采购计划和采购预算(PPT32页)
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第四章 采购计划制定与采购预算
相关需求关系可以分为：水平需求关系、垂直需求关系。例 如，一个汽车制造厂对引擎的需求与该厂生产汽车的销售情 况相关。相关需求并非经受其他关联产品的影响。例如，办 公家具的需求与公司雇员的数量相关。
二、采购需求预测方法
（一）专家意见法
专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、 具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求 的方法。例如，由市场、销售和产品管理部 门的人员组成的小组，可以对某一产品的销 售量做出比较准确的预测。这种方法通常用 于供应需求两的预测。
专家意见法一般有以下两种形式：
1、情景分析法：是指专家小组成员根据假 定的条件，指出最有可能出现的需求情景。 其结果包括最好的和最差的情况以及在两者 之间最有可能出现的情况。
德尔菲法：是指专家小组成员在互相独 立的情况下，以匿名的方式分别进行需求预 测，然后将各个成员的意见进行比较，在对 不同之处进行讨论，最终达成一致结果。
二、采购预测的作用
采购预测的作用体现在以下几个方面：
① 预测是决策的基础。 ② 市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向及速
度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定 采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高 经济效益提供重要信息。 ③ 有助于掌握产品处理生命周期的哪一个阶段，以 决定采购策略，防止采购技术落后。 ④ 有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到 心中有数。 ⑤ 有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
Ft：对下一期的预测值； n：移动平均的时期个数； At-1：前期实际值； At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直
至前n期的实际值。
2、加权移动平均法
Ft=W1At-1+W2At-2+W3At3+…+WnAt-n
二、采购需求预测方法
（一）专家意见法
专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、 具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求 的方法。例如，由市场、销售和产品管理部 门的人员组成的小组，可以对某一产品的销 售量做出比较准确的预测。这种方法通常用 于供应需求两的预测。
专家意见法一般有以下两种形式：
1、情景分析法：是指专家小组成员根据假 定的条件，指出最有可能出现的需求情景。 其结果包括最好的和最差的情况以及在两者 之间最有可能出现的情况。
德尔菲法：是指专家小组成员在互相独 立的情况下，以匿名的方式分别进行需求预 测，然后将各个成员的意见进行比较，在对 不同之处进行讨论，最终达成一致结果。
二、采购预测的作用
采购预测的作用体现在以下几个方面：
① 预测是决策的基础。 ② 市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向及速
度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定 采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高 经济效益提供重要信息。 ③ 有助于掌握产品处理生命周期的哪一个阶段，以 决定采购策略，防止采购技术落后。 ④ 有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到 心中有数。 ⑤ 有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
Ft：对下一期的预测值； n：移动平均的时期个数； At-1：前期实际值； At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直
至前n期的实际值。
2、加权移动平均法
Ft=W1At-1+W2At-2+W3At3+…+WnAt-n
采购计划与预算编制PPT课件
（期初）
净需求
50
周
6
7
8
9
150 200 100 0
150 200 100 0
10 11 12
180 40 16 0
180 40 16 0
计划发出 50 100
150 200 100
180 40 160
期末库存 20 20
2．经济批量法(Economic Order Quantity,EOQ)
成
（二）统计分析 1. 对采购申请单汇总统计 2．对各个单位销售日报表进行统计 （三）ABC分析法 1．为确定ABC分类，先得进行统计分析，要选定一个合适的统计期。 2．分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量(或者采购量，下 同)，单价和销售额，并对各种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、 销售数量、销售金额。
凭证 摘 号码 要
入库 收 欠收
出库 发 欠发
库 存 订购
量
订购 单号
订购量
订购 交货日 交货
日
量
备注
SUCCESS
