源：MBA智库百科评语法评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。
评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。
被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。
这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。
评语法的评价：考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。
所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。
但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。
在我国，此法更是一种传统的考评方式。
但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。
关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术
识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法：关键事件技术关键事件技术—识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法3人力资源管理工具1.概念含义................................................................... .................................................................21.1.来源及含义................................................................... .................................................22.分析应用................................................................... .................................................................32.1.操作步骤................................................................... .....................................................32.2.信息收集................................................................... .....................................................42.3.应用要求................................................................... .....................................................52.4.应用程序................................................................... .....................................................52.5.应用范围................................................................... .....................................................52.6.运用注意事项................................................................... .............................................63.优点与局限性............................................................................................................................64.相关工具................................................................... .................................................................64.1.行为事件访谈法................................................................... .........................................64.1.1.概念含义................................................................... .........................................64.1.2.应用操作................................................................... .........................................74.2.行为锚定等级评价法................................................................... ...............................144.2.1.概念含义................................................................... .......................................144.2.2.应用步骤................................................................... .......................................144.2.3.优点与局限性................................................................... ...............................154.2.4.实例分析................................................................... .......................................155.参考书目................................................................... ...............................................................163人力资源管理工具1.概念含义1.1.来源及含义关键事件技术的英文全称是Critical Incident Technique，缩写为CIT。
绩效相关名词
绩效管理绩效: （performance）绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量与质量、工作效益。
绩效考核：（Performance appraisal）绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理:(management by objective,MBO)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理法：(Target administration)目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：(Performance Plan)绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效目标：（Performance objective/Performance goal）绩效目标（常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
如何避免绩效考核中的误差
如何避免绩效考核中的误差如何避免绩效考核中的误差绩效考核是指企业在既定的战略目标下，采用特定的标准对部门或员工的工作行为和工作业绩进行评估和衡量的过程。
这是爱汇网店铺整理的如何避免绩效考核中的误差，希望你能从中得到感悟!如何避免绩效考核中的误差绩效评估有四个目的：①为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据;②帮助企业改善绩效;③促进员工发展;④推动企业战略的实施和目标的实现。
一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。
但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统，却往往因为评估者造成的偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。
绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求，以及绩效，标准，并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。
一、偏误的种类1.晕轮效应偏误评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。
2.首因效应或近因效应偏误当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误;或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。
3.刻板印象偏误当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。
如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。
4.趋中偏误评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。
其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。
5.过宽或过严偏误评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。
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C I M或C I T关键事件法
绩效
集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重
点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤
下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR 英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
关键事件法
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显着影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键的步骤：
（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下和：1，导致该关键事件发生的条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生和是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？
（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项
1、调查的期限不宜过短
2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少
3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇
优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进
为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难，近年来提出了“扩展的CIT法”。
扩展的CIT法与传统的CIT法有较大的不同。
它的应用步骤如下：
（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树
立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
关键事件法在员工绩效管理中的作用
主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。