BCP业务连续性计划2015(紧急应变程序)

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Байду номын сангаас
BCP发展与运作
6.3营运复原计划 (1)BCP 计划展开的三阶段流程（如BCP架构展开图所示），执行时 机为事故发生后~数月（如架构展开图R1~R2 说明），各部门在BCP 小组领导下，逐步展开复原工作，研拟复原计划应依据前项BCP规划 资料，将可能的损失及其对企业营运的影响皆应辨认清楚，包含： A.订立最高可容许的停工时间 B.确认恢复企业营运所需的重要功能及资源，如电力、原物料、供货 商.等 C.评估营运替代方案
2
10
20
■高风险 □低风险
■中风险 □低风险 ■高风险 □低风险 □高风险 ■低风险
大批量退货
4
6
24
实体危机 停水停电
4
8
32
主要设备故障
4
5
20
人员危机 人力不足
生产作业活动中断、客户流失及公司财 务损失。
4
10
40
■高风险 □低风险
二、风险评估准则： 1.发生率(造成风险的机率)
评估标准
很高:无可避免 1 in 3 1 in 8 高:可重复发生 中:偶尔发生 1 in 20 1 in 80 1 in 400 低:可能性较低 1 in 2000 1 in 15,000 很低:不可能发生 1 in 150,000 ≦1 in 1500,000 9 8 7 6 5 4 3 2 1
自然灾害-地震
16
自然灾害-火灾 自然危机 自然灾害-水灾
2
8
16
2
9
18
危险传染病
人员伤害与情绪不安，致使生产作业活 动中断及公司财务损失。
无法顺利如期交货，致使客户流失及公 司财务损失。 生产设备及人员无法正常作业活动中断、 客户流失及公司财务损失。 人员伤害与情绪不安，致使生产作业活 动中断及公司财务损失。
BUSINESS CONTINUITY PLAN 业务连续性计划
XXXX（XX）有限公司
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BCP
BCP管理目的 BCP管理范围、权责及定义 BCP管理架构流程 BCP推动组织图 风险评估分析 发展与运作 a. 发展紧急应变计划
b. 危机管理计划 c. 营运复原计划 d. 文件管理与整合 e. BCP演练与稽核 f. BCP定期审查
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BCP发展与运作
6.2危机管理计划 (1)风险评估属高度风险者，应正确且迅速传至高阶主管并进行监督与 管理，使高阶主管能做出正确决策，以顺利启动复原工作。 (2)危机处理步骤： A.有效掌控灾难发生后的初期阶段，对内及对外所有重要的沟通联系 。 B.有效与媒体、政府官员、顾客、供货商、股东、员工及员工家属沟 通 C.事故发生至48 小时内（如图二C1~C2 说明），迅速由BCP小组接 管，藉以充分掌握内部及外部之沟通管道及信息监督。 D.复原计划启动。
一、企业风险评估分析
风险类别 危机状况 营运冲击分析 厂房、设备毁损、人员伤害，致使生产 作业活动中断及公司财务损失。 厂房、设备毁损、人员伤害，致使生产 作业活动中断及公司财务损失。 厂房、设备毁损、人员伤害，致使生产 作业活动中断及公司财务损失。 发生率 (1~10) 2 严重度 (1~10) 8 风险 风险评估判定 ■高风险 □低风险 ■高风险 □低风险 ■高风险 □低风险
6.5 BCP演练与稽核 6.5.1 BCP 计划必需每年定期予以测试以确保其在灾难发生时能够执行， 以使各部门熟悉BCP 应变流程，并Review 修订BCP 计划，以确保BCP 计划能真正发挥效用。 6.5.2 BCP 计划必须随时修订以符合实际信息，且应由稽核单位不定期稽 核，确保计划之适用性及有效性，而置于公司之BCP 计划文件必须在24 小时中随时可由负责单位取得，并制做备份存于他处。 6.6BCP 定期审查 管理阶层应定期审查BCP，以确保计划其规模与性质是符合组织本身需 求。
等
级
处
置
行
动
低风险 中风险 高风险
若状况发生由各权责主管处理，处理结果呈报BCP小组。 若状况发生时启动急应变计划，处理结果呈报BCP小组 若状况发生时启动急应变计划、危机管理计划、营运复原计划
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BCP发展与运作