THANK YOU
2020/9/30
可编辑
5．物料标准成本的设定 6．生产效率 7．采购预算与价格预期 8．供应商供货能力及质量状况
表2-5
品名 适用
上旬
料号 规格 产品 工单号 用量
参与产品开发对品质安全性与性能采取最低可以接受的要求标准使用适当的材料寻找最低的总成本最关心材料是否可以取得对参数规格外观与公差采取较实际与经济性的看法对品质抱持一般性的眼光对材料的成本斤斤计较关心及时供货与供货商关系采购前期参与可达到共识技术先进设计完美物料可得性采购经济型零件的互换性性价比合理性研发对品质安全性与性能采取较严谨标准使用理想的材料对成本的关心有限对参数规格外观与公差采取近乎完美的看法对产品品质抱持概念抽象的眼光选择所需的材料关心产品的整体设计图21采购前期参与产品开发示意图2
第三章采购计划
采购计划的编制程序
步骤 了解市场需求 了解生产需求
准备订 单计划
评估订 单需求
准备订单背景资料
制作订单计划说明 书
分析市场需求
分析生产需求 确定订单需求
计算订 单容量
分析供应商资料 计算总体订单容量 计算承接订单容 确定剩余订单容量
制定订 单计划
对比需求与容量 综合平衡
确定余量认证计划
说明 根据市场需求确定生产需求计划 根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法MRP，具体操作步骤 如下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。 净需求量的计算公式为：净需求量=总需要量-预计到货量-预期库存量 包括订单物料的供应商信息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期等。
*说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的 时间、数量上的相互关系是什么
库存记录
库存轮胎数量700个
*反映物料及产成品的库存情况
采购数量 =4000700 =3300
采购计划的编制程序
1
2
3
4
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
了解市场需求 了解生产需求 准备订单背景
其次，生产计划方面的调整。目前联想通过电子商务和主要 的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000 多份订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速完 成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给 供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调 整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供 应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使 客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的 状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商
采购需求与采购计划培训课件(PPT 42页)
例如，根据上阶段的销售日报表的汇总，得到某种物 料需求的时间序列表，如下表所示。
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业 生产计划来进行需求分析，求出各种 物料的需求计划的过程。它必须要进 行严格的推导计算，不能凭空估计。 其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， 这个主生产计划靠预测和经营计划而生成。
（2）零部件的生产计划
在制造企业中，零部件的生产有两个用途： 一是用于装配主产品；二是用于提供社会维修企业， 对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养。这里 的零部件生产计划，主要是指社会维修企业所提出的 零部件的订货计划。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需 要分别提前多长时间，采购一些什么 样的原材料、零件、部件，需要采购 多少等资料。把这些资料汇总成一个 表，就是主产品零部件生产采购一览 表。
3.制定库存文件
采购人员从仓库保管员处了解主产品零部件 生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现
2.制定主产品的结构文件
主产品的结构文件根据装配主产品需要 的零件、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要 外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、 部件、原材料等，逐层求出主产品的结构层次。 每一个层次的每一个零部件都要标出需要数量、 是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。 所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些 原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。
采购需求与采购计划
教学目的和要求：
1.掌握采购需求的分析方法、采购计划的编制方法 与程序.
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
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公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
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• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
采购计划和采购预算
讨论： 1.请与小组成员研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战
➢ 应急计划
• 采购风险；替代品；库存
战略采购流程——西门子的实践
任务任任培与：务务训供确与评决草草选：：联应定利估定拟拟择商成选访初发实盟商策目益联反供合内机本择谈步管进送施略前 相盟馈应同部分分 和内 拟计理 行R性和 关商 文 沟管析析 培部 订F划者 定和新 者理入 本 通P训专 采和期战的 讨者围/商培家 购关的略供 论名品训策键审性应 并单采资略阅绩机商 确购料效性会定小指会发组标晤展((CK战AP略IT))监控
1 2 0 0
6 0 0
？？
1 8 0 0
9 0 0
第三节 采购预算
预算是一种用金额来表示的计划，是将企业 未来一定期间经营的目标通过数据系统地反 映出来，是对经营决策的具体化和数量化。
预算的作用：
1.保障战略计划和作业计划的执行； 2.协调组织经营资源； 3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5.对企业的财务状况进行监视
规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调
生产制造型企业的采购计划流程
需求计划
需求计划
预测 •统计预测 •判断因素的结合 •联合/一致决策过程
模拟/假设分析
安全库存计算
结果输入到主生产计划任务
短期 中期 长期
中期 长期 中期
编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息
• 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每 一具体时间段内生产数量的计划。 预期生产量＝预期销售量＋预期期末存货－期初存货
获得授权 然后实施
战略采购计划的内容
➢ 资源战略
• 品项战略：分类 • 来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域
➢ 应急计划
• 采购风险；替代品；库存
战略采购流程——西门子的实践
任务任任培与：务务训供确与评决草草选：：联应定利估定拟拟择商成选访初发实盟商策目益联反供合内机本择谈步管进送施略前 相盟馈应同部分分 和内 拟计理 行R性和 关商 文 沟管析析 培部 订F划者 定和新 者理入 本 通P训专 采和期战的 讨者围/商培家 购关的略供 论名品训策键审性应 并单采资略阅绩机商 确购料效性会定小指会发组标晤展((CK战AP略IT))监控
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第三节 采购预算
预算是一种用金额来表示的计划，是将企业 未来一定期间经营的目标通过数据系统地反 映出来，是对经营决策的具体化和数量化。
预算的作用：
1.保障战略计划和作业计划的执行； 2.协调组织经营资源； 3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5.对企业的财务状况进行监视
规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调
生产制造型企业的采购计划流程
需求计划
需求计划
预测 •统计预测 •判断因素的结合 •联合/一致决策过程
模拟/假设分析
安全库存计算
结果输入到主生产计划任务
短期 中期 长期
中期 长期 中期
编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息
• 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每 一具体时间段内生产数量的计划。 预期生产量＝预期销售量＋预期期末存货－期初存货
获得授权 然后实施
战略采购计划的内容
➢ 资源战略
• 品项战略：分类 • 来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域
第三章 采购战略及计划PPT课件
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第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
《采购计划与预算》幻灯片
2．评估订单需求
〔1〕分析市场需求。 〔2〕分析生产需求。 〔3〕确定订单需求。
3．计算订单容量
计算订单容量主要有以下四个方面的内容： 〔1〕分析供给资料。 〔2〕计算总体订单容量。 〔3〕计算承接订单容量。 〔4〕确定剩余订单容量。
4．制定订单方案
〔1〕比照需求与容量。 〔2〕综合平衡。 〔3〕确定余量方案。 〔4〕制定订单方案。
1.采购申请单汇总统计