BCP 运作主要依据风险评估展开细部规划，发展紧急应变计划、
危机管理计划、营运复原计划等。 6.1发展紧急应变计划 (1)如何紧急应变？让紧急应变小组发挥功能，使灾害损失最低紧急应 变指在重大事故，如人员伤亡、火灾、洪水、化学物品外泄等发生后 一个小时（如图二E1~E2 说明）之内所应采取的行动。 (2)依照风险分析属中、高风险之危机项目即订定紧急应变计划如下： A.自然灾害应变计划 B.人力不足应变计划 C.危险传染病紧急应变计划 D.主要设备故障应变计划 E.停水停电紧急应变计划 F.大批量退货时紧急应变计划
相关文件
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BCP目的
目的： 此计划系防止公司营运活动中断，保护重要营运过 程不受重大故障或灾难的影响。藉由实施营运持续管理作 业，结合预防和复原控制措施，将灾难和安全缺失（可能 是于自然灾害、意外、设备故障和蓄意行为等引起） 造 成的中断情形降低到可接受的等级。 此计划将鉴别威胁组织的潜在冲击，提供建立弹性的架构 ，以保护股东、组织声望、客户与活动利益，建立有效因 应能力之整体管理程序。其包括各种相关计划，如紧急作 业程序、复原程序….
(2)依照风险分析属中、高风险之危机项目即订定营运复原计划如下： A.地震、火灾、水灾营运复原计划 B.大流行病营运复原计划 C.供货中断营运复原计划 D.员工大量离职重营运复原计划
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BCP发展与运作
6.4文件管理与整合 上述各项计划必需详载于文件并与相关人员充份沟通，保持更新避免误 用且与组织文件管理系统进行整合，包括: BCP小组名单与联络电话、外 部机构联络清单、紧急逃生流程、重要机械设备清单, 辅助设备清单、重 要供货商清单、计算机整合制造持续计划及IT 持续计划，如可行应规划 产能转移规划，以利在实时且有效的恢复企业运作所需的重要功能，以 降低冲击并保持企业价值。
可能性
≧1 in 2
等级
10
2.严重度(对生产活动、客户、员工等的影响程度)
严重度等级 分数
无影响
非常轻微 轻微 不重要 中度 重度 较重大： 很重大 严重 非常严重
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.风险系数决定 风险系数＝发生率×严重度，严重度八分以上，即列为高风险。
风险系数
1~19 20~29 21~30
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BCP架构展开图
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BCP推动组织图
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BCP风险评估分析
范围企业风险评估分析
(1)企业风险评估系设计用以鉴别重大风险及应变或危机处理方 案的活动，风险评估结果分为三个等级： A.低风险：若状况发生由各权责主管处理，处理结果呈报BCP 小组。 B.中风险：若状况发生时启动急应变计划，处理结果呈报BCP 小组。 C.高风险：若状况发生时启动急应变计划、危机管理计划、营 运复原计划。 (2)风险评估目前以自然危机、实体危机、人员危机等几大类,分 别依据其发生率、严重度来鉴别风险大小。 (3)评估数据如附件(一)
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BCP管理定义
范围： 此计划适用于公司重大营运中断，包含各种导致产品或服 务无法交付之状况及期间. 此计划并不适用于轻微营运问 题(可以一般作法解决之状况). 此计划尚包括各种相关特定 子计划.
权责： BCP小组。 定义: BCP: Business Continuity Planning企业营运持续计划
相关文件：
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紧急应变计划
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紧急状况准备及应变程序
3
紧急应变程序
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