要求下属各个单位每月提交一份物料请 购单，提出每个单位自己下月的采购品种和 数量。然后采购部门对这些表进展统计汇总， 统计出下月总的采购任务表，再根据此表制 定下个月的采购方案。
优点
〔1〕操作简单。 〔2〕容易完成采购任务。 缺点 〔1〕市场响应不灵敏。 〔2〕库存负担重，风险大。
❖ ni——是一个主产品中包含第i个零部件的个 数
❖ P0i——是第i个零部件下月的外订货数量。
❖ 月采购方案制成表
零部件名 C E F
下月需要量 90×2＋50=230 90×6＋40=580 5kg×90=450kg
3.2 采购方案的编制
采购方案就是为了维持正常的产销 活动，对在某一特定的期间内应在何时 购人多少何种材料的一种预先安排
•生产用物品采购计划 •维修用物品采购计划 •基本建设用物品采购计划 •技术改造措施用物品采购计划 •科研用物品采购计划等
4.按采购层次分类
采购方案按采购层次可分为
•战略采购计划 •业务采购计划 •部门采购计划等
小思考：
❖ 采购方案与预测有何区别？
一、编制采购方案的根底资料 1．生产方案。 2．设备维修方案和技术改造方案 3．用料清单。 4．存量卡。
❖ 例如，根据上阶段的销售日报表的汇总，得 到某种物料需求的时间序列表，如下表所示。
采购计划与采购预算
采购计划与采购预算：采购预算计划采购计划与预算编制采购计划的编制步骤制定采购计划的内涵篇一：如何做好采购计划与预算如何做好采购计划与预算采购计划是指采购人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。
采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致；协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。
对企业物流成本进行控制、监督。
那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了，采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题？采购人员应该如何做好采购计划与预算呢？此份资料包含了以下内容：一、采购数量计划二、采购预算（用款计划）编制三、影响采购计划于预算的因素一、采购数量计划1．编订采购数量计划的目的企业的经营自购人原料、物料开始，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售过程获取利润。
其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。
因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。
总的来说，数量计划应达到以下目的(1)预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。
(2)避免材料储存过多，积压资金，占用仓储空间。
(3)配合公司生产计划与资金调度。
(4)使采购人员事先准备，选择有利时机购人材料。
(5)确立材料耗用标准，以便控制用料成本。
2．采购数量决定流程采购数量决定流程图3．需运用的资料(1)生产计划。
由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。
销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量：而生产计划则依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。
(2)用料清单。
生产计划只列示产品的数量，若想直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，则须借助用料清单。
第七章 采购计划和预算 《采购管理》PPT课件
到哪家店买？花多少钱买？
根据库存进行需求分析
❖ 采购提前期 ❖ 订货点 ❖ 安全库存量 ❖ 订货批量 ❖ 订货周期
关于经济订货量/订货周期的计算公式要求会 用,并且会灵活运用
定量采购和定期采购
❖ 定量采购模式
If 库存量=最低库存点 then 订货量=EOQ
❖ 定期采购模式
If 订货间隔时间=固定周期 then 订货量=最大 库存容量 - 现有库存量
MRO预算通常由以往的比例来确定，然后根据库存和 一般价格水平中的预期变化来调整。
资产预算
固定资产采购的预算不仅要包括初始成本， 还要根据包括维护、能源消耗以及备用部 件成本等的生命周期总成本。
由于这些支出的长期性质，通常用净现值算 法进行预算和作出决策。
（二）采购预算的注意事项
•改变绩效评估方式 -找到影响预算实现的关键因素
❖ 采购职能的战略目标
采购职能的战略目标就是很好地管理为组 织提供产品与服务的供应关系，以支持组织的 总体目标的实现。
❖ 制订战略采购计划需要考虑的因素
产品与服务是已有的还是新开发的 某项产品与服务的市场动态 某项产品与服务的供应商之间的竞争 产品与服务的可得性 在途库存成本（如果是产品） 可能的供应商生产所需产品或提供所需服务的意愿
定期采购原理
❖ 预先确定一个订货周期T和一个最高库存量 Qmax，周期性地检查库存，求出当时的实际 库存量Q，已订货而还没有到达的物资量以及 已经售出但还没有发货的物资数量比，然后发 出一个订货批量Qi。 Qi的大小，应使得订货 后的‘名义库存’升高到Qmax 。
❖ 整个订货方法要解决以下问题
订货周期T的确定 Qmax的确定
定量采购的作业程序
现有库存
根据库存进行需求分析
❖ 采购提前期 ❖ 订货点 ❖ 安全库存量 ❖ 订货批量 ❖ 订货周期
关于经济订货量/订货周期的计算公式要求会 用,并且会灵活运用
定量采购和定期采购
❖ 定量采购模式
If 库存量=最低库存点 then 订货量=EOQ
❖ 定期采购模式
If 订货间隔时间=固定周期 then 订货量=最大 库存容量 - 现有库存量
MRO预算通常由以往的比例来确定，然后根据库存和 一般价格水平中的预期变化来调整。
资产预算
固定资产采购的预算不仅要包括初始成本， 还要根据包括维护、能源消耗以及备用部 件成本等的生命周期总成本。
由于这些支出的长期性质，通常用净现值算 法进行预算和作出决策。
（二）采购预算的注意事项
•改变绩效评估方式 -找到影响预算实现的关键因素
❖ 采购职能的战略目标
采购职能的战略目标就是很好地管理为组 织提供产品与服务的供应关系，以支持组织的 总体目标的实现。
❖ 制订战略采购计划需要考虑的因素
产品与服务是已有的还是新开发的 某项产品与服务的市场动态 某项产品与服务的供应商之间的竞争 产品与服务的可得性 在途库存成本（如果是产品） 可能的供应商生产所需产品或提供所需服务的意愿
定期采购原理
❖ 预先确定一个订货周期T和一个最高库存量 Qmax，周期性地检查库存，求出当时的实际 库存量Q，已订货而还没有到达的物资量以及 已经售出但还没有发货的物资数量比，然后发 出一个订货批量Qi。 Qi的大小，应使得订货 后的‘名义库存’升高到Qmax 。
❖ 整个订货方法要解决以下问题
订货周期T的确定 Qmax的确定
定量采购的作业程序
现有库存
采购计划与预算编制ppt课件
采购计划 的内容
包括： 认证计划订单计划
三、采购计划的目的和内容
四、采购计划的分类
(一)准备认证计划
(二)评估认证需求
(三)计算认证容量
(四)制定认证计划
认证计划的四个环节
o 认证计划的编制
(一)准备认证计划 1、接收开发批量需求2、接收余量需求3、准备认证环境资料4、制定认证计划说明书(二)评估认证需求1、分析开发批量需求2、分析余量需求3、确定认证需求(三)计算认证容量1、计算总体认证容量2、计算承接认证量3、确定剩余认证容量
二、定量分析法
(一)德尔菲法德尔菲法又叫专家调查法，一般由10 到 20位专家背靠 背独立对某一对象进行预测，由预测单位对专家的意见结 果进行综合处理，如果结果不符合需求，进行再次反馈修 正。经过三到四轮，预测的结果基本趋于一致，预测单位 即可做出预测判断。(二)客户意见推测法通过征询客户的潜在需求或未来购买计划的情况，了解 客户购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集意见的 基础上分析市场变化，预测未来市场需求。运用这种方法
o 第三步：求期望值E=PQ o 进20箱期望值=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300元o 进30箱的期望值= 0.3*200+0.5*450+0.2*450=375 元
o 进40箱的期望值=o 0.3*100+0.5*350+0.2*600=325元o 第四步：决策375元。o 所以进30箱为满意方案。
认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量 +机动数量开发认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间例2：在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数 量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓冲时间为10天，则：认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件 开发认证时间=30-10-10=10
包括： 认证计划订单计划
三、采购计划的目的和内容
四、采购计划的分类
(一)准备认证计划
(二)评估认证需求
(三)计算认证容量
(四)制定认证计划
认证计划的四个环节
o 认证计划的编制
(一)准备认证计划 1、接收开发批量需求2、接收余量需求3、准备认证环境资料4、制定认证计划说明书(二)评估认证需求1、分析开发批量需求2、分析余量需求3、确定认证需求(三)计算认证容量1、计算总体认证容量2、计算承接认证量3、确定剩余认证容量
二、定量分析法
(一)德尔菲法德尔菲法又叫专家调查法，一般由10 到 20位专家背靠 背独立对某一对象进行预测，由预测单位对专家的意见结 果进行综合处理，如果结果不符合需求，进行再次反馈修 正。经过三到四轮，预测的结果基本趋于一致，预测单位 即可做出预测判断。(二)客户意见推测法通过征询客户的潜在需求或未来购买计划的情况，了解 客户购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集意见的 基础上分析市场变化，预测未来市场需求。运用这种方法
o 第三步：求期望值E=PQ o 进20箱期望值=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300元o 进30箱的期望值= 0.3*200+0.5*450+0.2*450=375 元
o 进40箱的期望值=o 0.3*100+0.5*350+0.2*600=325元o 第四步：决策375元。o 所以进30箱为满意方案。
认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量 +机动数量开发认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间例2：在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数 量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓冲时间为10天，则：认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件 开发认证时间=30-10-10=10
采购计划与采购预算
战
略
某项产品与服务的市场动态
采
购 计
某项产品或服务的供应商之间的竞争
划
需
产品与服务的可得性
考
虑 的
在途库存成本
因
素
可能的供应商生产所需产品或提供所需服务的意思
二、战略采购计划
重申组织目标 确定有助于企业 目标的采购目标 分离出影响采购
目标的要素
战略采购计划过程
找出可供选择 的战略并分析 确定战略采购计划 研究实施的要素 获得授权然后实施
三、采购预算
企业长期计划与目标
企业年度计划与目标
整体收入与利润目标
行销计划（销货收入预算）
其他收入）
整体成本及费用预算
生产计划
推销费用预算
管理费用预算
采购预算
直接人工预算
制造费用预算
年度企业预算
其他费用预算
预计损益表 （收入成本利润）
预计资产负债表 （资产负债业主权益）
补助预算、现金预算 存货预算、资本支出预算其他
一、采购业务计划
编
生产计划
制
(Production Schedule)
采
购
计 划
用料清单
的
(Bill of Material BOM)
基
础
资 料
存量卡
(Rin Card)
生产计划是依据销售数量， 加上预期的期末存货减去
期初存货来制定的。
用料清单是由研究发展或 产品设计部门制定的，根 据用料清单可以精确地计 算出制造每一种产品的物
料需求数量。
建立物料的存量卡，表明某一物 料目前的库存状况，再依据需求 数量，考虑购料的时间和安全库 存量，算出正确的采购数量，然
《采购管理》课件
采购的重要性
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
06
采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
04
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采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
01
02
03
供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。
采购计划、预算、需求预测方法
2021/5/27
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二、编制采购计划的依据 七大依据
1．年度销售计划 2．年度生产计划 3．用料清单 4．存量管制卡 5．物料标准成本的设定 6．生产效率 7．价格预期
2021/5/27
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三、采购计划的目的和内容
采购计划 的目的
采购计划 的内容
（1）预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响 产销活动 （2）避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空 间 （3）配合公司生产计划与资金调度 (4) 使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料 (5) 确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成 本
在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数 量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓 冲时间为10天， 则： 认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件 开发认证时间=30-10-10=10
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例：采购人员估计法
某企业计划明年采购某种产品，现需预测其采购量，特召集甲、 乙、丙3名采购员征求他们对采购数量的意见。甲、乙、丙3人 预测结果如表:
试根据甲、乙、丙3名采购员的估计值为明年购进量做出决策。
人员
最高 采购量
甲 1500
概率 0.3
最可能 采购量
1800
概率 0.2
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2、概率预算
是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据 客观条件，做出近似的估计：估计他们可能变动的范围及 出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变 量在预期内的期望值的一种预算编制方法。
采购计划、预算、需求预测方法
（二）客户意见推测法 通过征询客户的潜在需求或未来购买计划的情况，了解客 户购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集意见的基 础上分析市场变化，预测未来市场需求。运用这种方法预 测的客观性大大提高。
（三）部门主管集体讨论法
通常由高级决策人员召集销售、采购、财务、研发等各 部门主管开会讨论。与会人员充分发表意见，提出预测值， 然后由召集人按照一定的方法，对所有单个的预测值进行 处理，即得预测结果。 这种方法的优点是：简单易行，不需要统计历史资料等 准备，汇集了各主管的经验和判断，缺点是由于是各主管 的主观意见，故预测缺乏严格的科学性。
在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数 量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓 冲时间为10天， 则： 认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件 开发认证时间=30-10-10=10
开关剩余订单容量=9-7.7=1.3万个
（四）制定订单计划
1、对比需求与容量 2、综合平衡 3、确定余量认证计划 4、制定订单计划 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间
第二节 采购预算
一、预算的含义 预算就是一种用数量来表示的计划，它是指在计划
包括：认证计划
订单计划
四、采购计划的分类
认证计划的编制
认证计划的四个环节
（一）准备认证计划 （二）评估认证需求 （三）计算认证容量 （四）制定认证计划
（一）准备认证计划 1、接收开发批量需求 2、接收余量需求 3、准备认证环境资料 4、制定认证计划说明书 （二）评估认证需求 1、分析开发批量需求 2、分析余量需求 3、确定认证需求 （三）计算认证容量 1、计算总体认证容量 2、计算承接认证量 3、确定剩余认证容量
（三）部门主管集体讨论法
通常由高级决策人员召集销售、采购、财务、研发等各 部门主管开会讨论。与会人员充分发表意见，提出预测值， 然后由召集人按照一定的方法，对所有单个的预测值进行 处理，即得预测结果。 这种方法的优点是：简单易行，不需要统计历史资料等 准备，汇集了各主管的经验和判断，缺点是由于是各主管 的主观意见，故预测缺乏严格的科学性。
在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数 量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓 冲时间为10天， 则： 认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件 开发认证时间=30-10-10=10
开关剩余订单容量=9-7.7=1.3万个
（四）制定订单计划
1、对比需求与容量 2、综合平衡 3、确定余量认证计划 4、制定订单计划 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间
第二节 采购预算
一、预算的含义 预算就是一种用数量来表示的计划，它是指在计划
包括：认证计划
订单计划
四、采购计划的分类
认证计划的编制
认证计划的四个环节
（一）准备认证计划 （二）评估认证需求 （三）计算认证容量 （四）制定认证计划
（一）准备认证计划 1、接收开发批量需求 2、接收余量需求 3、准备认证环境资料 4、制定认证计划说明书 （二）评估认证需求 1、分析开发批量需求 2、分析余量需求 3、确定认证需求 （三）计算认证容量 1、计算总体认证容量 2、计算承接认证量 3、确定剩余认证容量
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船到入库 后总存量
一、采购业务计划
ERP 面向供需链
MRPⅡ 面向企业内部 MRP 物料
物料/资金 需求市场/制造企业/供应市 场
MRP、MRPⅡ、ERP的关系
一、采购业务计划
主生产计划
零部件库存 在制品文件
MRP计算 1、生产哪些零部件、数量多少？ 2、何时下达零部件生产任务、何 时交货？
计划下达的任务 （订购/生产）
初期MRP处理过程
产品结构文件 （BOM）
订购余额文件
一、采购业务计划
MRP系统的输入信息：主生产计划、库存状态与产品结构信息。
主生产计划是指将计划时间内（年、月）每一时间周期（月、旬、周等） 最终成品的计划生产量。它表示计划需求每种成品（产品）的数量和时 间。
库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料（统称为项目） 的库存状态信息，主要包括以下内容： 1）当前库存量：工厂仓库中实际存放的可用库存量。 2）计划入库量（在途量）：根据正在执行中的采购订单或生产订单， 在未来某个时间周期项目的入库量。 3）提前期：指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对采购件来 说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的 时间。 4）订购批量：在某个时间周期向供应商订购某项目的数量。 5）安全库存量：为预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经 常应保持的最低库存数量。
用料清单 生产效率 物料标准成本的设定
一、采购业务计划
某电子公司采购计划表
三月底库存
四月
五月
六月
材材 材
料料 料 编名 规 号 称 格 仓库
验 收 前
已 购 未 入 量
总 存 量
计 划 用 量
本 月 底 结 存
已 购 未 入 量
总 存 量
计 划 用 量
本 月 底 结 存
已 购 未 入 量
总 存 量
采购
Purchasing Management
管
理
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采购计划和采购预算
采购业务计划 战略采购计划 采购预算
一、采购业务计划
采购计划：是为了维持正常的产销活动，对在某一 特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预 先安排。
预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动； 避免材料储存过多、积压资金和占用存储的空间； 配合公司生产计划与资金调度； 使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料； 确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。
一、采购业务计划
分析市场需求
评
估
订
分析生产需求
单
需
求
确定订单需求
一、采购业务计划
分析供应资料
计
算 计算总体订单容量
订
单 容
计算承接订单容量
量 确定剩余订单容量
总体订单容量是多方面内容的组 合，其中主要是两个方面：一是 可供给物料的数量，另一方面是
可供给物料的交货时间。
承接订单是指某供应商在指定的 时间内已经签下的订单。
剩余订单容量是指某物料所有供 应商群体的剩余的可供物料的总
量。
物料剩余订单容量＝物料供应商群体总体订单容量－已承接订单量
一、采购业务计划
对比需求与容量
制
定
综合平衡
订
单 计
确定余量计划
划 制定订单计划
综合平衡是指综合考虑市场、生产、 订单容量等要素，分析物料订单需 求的可靠性，必要时调整订单计划， 计算容量不能满足的剩余订单需求。
市场销售计划。
准
备
了解生产需求
订
单 计
准备订单背景资料
划 制定订单计划说明书
生产需求在采购中也可称为生 产物料需求。在MRP系统中， 物料需求计划是主生产计划的 细化，它主要来源于主生产计 划、独立需求的预测、物料清 单、库存信息。编制物料需求 计划的主要步骤：决定毛需求、 决定净需求、对订单下达日期
料需求数量。
建立物料的存量卡，表明某一物 料目前的库存状况，再依据需求 数量，考虑购料的时间和安全库 存量，算出正确的采购数量，然
后开具请购单，进行采购。
一、采购业务计划
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
一、采购业务计划
了解市场需求
市场需求是启动生产供应程序的基 础，要想制定比较准确的订单计划， 首先必须掌握市场需求计划或者是
一、采购业务计划
MRP系统的输入信息：主生产计划、库存状态与产品结构信息。
产品结构又称为零件需要明细表，或称BOM表。
M
0层
B（1）
E（2）
C（2）
1层
1
C（1）
2
2
D（1）
4
2层
2
D（1）
4
1
11
12
1
11
12
3层
4层
二、战略采购计划
组织或企业战略计划 业务战略计划
职能或部门战略计划
二、战略采购计划
计 划 用 量
本 月 底 结 存
700
500 1200 800 400 1400 1800 1200 600 1800 2400 1600 800
一、采购业务计划
某人造纤维公司采购数量计划表
本日存货
供 应 商
本日存货 订购 耗用期限 日期
日期 存量
申请 日期
开出 日期
装船量
装船
开船 日期
抵达 日期
及订单数量进行计划。
一、采购业务计划
了解市场需求
准
备
了解生产需求
订
单 计
准备订单背景资料
划 制定订单计划说明书
订单背景是在订单物料的认证 完毕之后形成的，订单背景资 料主要包括：订单物料的供应 商消息；订单比例信息；最小
包装信息；订单周期。
订单周期是指从下单到交货的时间间隔， 一般是以天为单位的。
如果容量小于需求则产生剩余需求，对剩 余需求，提交计划制定者处理，并确定能 否按照物料需求规定的时间及数量交货。
一份订单包含的两方面内容：下单数 量和下单时间。
下单数量＝生产需求量－计划入库量－现有库存量＋安全库存量
下单时间＝要求到货时间－认证周期－订单周期－缓冲时间
一、采购业务计划
年度销售计划 年度生产计划 存量管制卡
目标的优先权 目标的整合 目标的可测性
二、战略采购计划
什么？ 重点？ 多少？ 谁？ 什么时候？ 价格多少？ 在哪里？ 怎样？ 为什么？
制造还是购买？标准化还是差异化产品？
质量还是成本？供应商的参与程度？
大量还是少量？（库存）
集中还是分散、员工素质、高层管理介入 现在还是以后？提前购买？
一、采购业务计划
生产计划
(Production Schedule)
用料清单
(Bill of Material BOM)
存量卡
(Rin Card)
生产计划是依据销售数量， 加上预期的期末存货减去
期初存货来制定的。
用料清单是由研究发展或 产品设计部门制定的，根 据用料清单可以精确地计 算出制造每一种产品的物